デジタルプラットフォーム力を実現させているものは何か？

デジタルプラットフォーム力を 実現させているものは何か？ B-frontier研究所 高橋 浩

問題意識 • プラットフォーム企業の容赦ない成長が続いて いる。 • しかし、よく観察すると、プラットフォーム企業が どれも調子が良いわけではなさそうである。 • では、この相違は何に起因しているのだろう か？ • また、特権的プラットフォーム企業は開発者や消 費者にどのような影響を与えているのだろう か？ • これを明らかに出来ればDX化推進のビジネス環 境では有用な情報になると考えられる。 • そこで探索してみる。 2

目次 1. はじめに 2. プラットフォーム力を評価する枠組み 3. 事例評価 1. 2. 3. 4. 5. ライドシェア PCゲーム ライブストリーミング Apple テスラ自動車 4. プラットフォームの排他的行為の評価 5. これからのプラットフォームビジネス 3

１.はじめに テスラが時価総額1兆ドル超え • 他の１兆ドル超え企業はGoogle,Apple, Amazon,Microsoft,サウジアラムコ • 上場以来11年で達成。1兆ドルに達するス ピードはFacebookに次ぐ。 • 米ハーツからのEV10万台受注もあるが、 半導体危機も上手くしのいでいる。 – 半導体、バッテリーなどを自社生産の方向へ ① 独自エコシステムを構築しながら、 ② 垂直統合企業への構造シフトも - Appleに似ているのかも？ 4

改めて問われる内容 • 特定プラットフォーム企業が容赦ない成長を 持続しているのは何故だろうか？ • 何がデジタルプラットフォーム市場で優位を 生み出す条件だろうか？ – プラットフォームが消費者や売り手に対するゲー トキーパー役を果たすのは当然だが、 – 特定の支配的プラットフォームは消費者、売り手や ライバルプラットフォームへの対応能力を如何にして 生み出しているのだろうか？ 5

最近の事例の傾向 • プラットフォーム市場で各種プラットフォームの競 争力には相違があるように見うけられる。 • 消費者をコントロールする能力がある程度制限 されているプラットフォームがある – 例：ライドシェア、PCゲーム、ライブ ストリーミング • 一方で、依然として消費者のコントロールに成功 している企業がある。 – 例：AppleのAppStoreプラットフォーム この相違を明らかにしたい 6

リサーチクエスチョン • 何故、Appleは消費者、売り手のコントロール に成功し続けているのだろうか？ – AppleはAppStoreプラットフォームの力を行使して、 一部のアプリ開発者にとっては過剰と思われる AppStore利用で30%もの手数料を維持し続 けている（10年間以上）。 • これは消費者にどのような影響を与えている だろうか？ • また、Appleとテスラに類似点はないだろう か？ 7

2.プラットフォーム力を評価する枠組み プラットフォーム力を評価する枠組み • プラットフォームは「ボトルネック」と「避けられ ない仲介者」の組合せ構造になっている。 • この構造においてプラットフォームにとって特 に重要な定性的属性「相対的交換可能性」に 注目する。 – プラットフォームは「交換可能性」が低い場合にプ ラットフォーマーにメリットがある。 ⇒プラットフォームを価値あるものにするのに不可 欠な排他的行為が可能になるから – 一方、あまりの排他的行為は売り手（アプリ開発 者など）や消費者の離反を招くリスクがある。 この構造を可視化したい 2,3,4節は主に、Michael G Jacobides, What Drives and Defines Digital Platform Power? A framework, with an illustration of App 8 dynamics in the Apple Ecosystem, Evolution white paper April 19, 2021.を参考に加筆、修正した。

プラットフォーム力を可視化する５つの尺度 ① プラットフォームは多数の消費者に排他的にア クセスできるか？ ② 消費者はプラットフォームを切り替えるのが難 しいか？ ③ プラットフォームは売り手（アプリ開発者な ど）を簡単に代替できるか？ ④ 消費者はネットワーク効果の恩恵を受けてい るか？ ⑤ プラットフォームには確立されたネットワーク/エ コシステムのロックイン効果があるが、その参 入障壁は高くなっているか？ 9

５つの尺度の解説 ① 競争の激しい市場ではさまざまなチャネルを介 して消費者にアクセスする試みが行われるので、 特定プラットフォームが多数の消費者に排他的 にアクセスするのは難しくなる。 ② 消費者が複数プラットフォームを使用したり、短 時間でプラットフォームを簡単に切り替えること が難しいと、売り手（アプリ開発者など）も無理 にプラットフォームを切り替えると消費者へのア クセスを放棄せざるを得なくなる。 10

