デジタルサービス化による変革

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March 02, 23

スライド概要

昨今、多くの製造企業はデジタルサービス化を目指している。但し、デジタル化とサービス化は、実際にはそれぞれの性格を持ち、容易には統合されない性質も持っている。そして、両者の関係は学術的にもあまり整理されていない状況にある。そして、現在のビジネス環境はこのような状況の早期克服を求めている。そこで、代表的な先行企業を選定し、その企業に対する詳細なインタビューから見出された私見をまとめて、これからのデジタルサービス化への取組みの指針を提供する。

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定年まで35年間あるIT企業に勤めていました。その後、大学教員を5年。定年になって、非常勤講師を少々と、ある標準化機関の顧問。そこも定年になって数年前にB-frontier研究所を立ち上げました。この名前で、IT関係の英語論文(経営学的視点のもの)をダウンロードし、その紹介と自分で考えた内容を取り交ぜて情報公開しています。幾つかの学会で学会発表なども。昔、ITバブル崩壊の直前、ダイヤモンド社からIT革命本「デジタル融合市場」を出版したこともあります。こんな経験が今に続く情報発信の原点です。

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各ページのテキスト
1.

デジタルサービス化 Ⅲ B-frontier研究所 高橋 浩 デジタルサービス化による変革

2.

自己紹介 - B-frontier研究所代表 高橋浩 • 略歴: • 元富士通 • 元宮城大学教授 • 元北陸先端科学技術大学院大学 非常勤講師 • 資格:博士(学術)(経営工学) • 趣味/関心: • 温泉巡り • 英語論文の翻訳 • それらに考察を加えて情報公開 • 主旨:“ビジネス(B)の未開拓地を研究する” 著書: 「デジタル融合市場」 ダイヤモンド社(2000),等 • SNS: hiroshi.takahashi.9693(facebook) @httakaha(Twitter)

3.

目的 • 製造企業はサービス成長促進のため、ますますデジタル化に注 目している。 • しかし、成功は保証されておらず、多くの企業はデジタル技術 に集中し過ぎている。 • 実際には、デジタル化とサービス化の関係は充分には理解され ておらず、間違った対応をしている危険性がある。 • そこで、適切な取組みを示唆するため、デジタル化とサービス 化の関係を根本から考え直す検討を行ってみる。 3

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全体構成・目次 目的(はじめに) 「製造業のサービ ス化」は種々試み られてはいるが・ 依然として成功事 例が少ない。そこ で次のような事項 を検討する。 1. どのような課題が あるか? 2. どうすれば成功で きるか? 分析の方法 結果(おわりに) 欧州先進企業の詳細 インタビューから考 える。 次のような点を明確 にする。 1. ABB Marine & Ports 2. Airbus Skywise I. データサービス化に よる緊張 II. サービスレベル間の 移行の課題 III.デジタルサービス化 への変革の図式 1. 現状をどのように認 識すべきか 2. どのような取組みか ら開始すべきか 3. どのような点に注力 すべきか 4

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はじめに デジタルサービス化の定義 ①• 製品中心のBM(ビジネスモデル)からサービス中心のBMへの変 革プロセスのためにデジタル技術を利用すること」とする。 • デジタル技術例:IoT,ビッグデータ,クラウド,CPS,AI,など 加えて、 ②• サービスを実現するためのソフトウェアを含むシステム化とし ても捉える。 ③• 多様なパートナーと連携したサービスエコシステムとしても捉 える。 5

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デジタル化とサービス化 • デジタル化は2つに分かれる。 – Digitisation:アナログデータを デジタルデータに変換 • 例:音楽のLPをCDに変換 – Digitalization:デジタル技術を使用してビジネスモデ ルを変革し、それによって新たな価値創造と収益創 出の機会を提供 • 例:人々が音楽に接する方法を音楽 ダウンロード(ソフトウェア化)に変換 • サービス化はdigitalizationと結合する。 • デジタルサービス化は長期的な競争優位性を獲 得する機会創出の活動である。 6

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デジタルサービス化の影響 • エコシステムアクター間の関係に複雑性と新たな負担をも たらす。 • 調整コストとリスクの増大 • 権限構造の対立 • これらの課題克服が可能なプラットフォームに対する需要 の増大 • など • 複雑さが増すため、制御と柔軟性のバランスを取るための ガバナンスの課題が増大する。 7

