B2B製造企業の新たな展開

124 Views

March 01, 23

スライド概要

IoTのような技術がサービス化を主導していると言われる。しかし、具体的にどのようにビジネスモデル創出に影響を与え、サービス化への変革を進めているかは必ずしも明確ではない。現在、DX化が話題になる時代にはより具体的に変化のプロセスを明確にするニーズが強いと思う。そこで、主な主役と考えられるB2B製造企業に焦点をあてて、デジタルサービス化の過程を探索してみる。

profile-image

定年まで35年間あるIT企業に勤めていました。その後、大学教員を5年。定年になって、非常勤講師を少々と、ある標準化機関の顧問。そこも定年になって数年前にB-frontier研究所を立ち上げました。この名前で、IT関係の英語論文(経営学的視点のもの)をダウンロードし、その紹介と自分で考えた内容を取り交ぜて情報公開しています。幾つかの学会で学会発表なども。昔、ITバブル崩壊の直前、ダイヤモンド社からIT革命本「デジタル融合市場」を出版したこともあります。こんな経験が今に続く情報発信の原点です。

シェア

埋め込む »CMSなどでJSが使えない場合

関連スライド

各ページのテキスト
1.

デジタルサービス化 Ⅱ B-frontier研究所 高橋 浩 B2B製造企業の新たな展開

2.

自己紹介 - B-frontier研究所代表 高橋浩 • 略歴: • 元富士通 • 元宮城大学教授 • 元北陸先端科学技術大学院大学 非常勤講師 • 資格:博士(学術)(経営工学) • 趣味/関心: • 温泉巡り • 英語論文の翻訳 • それらに考察を加えて情報公開 • 主旨:“ビジネス(B)の未開拓地を研究する” 著書: 「デジタル融合市場」 ダイヤモンド社,(2000)、等 • SNS: hiroshi.takahashi.9693(facebook) @httakaha(Twitter)

3.

目的 IoTのような技術が製品中心アプローチをサービス指向アプローチに変化させ るインパクトを持つことは充分に認識されている。 しかし、IoT技術等が具体的にどのようにビジネスモデル創出に影響を与え、 サービス指向アプローチへと変革を進めるのかの実態は明確にされていない。 DX化の進展は、より具体的にサービス指向への変化のプロセス明確化を望 んでいる。 そこで、主な主役であるB2B製造企業についてその変化のありうる過程をでき るだけ具体的に検討する。 3

4.

目次 1. はじめに 2. デジタルサービス化とビジネスモデル変革 3. 縦方向・横方向移行とその課題 4. 新たな展開の方向性 5. デジタル化の経済価値向上を担うサービス化の役割 4

5.

1.はじめに はじめに 最近の技術はサービスビジネス化の新たな触媒になっている。 • 技術例:IoT、クラウド、ビッグデータ、データ分析 これら技術は製造企業戦略に破壊的結果をもたらすとされているが、 変革はまだ初期的段階にあるとも推定されている。 今後についての可能な設問は・・・・ • サービス指向製品を拡大するためにIoT等が製造企業に提供する新たな機会とは何 だろうか? • デジタルサービス化が製造企業のビジネスモデルにもたらす課題とは何だろうか? 5

6.

IoT機能に由来するポテンシャル IoT機能装備デバイス は独自アドレススキー ムを通じて相互に情報 をやり取りし協力するこ とができる。 この新しいタイプのス マート接続された製品 が顧客企業に提供され ると、顧客企業は・・・ 製品をリモートから、 あるいはグローバル に監視、最適化、自 動化できる。 更には、顧客情報と 収集データを企業情 報システム、戦略計 画に統合できる。 6

7.

サービス化とは・・・ ・・・製品にサービスを追加することで新たな価値を生み出すプロセ スと言える。 しかし、この方向への移行には既存組織構造とプロセスの変革が必 要になる。 重点の置き方には種々の選択肢が有り得るが。例えば、・・・ • インストールされた製品の性能向上を目的としたサービス • 顧客の運用効率向上を目的としたサービス • など 7

8.