５つの尺度の解説（続） ① 多くの売り手が同様の商品やサービスを提供し ③ ていて、消費者が売り手を簡単に切り替えるこ とができると、プラットフォームは特定の売り手 の離脱に影響を受けないため、売り手に圧力を かけて、競争を排除することができる。 ④ 売り手が消費者に提供する価値を最大化する ② ため、一つのプラットフォームだけでなく、複数 プラットフォームにサービスを提供していると、 最初のプラットフォームへのサービスを放棄す る（あるいは放棄させられる）と、酷く害を受ける ことがある。 （売り手はそのプラットフォーム上の消費者にアクセスできなくなるだけ でなく、他プラットフォーム上の消費者に提供する価値も低くなる（ネッ 11 トワーク効果の為））

５つの尺度の解説（続） ⑤ プラットフォームが消費者へのアクセスを制御 ① できている場合は消費者規模が大きく強いネッ トワーク効果を保有していることが多い。そうす ると、売り手は消費者へのアクセスを巡ってプ ラットフォームによって他の売り手と競争させら れたり、独占価格を要求されたりすることになる。 12

３.事例評価 1.ライドシェア・プラットフォーム • プラットフォームは乗客の支払いから一定のサービス料 を受け取る。運転手、乗客ともに複数プラットフォーム （Uberとlyftなど）に登録していることが多い。 （間接的ネットワーク効果） 更なる運転手 運転手 乗客 ﾏﾙﾁﾎｰﾑ ﾏﾙﾁﾎｰﾑ 更なる乗客 （間接的ネットワーク効果） 13

ライドシェアのプラットフォーム力 • このような環境ではプラットフォーム力はかなり制約される。 ① 消費者への排他的アクセスを制御できない。 × ② プラットフォームの切り替えは簡単に行える。 × 乗客は運転手を簡単に切り替えられるが、運転 ③ 手はプラットフォームに一定程度拘束される。 △ 乗客は他プラットフォームの乗客（乗客群）から ④ の影響に悩まされることがない。 乗客と運転手のどちらも複数プラットフォームを利 用できるので、より多くの参加者をライドシェア市 ⑤ 場に引き込みはするが（系全体のネットワーク効 果はあり）、特定プラットフォームの参入障壁を 高くする訳ではない。 × × 14

2.PCゲーム・プラットフォーム • プラットフォームはゲーム販売とゲーム内購入から一定割合の収益 を受け取る。トップゲーム開発者は（契約によって）特定プラット フォームとリンクすることがある。 一部で独 占契約 Steam*1 Epic Game Store ﾏﾙﾁﾎｰﾑ ゲーム開発者 顧客 Good Old Games Origin *1:Steamは市場シェア50~70％で市場リーダー（2019年の月間ｱｸﾃｨﾌﾞﾕｰｻﾞｰ 数9,500万人超え）（Apple,Microsoftはユーザー数、ゲーム数ともに限定的）15

PCゲームのプラットフォーム力 • PCゲームのプラットフォーム力は限定的である。 消費者への排他的アクセスを制御できるプラット フォームはない。 ② プラットフォームの切り替えは簡単に行える。 ① 多くは置き換えが容易だが、高度に差別化された ③ ゲームは簡単には置き換えができないことがある （独占契約などにより）。 殆どのゲームはプラットフォーム上のプレイヤーの ④ 臨界量に達すると、それ以上の追加による利益は あまりない。 既存のトッププラットフォーム（Steam）は潜在 的ライバルへの参入障壁を高めてはいるが、Epic ⑤ の追撃も著しい。参入障壁は限定的。但し、系 全体のネットワーク効果はあり。 × × △ × △ 16

3.ライブストリーミング・プラットフォーム • プラットフォームはストリーマーへの寄付とストリーマーのサブスク リプションからの収益の一部を受け取る。トップストリーマーは （契約によって）特定プラットフォームとリンクすることがある。 一部で独 占契約 Twitch*1 Youtube ﾏﾙﾁﾎｰﾑ ストリーマー 顧客 Facebook Gaming Mixer*2 *1:Twitchが老舗（月間ｱｸﾃｨﾌﾞﾕｰｻﾞｰ数3,750万人超え、ストリーマー200万人） 17 *2：MixerはMicrosoftに買収された。