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デジタル化とサービス化の関係性を見出 すための探索 • デジタルサービス化の影響は複雑であるが、成功を達成し たと見做される企業が登場している。 • そこで、それらの企業の詳細インタビューからデジタル サービス化の諸相(変革の障害や成功の手段)を抽出し開 示する。 • 先行企業例:. ① ABB Marine & Ports ② Airbus Skywise 8

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欧州先進企業の例1 要件:デジタル化とサービス主導の成長に向けて戦略的行動を取っている企業 海事産業分野の中心企業: ABB Marine & Ports • • 多国籍船舶所有者および運航者に海上ソリューションを提供する大手プロバイダー ABB Marine & Portsのシステムはモラー・マークスはじめ世界の大手海運会社に提供されて いる海上&陸上オフィス向け総合海上ソリューションシステム 製造企業ABBは各種海事従業者向けに統合サービスを開発し提供している 9

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欧州先進企業の例2 要件:デジタル化とサービス主導の成長に向けて戦略的行動を取っている企業 航空機産業分野の中心企業: Airbus Skywise • • SkywiseはAirbus社が米Palantir社と共同開発したオープンデータプラットフォーム 自社機だけでなく航空機の部品企業、整備企業等を含めて世界30社以上が利用(エミレー ツ航空など。日本ではピーチが使用) 製造企業Airbusは各種航空機事業従業者向けサービスを開発し提供している 10

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Ⅰ. データサービス化による緊張 デジタルサービス化による緊張 • 製品中心アプローチから統合された製品とサービスの提供 に移行することで、組織内、組織間両方のコンテキストで 変化に対応する必要が生じる。 • この過程で様々な原因による曖昧さが発生する。 • 製品部門とサービス部門間調整の不備/欠如 • 顧客の混乱と内部管理の不確実性の増大 • 従業員の緊張の誘発、など そして、それらから、 • 発散するコミュニケーション • 不正確な計画 • アクターの目的の不一致、などが発生する。 • これらが組織内、組織間に緊張を引き起こす。 11

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基本的背景と認識 • デジタルサービス化は内部(組織内)、外部(組織 間)の両コンテキストでサービス化に伴う動的変化 を理解し対応することを要求する。 • しかし、組織に導入されるこの新しい要件は既存の 製品中心アプローチを危険に晒すことが多い。 • 結果、従来の慣行からデジタル&ソフトウェア指向 アプローチへの移行は包括的な緊張を引き起こす。 • これらの課題整理の枠組みを次頁図に示す。 12

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デジタルサービス化による緊張検討の枠組み 高レベル Ⅳ Ⅲ 商業サービス化 デジタルサービス化 顧客指向のレベルアップなど 組織間のデジタル化 従来のフィールド サービス領域 低レベル 工業化されたサービス化 自動化、標準化など Ⅱ Ⅰ 低レベル 組織内のデジタル化 高レベル 13

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デジタルサービス化の位置付け Ⅰ• 従来のフィールドサービス • 従来の領域 Ⅱ• 工業化されたサービス化 • 従来モデルが自動化、標準化などに重点を置いたサービスモデルに移行 する。 Ⅲ• デジタルサービス化 • 高度なフロントエンド、バックエンドのデジタル化などで運用効率を高 め、製品とサービス間の緊密な統合を実現する。 • 一方、価値創造、価値獲得の既存の取組みが混乱し、関係者間の相互作 用に悪影響を与える可能性がある。 Ⅳ• 商業サービス化 • インタフェースのデジタル化と顧客その他の川下関係者に焦点を当てる。 14

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パラドックス的緊張の特定 • 先進企業に対するインタビューにより、デジタルサービ ス化で誘発されるパラドックス的な緊張を特定する。 • 4種のパラドックスに整理する。 1. 2. 3. 4. 組織化のパラドックス 学習のパラドックス 帰属のパラドックス 実行のパラドックス 15

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緊張とデジタルサービス化との関係 4つのパラドックスで整理 b デジタル化対 応(中央と地 域など) 組 織 内 の 緊 張 1 2 d システム保守などデジ タル化の維持 f 専門家の アイデンティティ h 財務と実行の 優先順位 学習の パラドックス 3 帰属の パラドックス 4 a データ共有/プ ラットフォーム ベース c 膨大な情報 e 組織のアイデンティ ティ(機関との役 割分担) g データ利活用 の範囲 組 織 間 の 緊 張