IoT技術活用による効用 製造企業は顧客企業固有の文脈で活動を向上させることができる。 結果、顧客企業の理解を深め戦略を改善できる。 • 特に従来製品の使用状況や監視ができず、サービス展開に苦労していた企業(約45%)にとって は 可能な効果例: • 運用コストの削減 • 追加収益の創出 • 顧客との長期的ビジネス関係の維持 • リソース利用率の向上 • 製品やサービスのリスク評価 • など 8

9.

IoT技術活用時の障害 しかし、これらの効 用実現の一方では、 次のような困難な障 害も発生する。 様々な利害 関係者との 緊密な調整 発生する障害例: 顧客とのやり とりのための 新たな方法 の創出 データ管理 のスキルや 各種専門知 識の習得 顧客ニーズに 合わせた新た な革新的製品 の開発 9

10.

IoT活用がもたらす変化の概観 高度な顧客指向サービス実施は集中的技術使用を意味することが多い。 • 製品の設置場所、使用状態、障害可否などのリモート監視やデータ分析は集中化の方 が有利 • 加えて、顧客情報との組合せで価値創造するための適切な製品/サービス設計能力が 必要 また、企業はビジネスモデル再定義の基盤となるサービス化された価値 を想定することはできるが、これらの実現には所有権、管理権の移転の ような処置が必要になることが多い。 10

11.

IoT活用がもたらす変化の概観(続) 従量課金、サブスクリプション、共有など、従来とは大きく異なる 高度な収益モデルが後押しされることも多い。 これらは、伝統的製造企業文化に大きな影響を与え、顧客企業 から製造企業に不確実性とリスクを移転させる可能性がある。 このような変化達成に必要なリソースと能力量は膨大で、・・ 通常は、単独企業が自力だけで実施できることはめったになく、 多くの利害関係者エコシステムの管理能力が重要になる。 11

12.

2.デジタルサービス化とビジネスモデル変革 ビジネスモデルの変革 例えば、顧客ニーズに応じて2技術レベル(基本、高度)のサ ブスクリプションソリューションを提供する、などが有り得るが、 • 狙い:「最終顧客にとって一種のAppStore(当該プラットフォームで必要な 最新情報、問題解決策が見出せる)になることを目指す」など 対象とする分野によってサービス内容は著しく異なってくる。 多様なデジタルサービスの分類を次頁に示す。 12

13.

デジタルサービスの分類 製品指向サービス • PLS:製品ライフサイクルサービス • 製品の適切な機能確保のためのサービス • 配送、文書化、設置、設定、校正、保守修理、保証、スペアパーツ、改修、改造、など プロセス指向サービス • AES:資産効率化サービス • PSS:プロセスサポートサービス • 顧客を支援するためのサービス • プロセス指向トレーニング、コンサルティング、エンジニアリング (R&D、テスト、最適化、 シミュレーション)、リモート状態監視、予防保守、など 成果指向サービス • PDS:プロセス委任サービス • 顧客に代わって実行責任を負うためのサービス • 梱包作業管理、メンテナンス機能/スペアパーツ管理、フリート管理、プラント調達活動 など、契約に基づくサービス 13

14.

サービスレベル間の移行 サービスレベルに対応して必要なデジタル技術群は変化する 製品指向サービス プロセス指向サービス 成果指向サービス サービスの種類 PLS:製品ライフサイ クルサービス • メンテナンスチケッ • ト 保証管理 • スペアパーツ管理 • サービス事例 • • サービス適応 対象 その企業の製品 関連する技術 AES:資産効率化 サービス PSS:プロセスサポー トサービス IoT スペアパーツの最 適化 工程・ラインの最 適化 予防保全 お客様の工程(ライン 内の製品) IoT, Cloud, (DA) PDS:プロセス委任 サービス • ラインの性能保 証 とボーナス/マ イナス論理 お客様の業務 IoT, Cloud, BD, DA 14

15.