ライブストリーミングのプラットフォーム力 • ライブストリーミングのプラットフォーム力は限定的である。 消費者への排他的アクセスを制御できるプラット フォームはない。 ② プラットフォームの切り替えは簡単に行える。 ① 多くは置き換えが容易だが、トップストリーマーは ③ 簡単には置き換えができないことがある（利権は トップストリーマーの方が大きいことが多い）。 ④ ライブストリーミングではネットワーク効果は弱い。 新規プラットフォームはトップストリーマーに特別な 機能や報酬を用意して競争している。しかし、既 ⑤ 存トッププラットフォームのTwitchも追加策を継 続し手数料下げなどで対抗している。参入障壁は 限定的。但し、系全体のネットワーク効果はあり。 × × △ × △ 18

4.AppleのAppStoreプラットフォーム • AppStoreは強力なプラットフォーム力を保有している。 AppStoreプラットフォームは次の理由で消費者 への排他的アクセスを制御できる。 1. 売り手が消費者にリーチする唯一の方法が AppStore経由であり他の代替手段はない。 ① 2. Appleはこのような環境をiPhone, iOS, AppStoreの全体構造で実現している。 3. 売り手はWebアプリを介して消費者にアクセ スできると示唆されることがあるが、利用環境 （モバイル中心）の制約、性能低下などで現 実的な代替策にはならない。 〇 19

iPhoneユーザーは次の理由でiOSにロックインさ れており、androidへの切り替えはかなり難しい。 1. iPhoneの価格はかなり高いため、通常、切り 替えはアップグレードの期限まで待つ。 2. 殆どの消費者は既に多くのアプリを所有/使 用しており、OS間でのデータやアカウントの転 送にはかなりの時間がかかる。転送が不可能 ② 〇 なこともある。 3. AppleはiPhone周辺にHWエコシステムを 形成しており、切り替えに時間/コストがかかる 上、場合によってはサービスレベルが低下する。 4. Appleは消費者をロックインする消費者プロ グラムを導入している（例：毎月支払いほ か）。 ⇒次頁図参照 20

消費者はiPhoneから離れてandroidに切り替えよう とすると重大な摩擦に直面する ｼﾝｸﾞﾙﾎｰﾑ Androidﾕｰｻﾞｰ 消費者が、AppStoreの手 数の負担増に応じてデバイス を切り替える可能性は低い ﾏﾙﾁﾎｰﾑ アプリ開発者 ｼﾝｸﾞﾙﾎｰﾑ iPhoneﾕｰｻﾞｰ 21

次の理由でiPhoneはこの条件に合致しない。 1. 消費者は１つのOS（iOSまたはandroid） しか利用しない傾向がある。 ③ 2. 従って、AppStoreで特定アプリを提供して いる売り手は同じ消費者にGoogle Playで 同じアプリを提供することができない。 ー ネットワーク効果の影響を受けている。 1. AppStoreを介して、登録アプリ群とユーザー 群間には強力なネットワーク効果がある。 2. そこで、消費者に提供する価値を最大化する ため、売り手は様々なプラットフォームでサービ ④ スを提供することがある。 3. この状態で、もし、一方のプラットフォーム （AppStore）から追い出されるとiPhone 全ユーザーを失うので、プラットフォームから退 出することができない。 ⇒次頁図参照 〇 22

両プラットフォームでのアプリ開発者は、もし一方のプラッ トフォームから追い出されると、滞在を交渉できなくなる 一方のプラットフォームを追い出 された開発者は、そのプラット フォーム上の全ユーザーを失い、 他クロスプラットフォーム開発者 との競争力が低下する ｼﾝｸﾞﾙﾎｰﾑ Androidﾕｰｻﾞｰ アプリ開発者 ｼﾝｸﾞﾙﾎｰﾑ iPhoneﾕｰｻﾞｰ 23

AppStoreプラットフォームは次の理由で高い参 入障壁を維持している。 1. Appleは既に売り手の臨界量を確立している。 2. このクリティカルマスの売り手群が多くの消費 者を引き付けている。 3. そして、これに起因するネットワーク効果が AppStoreの周辺に競争上の障壁を形成し ⑤ 〇 ている（約9億台のiPhoneとAppStore上 の約185万本のアプリ群により）。 4. そのため、仮に競合他社が充分な量のアプリ を引き寄せたとしても、AppleがiOSデバイス でのAppStore代替物を許可していないので、 競合他社はAppStoreユーザーへのアクセス ができず、Appleと真の意味で競争できない (androidは広告モデルで共存しているのみ)。 24

プラットフォーム力比較（中間まとめ） 1. 特権的プラットフォームになるには当該プラット フォームが顧客にシングルホームを強要させられる （あるいは顧客が甘受する）サービス環境を提 供できるかどうかが分岐点になる。 2. このためには当該プラットフォームは当プラット フォームだけを仲介とした売り手と顧客間のネット ワーク効果を発揮できる臨界量を達成しておく必 要がある。 3. こうなってしまえば、新たに加わる売り手も顧客も 継続的に制御が可能になる。 4. 現実的には、このような環境の実現には新市場 に向けた先進的取組みの是非がポイントになる。 25

5.テスラのプラットフォーム • テスラは“動くスマホ”への先駆的取組みで先行していると考えられる。 *1 ﾃｽﾗ関係 補完品群 未 来 の 各 種 補 完 品 テスラ自動車 CASE時代の新た な自動車群（今後） 顧客 未 来 の 顧 客 群 *1: ファンクラブのコミュニケーションツール、スマホでの自動車所在/属性 確認機能、バッテリー関係エコシステム群、車の機能アップデート（ダ ウンロード）サービスなど、各種（現在は自社開発製品が中心） 26

テスラのプラットフォーム力 • Appleに類似のプラットフォーム力を実現できる可能性がある。 ① ② ③ ④ 一定の臨界量を先行して達成できれば、消費者 △ への排他的アクセスを制御できる可能性がある。 現状では不明だが、新規顧客がテスラから乗り換 △？ えるプラットフォームは登場していない。 シングルホームを確立できるかどうかは未知数 ー テスラ圏の小規模なネットワーク効果は発生しつ △ つあると考えられる。 現在、ブランド効果によるロックイン効果はありそ うである。但し、ベンツなどの高級EVカー自体は ⑤ 登場しているので、真に「車は動くスマホ」スタイル △？ の車がどのようなペースで登場してくるかに依存す るかと思われる。 27

４.プラットフォームの排他的行為の評価 Appleの排他的行為 • AppleはiPhone,iOS,AppStoreで構成される特 権的プラットフォームを維持している。 • 特にAppStoreでのアプリ販売に30%の手数料 を請求しているのが目立つ。 – AppStoreは立上げから10年以上経過しており、 – AppStoreの機能はダウンロードと支払いに限定さ れている。 – これは（市場で予想されるレートに比して過剰な） 排他的行為と考えられる。 これがアプリ開発者、消費者に与える影響を次頁 以降で述べる。 28

開発者への影響 • 全般的問題点 – 開発者はAppStoreの30%の手数料を全て消費者 に転嫁できないが、少なくとも消費者向け価格は 上昇し、アプリとアプリ内購入は減少する。 – 結果、マージンの減少はイノベーション、研究開 発などへの投資を減少させ、イノベーションを阻 害する。 – また、Appleが購入の顔と消費者購入情報の収 集を全て直接的に仲介するので、開発者と顧客 の関係は弱まり、顧客ニーズのタイミング良い吸 い上げとサービス提供を阻害する懸念がある。 – その結果、開発者が提供するサービス範囲は縮 小する懸念がある。 29

開発者への影響（続） • 市場で進歩した仕組みの吸収の抑止 – 決済プロバイダー間の激しい競争により、デジタ ル市場での取引手数料は取引額の1~5%に引き 下げられている。また、少額の固定料金が課せら れるケースも増えている。 – しかし、ＡｐｐＳｔｏｒｅ内では各決済プロバイダーの サービスをアプリが使用することは禁止されてい る。また、開発者が独自支払いシステムを作成す ることも禁止されている。 – 結果、開発者は支払いにまつわる「払い戻し、部 分的支払い、割引、試用期間の延長、・・・」など 消費者の基本的サービス要求に関与できなく なっている。 30

開発者への影響（続） • Apple戦略と個別アプリ開発者との関係 – AppleがAppStoreをiOSにリンクさせていることは 技術的必要性ではなく、戦略的かつ一方的選択 と言える。 – 結果、アプリ配布と支払い処理の競争が押さえら れている。これが、AppleがAppStore手数料30% を請求し続けられる背景にある。 – これによって、開発者は低価格、高品質のアプリ を提供できなくなる懸念がある。 – この影響はアプリの種別によっても異なる。特に 大規模アプリ（例：出会い系アプリなど）での影響 が大きいかもしれない。 31

開発者への影響（続） • Appleと開発者の競争あるいは利益相反 – Appleは消費者データへの特権的アクセス権を保 有していることで、ユーザーが特定アプリに費や す時間の監視なども可能になる。 – この追加情報を、Appleは既に競合しているサー ビス（例；音楽（Spotifyと競合）、ニュース、天気、 など）で、競合するサービスベンダーへの対抗や 優位性維持に役立たせることができる。 – しかし、このような情報は通常のアプリ開発者で も不足している情報で、何とか得たい情報である。 – 各開発者は、今はまだ競合していないとしても、 将来競合するサービスをAppleが試みる場合、彼 等に有利な情報を一方的に取得されてしまうの ではないかとの懸念が発生しうる。 32