サービスの相違を発生させる要因 顧客に近い企業か、遠く離れている企業かによってもサービス シナリオは大きく変わる。 デジタルサービス戦略は顧客企業データへのアクセス権の可 否が重要な要件になる。 一般には、デジタルサービス化は顧客ニーズに関する包括的 情報を取得できる場合は成功する確率が高い。 • これが可能であれば、遅かれ早かれIoT技術他を使用して、サービス提供を 拡大する戦略を再構築できる。 15

16.

製造企業にありがちな形態 しかし、製造企業がOEM(委託者からの製品製造のみを請 負う、あるいはブランド企業の製品を製造する事業者)形 態であることも多い。 このような企業はサービスレベルを製品指向からプロセス 指向、成果指向に移転させようとすると、製品の管理権や 所有権の移転あるいは見直しの検討が避けられない。 そこで、デジタルサービス化は企業の販売モデル(「直接」 「間接」など)や顧客企業データへのアクセス動向に厳密に 関係してくる。 16

17.

OEM企業、非OEM企業の移行の選択肢 販売モデルが「直接」ならプロ セス指向までの展開は容易で 有り得る。 • ビジネスモデル(BM)は拡張で可かもしれない。 • 更に、成果指向を目指すならBMは再定義が必要 販売モデルが「間接」なら、一 般には製品指向に留まる可能 性が高い。 • この範囲ではBMは強化/修正で可かもしれない。 一方、販売モデルが「間接」で • この場合、更に段階的にプロセス指向さらには成果指向への 展開もありうる。 あっても、販売モデル自体を 「直接」に変える挑戦はありうる。 • BMも状況に応じて抜本的に再定義が必要である。 17

18.

サービスレベル間の移行パス ビジネスモデル(≒サービス指向のレベル)の軸 販 売 モ デ ル ( 顧 客 企 業 デ ー タ へ の ア ク セ ス ) の 軸 製品指向 プロセス指向 成果指向 OEM企業 「間接」 「直接」 ビジネスモデルの 修正スコープ 出発点 間接企業 出発点 直接企業 強化/修正 拡張 再定義

19.

移行展開による機会提供と課題 機会の提供 • 新規販売/市場シェアの拡大 • 利益の増加/効率の向上 • 将来の戦略的オプション拡大 課題 • リスクレベルの拡大 • 要求されるリソースと機能の量および種類 • 技術的および組織的複雑さ これは、前頁図の縦方向(「間接」から「直接」へ)移行と横方向(プロセス指向、 成果指向へ)移行でかなり内容が異なる。 19

20.

3.縦方向・横方向移行とその課題 「間接」から「直接」へ移行の課題 サプライチェーンは非常に複雑で強力な関係者が多数存在 することが多いので、一般に「間接」から「直接」への移行は 容易ではない。 特に国際市場では、様々な中間アクター(ディストリビュー ター、システムインテグレーター、請負業者、販売者など)を 含む長い流通チャネルに立ち向かわねばならない。 このような場合、顧客企業データへのアクセスはかなり面倒 であり、これがデジタルサービス化への移行戦略を大きく阻 害する。 20

21.

デジタル化で仲介から脱却 デジタル技術で流通チャネルの仲介をなくす(回避する)試みはある。 特に、販売モデルが「間接」で中規模/大規模OEM企業にとっては検討 のインセンティブは高い。 • 但し、特定の要件(下流アクターの変化感知能力、変化を捉えるリソースなど)の拡充 が強く求められる。 • これが難しい場合は、新コンポーネント導入、新製品のみに集中、など、既存ビジネス モデルとの共食いを避ける工夫が必要になる。 それでも、既存業者からの報復、将来のマーケティング力拡充への対 応など、既存企業文化を侵食する多くの課題が登場する。 21

22.

ディストリビューションの制御 そこで別案として、一部製造企業はバリューチェーンの下位に位置する(再販業者など の)流通業者を制御する試みを行う。 • しかし、再販業者は製造企業が大部分の購入者(顧客企業)にアクセスできないように対 抗策を取ることはできる。 従って、この戦略は次のような課題をかかえる。 • 新しい販売、流通部隊の構築 • 下流の活動を管理するために必要な知識や専門知識の取得 • 成功に不可欠な人材獲得のための多額の投資 この変革は一般には極めて困難であり、全般的なBM再構築が必要になる。 以上をまとめて次頁表に示す。 22

23.

顧客へのアクセスにおける機会と課題 デジタル化で仲介から脱却 ディストリビューションの制御 機会 • 邪魔なディストリビューターを • 売上とその利益貢献を制御する。 バイパスする。 • インストールベースを直接管理 • 新しいニッチ市場を開く。 および制御する。 • 顧客企業との直接的な関係を構 • データへの潜在的な完全アクセ 築する。 スを行う。 課題 • 既存ディストリビューターから • 既存ディストリビューターの反 の報復 応(報復も含め)への対応 • 文化的および組織的な課題とし • 価値流通のためのリソースと能 ての顧客との直接的関係 力の開発が必要 • 傾向としてビジネスの成長は遅 • どれだけ迅速に行えるかは財源 いかもしれない。 (投資金額)次第 IoT技術 IoT, クラウド BMI(ビジネスモデルイ • ノベーション)など 不明確 価値分配、価値創造、コスト、 • 価値分配、価値創造、コスト増 収益性、など 加、収益性、など • 「拡張」に対応 • 「再定義」に対応

24.

プロセス指向,成果指向への移行の課題 顧客企業データに「直接」アクセスできる場合、サービスレベル移行は「顧客と の取引ベース・アプローチ」から「顧客との関係ベース・アプローチ」へ移行でき る。 この場合、次のような項目の融合あるいはバランス確保が必要になる。 技術的および運用上 のニーズへの対応 顧客ベース視点 からの要件への 対応 サプライヤーと顧客のバリュー チェーンをプロセス指向サービスあ るいは成果指向サービスと統合させ るための対応 選択肢の多様性とバランス確保の不透明性から不確実性は存 在する。 24

25.

プロセス指向サービスへの移行 製造企業は競合他社製品にもサービスを提供する能力の構築が必要になる。 データの処理と解釈関連機能は同じ生産ラインの全機能と設備に拡張する必要があ る。 効果を上げるには他当事者によって提供されるサービスの制御機能も持つ必要があ り、さまざまな技術統合が必要になる。この延長で標準化、モジュール化も関わる。 従来製品の販売スキルでは不充分で、新たな取組み導入で価値提案が複雑になる。 根本的には新たな取組みに向けてビジネスモデルイノベーションを設計できる人材が 必要になる。 25

26.

成果指向サービスへの移行 プロセス指向サービスとは継続的に大量データの収集と分析が重要に なる点が大きく異なる。 技術活用はIoT,クラウド,BD,DAの一体的活用が必須になる。 収益を顧客企業に関連付けるにはデータ処理/解釈に加え、リスク評価 やリスク軽減機能も必要になる。 伝統的製品販売の企業文化を抜本的に変質させ、顧客企業との重要 情報共有が必要になる。 即ち、製品はサービス提供の手段と捉え、契約で保証するSLA実現のた めに技術を活用する。 26

27.

成果指向サービスの特性 活動、リソース、パートナーは動的にも変化する可能性が高く、 価値創造そのものに顧客企業が深く関わる。 製造企業は、IoTなどの技術を単独で活用できるレベルを超え て、ネットワークを管理する能力が必要になり、利害関係者と のエコシステム適応が求められる。 そして、将来に向けての適切な知識収集のため、外部パート ナーとの連携や、それを長期的、自律的に発展させるための強 力な対応力が求められる。 27

28.