顧客への影響 • Appleがアプリ開発者に請求する手数料の一部 または全部が消費者に転嫁され消費者がアプリ 購入時の価格は高くなる。 • 支払い/決済に関わるサービスはサブスクリプ ションなども含め、消費者へのサービスの大きな 部分を占めつつある。Appleが開発者に個別決 済サービスの利用を許さず、包括的サービスの みを提供することは、消費者の基本的ニーズ吸 い上げや問題解決を妨げるリスクがある。 • 全般的には、消費者に価値ある追加サービスを 適切なタイミングで提供することを妨げる懸念が ある。 33

Appleの排他的行為の評価 • Appleは特権的立場を利用して競争を制限し、顧 客の幸福感を低下させる戦略を取っている面が ある。 • 即ち、閉じたエコシステムを運用して顧客体験を 制御している。 • Appleの成功は設計者やソフト技術者の創意工 夫によるエコシステム管理に依存してきた。 • しかし、今後、「iOSアプリで独自支払いシステム 使用を義務付ける」ような排他的行為の正当性 は難しくなってくるかもしれない。 • 但し、効果的な規制を誰が見つけどのように解 決・修正させて行くかの道筋は見えていない。 34

５.これからのプラットフォームビジネス プラットフォーム力の今後の方向性 • プラットフォームに由来する力は成功すると従来にな い特権的力を持つ場合があり、適正な規制を行わな いと大きな代償を伴うリスクがある。 • Appleの市場支配力はAppStoreアプリの規模と多様性 からAppleの制限的行動への注意をそらしている可能 性がある。 • 他の例ではプラットフォーム間競争によるメリット（価 格低下やイノベーション最大化など）も生じている。 • やはり、排他的行為と自己優先を一定程度に制限す ることは必要だ。 • その際、データが今後のデジタル市場の重要な資産 なので、プラットフォーマーはこれを独占せず、開発者、 顧客およびその他の行動者にアクセス保証するような ルールの定義などから修正してゆく必要がある。 35

成功裏にプラットフォームを維持するには • プラットフォーム立上げにはまず「にわとりと卵問題」 克服から開始しなければならない。 • 初期段階では、サービス提供者と利用者を仲介する プラットフォームの存在とメリットを広く認識してもらう ためオープン性が重要になる。 • しかし、仲介しただけで充分な利益を獲得できるのは 稀なので、一定の臨界量を超えた段階でクローズ化 （でマネタイズできる）手段をどのように準備しておくか が大きな課題になる。 • ＡｐｐｌｅはＭａｃ OS以来の基盤技術とiPodからiPhoneへ の適切なサービス展開でそれを達成した。 • プラットフォームビジネスを成功裏に展開するには、 各々、異なる経緯を経ながらも何らかの特異な技術 基盤に依拠しながら、長期間のエコシステムの複雑で 36 高度な管理が重要になる。

長期的プランが必要 準備期 Apple の例 一般的 な例 • • • 成熟期 勃興期 MacﾍﾞｰｽのiOS iTuneと音楽ｺﾝﾃﾝ ﾂをﾍﾞｰｽとした iPod投入 • 長期的に差別化 項目としうる基盤 技術の準備 • • • • iPod拡大版として のiPone投入 iTuneをAppStoreに ﾚﾍﾞﾙｱｯﾌﾟ ｺﾝﾃﾝﾂ種別を拡大 • 消費者と時代に ﾌｨｯﾄする仲介型 ｻｰﾋﾞｽの訴求 仲介取引の臨界 量を速やかにｸﾘｱ • 幾つかの課題が 出ている。 ✓ 大型ｱﾌﾟﾘ開発者との 関係性 ✓ 決済ｻｰﾋﾞｽのあり方 ✓ 消費者保護のあり方 • 新たな顧客との 対話のﾚﾍﾞﾙｱｯﾌﾟ 新たな課題への 対応 37

おわりに • 特権的プラットフォームはめったに登場しない。 • そして、その成功には偶然と長期間のエコシ ステム管理の創意工夫が欠かせない。 • 何れの場合にも、新規市場に向けた先行的 取組み以外にこのようなチャンスをものにす ることは起こり得ない。 • 結局、デジタル社会に向けた圧倒的に斬新な イノベーションへの挑戦からしか、このチャン スをものにする機会は登場しないと言えるの ではないだろうか？ 38