プロセス指向サービスと成果指向サービスの機会と課題 プロセス指向サービス 機会 • • 課題 • • • • • BMI (主要な インパクト、大 きさ) • • • • 成果指向サービス 追加サービスを販売して新し い収益源を創出 製品および製造開発に関する 知識の活用とレバレッジ • • サービス関連のデータ処理お よび解釈機能の開発 営業力の不一致の解決 BtoBカスタマーリレーション シップマネジメントの拡充 外部パートナーと競合他社の 製品管理のノウハウ取得 適切な人材を個性化し、引付 けが必要 • • • サービス関連のデータ処理および解釈機能の開 発 実行リスクの評価と軽減機能の取得 営業力の不一致の解決 BtoBカスタマーリレーションシップマネジメ ントの拡充 外部パートナーと競合他社の製品管理のノウハ ウ取得 自律化に必要な能力の引き付けが必要 高度な製品 – サービスの展開 価値の分配 (関係性) 価値の創造(活動) 収入(新しい流れ) 「拡張」に対応 • • • • 価値の分配 (関係性) 価値の創造(活動、リソース、パートナー) 収益モデル(リスク) 「再定義」に対応 • • • • • 追加サービスを販売して新しい収益源を創出 製品および製造開発に関する知識の活用とレバ レッジ 主要顧客の高度なニーズを活用

29.

4.新たな展開の方向性 今後の展開に向けた前提条件 「製造業のサービス化」の先行企業は登場しているが、一部(ある いはかなりの)製造企業はサービスビジネス戦略が遅延している。 推測される遅延理由: • 販売モデルが「間接」:顧客企業データにアクセスし顧客ニーズと収集データの 突合による真に顧客ニーズ対応の価値提案へのプロセスに踏み込めていない。 • 価値体系内の位置付け不明:自企業の立ち位置と自社能力を生かした最適な 取組みビジョンが描けていない。 29

30.

今後の展開に向けた前提条件(続) 対応策の例: • 最終顧客企業データへの直接アクセスの可否およびその範囲とIoT等か らのデータをIoT/クラウド/BD/DAの一体的連携で価値創造するビジョンを 構想し、それを実現する方法を設計する。 • これを組織的課題、既存業者とのすり合わせ、あるいは既存業者からの 報復への対応など、想定される障害とその克服策に突き合わせて、全体 設計と実施計画を立案する。 30

31.

新たな展開の方向性(中間まとめ) IoT技術を完全に活用 できる準備が整ってい る企業は極めて少ない と推定される。 自社ビジネスでの 技術活用の更なる 調査/研究 個々の企業の立場 で改善に挑戦する 次のような施策は 有り得る。 既にアクセス可能 なリソースの徹底 活用 しかし、本質的には予想さ れる課題克服の先に真に 画期的パフォーマンス達成 の確証をもてないことが遅 延の背景にある。 洗練された要求の 厳しい顧客企業と の関係性の活用 彼等との真の相互 学習関係の構築、 など 31

32.

5.デジタル化の経済価値向上を担うサービス化の役割 新たな価値創造に向けた課題把握 デジタル化は企業間取引などの能力要件を改善させはするが、 デジタル化だけで製造企業にプラスの経済的効果を生み出す確証 は貧弱である。 このことが、製造企業が顧客データへのアクセスが可能であったと しても、企業財務改善の明確な戦略を描けなくさせている。 デジタル化の価値を解き放つために、企業はサービス化に如何に デジタル化を組込むかの戦略を明確にする必要がある。 32

33.

「デジタルサービス化」再考 デジタル化とサービス化を有機的に統合させたデジタルサービス化と は、・・・ 「純粋な製品とそれに対するアドオンサービスのレベルから、スマートな 製品サービスシステムへの移行プロセス」と定義される。 • 製品サービスシステムはソフトウェアも内包 • 顧客対応、データ取得、データウェアハウス、BD,DAなどの全体的実装を強化するため にプラットフォームを形成することも多い。 これを前提とした仮説を次頁に示す。 33

34.

「仮説」の設定 デジタル化と企業の財務実績間には逆U字形の関係 性がある。 サービス化は逆U字形の谷を浅くし、財務実績を拡大 させる効果がある。 但し、その実現には高度なデジタル化と高度なサービ ス化の相互作用が必須である。 これを達成できれば製造企業は財務面での業績向上 を期待できる。 34

35.

「仮説」で想定する仕組み デジタル化のより高いレベルでは高度なサービスに対して効果的価 格設定が容易になる。 サービス化により、デジタル化の効果を価値の拡大および範囲拡大 に繋げられる。 そして、サービス化の幅広いポートフォリオは高度にカスタマイズさ れたサービスを多様な顧客に提供しやすくなる。 その際、デジタル化はより安価な調整手段あるいは安価な実装コス トでシステムを実装する際のバックボーンになる。 35

36.

「仮説」検討の図式 サービス化 仮説 企業業績 の向上 デジタル化 仮説的関係性 資産 キャッシュ 特許数 企業規模 フロー 制御的関係性 デジタル化から価値を生み出す際に支 援する組織のリソースやプロセスの例 36

37.

分析結果 • 調査対象:スウェーデンの製造企業 • 焦点:2013年~2015年のROAの成長に着目 • ランダムに1000社の製造企業を選択。131社から有効回答収集 分析の有効領域 (デジタル化度が一定以上の領域) デジタル化とサービス化 が同時に高度な場合 に企業業績が向上する。 企 業 業 績 の 予 測 結 果 低い デジタル化の度合い サービス化度が低いケース 高い サービス化度が高いケース Kohtamäki 2020 のFigure2

38.

デジタル化の企業業績に与える サービス化の役割(まとめ) デジタル化から財務業績を引き出すにはサービス化が必須で、 且つ次のような強力な施策が必要になる。 • 強力な戦略 • 財務実績に影響を与える程度にまでサービス化を行えるような強力な投資の実施 • 最適なガバナンス • デジタル化とサービス化の不確実な「共用領域」で、両者を組合せて運用しカスタ マイズした統合ソリューションを最適に提供および維持、など 前提として、デジタル化とサービス化の強力な相互作用が必須で ある。 38

39.

B2B製造企業の新たな展開(まとめ) DX化はかなり難しい。 デジタル化とサービス化の高額投資を伴う相互連携が必要条件だが、それだ けで充分ではない。 顧客が受け入れ可能な適切なサービス提供価格が設定され、それが継続され なければならない。 この実現のためには、組織変革、ビジネスモデル変革、そしてニーズに柔軟に 追随できるダイナミックケイパビリティ(動的能力)がいる。 このような競争の火ぶたは既に切られているので、プロアクティブに必要な作 業に果敢に取組む必要がある。 39

40.

結論:先行企業の評価と今後の見通し DX先行企業(例:コマツ、ロールスロイス、キャタピラー..)はジェットエンジン、建機など高 度技術系の寡占業界(デジタルサービス化は投資が巨額で収益が不確実なた め、彼等のみが先行して顧客を引き付けられた格好)の寡占企業が多い。 一方、一般製造企業は投資余力も限られ、一気に斬新なビジネスモデルへの 挑戦は難しいかもしれない。 結局、両者の狭間のビジネス空間での変革が求められる。 この領域は割合に狭い空間である可能性がある。(挑戦候補例は製造企業の 高度なサービス契約へのビジネス論理変更、など) 高度技術系寡占業界でない一般製造企業にとってDXソリューション提供はか なりの工夫が必要そうである(場合によってはチャンスに恵まれることも)。 40

41.

文献 • 1節~3節は、主として、Marco Paiola, Heiko Gebauer, “Internet of things technologies, digital servitization and business model innovation in BtoB manufacturing firms”, Industrial Marketing Management 89, 245-264, 2020. を参考 にして作成した。 • 5節は、主として、Kohtamäki, Marko et al., “The relationship between digitalization and servitization : the role of servitization in capturing the financial potential of digitalization”, Technological Forecasting and Social Change 151, 2020.を参考にして 作成した。 41