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1.組織化のパラドックス a データ共有を巡り、緊張が生じる。 • 従来のアドオンサービスプロバイダーは知財等でデータ保有と活用がサポートされてい た。 • しかし、デジタルサービス化ではデータ共有がネットワーク全体にとって有益になる。 • 結果、プラットフォームベースの協力関係に移行すると、データ所有権を巡り顧客他と 緊張が発生する。 b 中央と地域間の権限を巡り、緊張が生じる。 • 既存の地域部門向けプロバイダーは地域の顧客、パートナーと深い関係を保有している。 • デジタルサービス化は中央部門が直接全データにアクセスするので、地域部門の独立性 が低下する。 • 従って、地域部門は抵抗する可能性が高く、これを克服するには全体的な組織変革が必 要になる。 17

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2.学習のパラドックス c 膨大な情報を巡り、緊張が生じる。 • 高度なデータ収集と分析により、機器の障害情報を含め顧客に情報を提供することが可 能になる。 • 全てをオープンにした運用は透明性を示すため有用ではあるが、顧客の認識を損なう面 もある。 • このような緊張を管理するため、障害情報は顧客向けから削除する仕方も有り得る(サ イバーセキュリティ関係なども同様)。 d ITシステムの保守を巡り、緊張が生じる。 • 顧客は企業側がITシステムの継続的な更新やアップデートをすることを当然のことと考 えがちである。 • 企業側は、システム更新に伴う多大な作業を認識しているので、一旦安定したシステム を使い続けたい。 • この間の認識の違いがコスト負担の認識の違いにも関わってくる。 18

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3.帰属のパラドックス e 規制/標準機関の役割を巡り、緊張が生じる。 • 航空や海事などの安全は非常に重要であり、従来は外部機関によって保障されて来た。 • しかし、従来要求される費用や活動はデジタルサービス化で安全を担保しつつコスト削 減が可能になる。 • この変更は当局の役割の大幅縮小に繋がるので、一般に外部機関は変革に非協力的にな る。 f 専門家のアイデンティティを巡り、緊張が生じる。 • 航空機や船舶の場合、機長や船長は一定の意思決定の責任を果たして来た。 • ところが、デジタルサービス化はこれらの意思決定をますます置換えできるようになる。 • これは機長、船長から否定的に受け止められるが、安全性の向上や排気ガスへのプラス 効果などで、徐々に受入れてもらうプロセスを踏む必要がある。 19

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4.実行のパラドックス g データ利活用の範囲を巡り、緊張が生じる。 • 一部のプロバイダーは様々なシステムからのデータを組合わせ産業界の全体像を作成し 出す。 • 顧客もまた、そのようなデータを競合他社と共有することを要求し出す。 • この脅威に晒された企業はデータ共有に消極的になるが、共同データ利用の契約締結も あり得る。 h 財務と実行パフォーマンスを巡り、緊張が生じる。 • 航空や海事の分野では、デジタルサービス化に多額の投資が必要だが、収益は依然とし て不確実である。 • その中で、製造企業と最大サービスプロバイダーが規模の経済で顧客を引き付ける可能 性がある。 • これはデータ所有権やデータ共有とも関係しており、種々のバランスを取る必要がある。 20

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パラドックス的緊張の管理 • これらの緊張はすべて何らかのコンテキストで表れており、 影響範囲は排他的ではない。 • 例えば、 • プラットフォームベースの競争はエコシステムで緊張を引 き起こすが、焦点企業の観点からは間接的な組織内効果を 生み出す。 • また、これらの緊張はデジタルサービス化で発生するが、 より複雑で高度なネットワーク化された形態でも本質的に 現れるものである。 • 緊張はプラスにもマイナスにもなり得、デジタルサービス化 に由来する広範な変化のプロセスに影響を与える。 21

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Ⅱ.サービスレベル間の移行の課題 デジタルサービスの例 • デジタルサービス化で、製造企業のポジション(例:OEM 企業)と顧客ニーズへの対応レベルに応じ多様なサービス が登場する。 • そして、対象とする分野によってサービス内容は著しく異 なってくる。 • 典型的な分類例として3つのサービスレベルを設定する。 ◆製品指向サービス ◆プロセス指向サービス ◆成果指向サービス 22

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デジタルサービスの分類 製品指向サービス • PLS:製品ライフサイクルサービス • 製品の適切な機能確保のためのサービス • 配送、文書化、設置、設定、校正、保守修理、保証、スペアパーツ、改修、改造、など プロセス指向サービス • AES:資産効率化サービス • PSS:プロセスサポートサービス • 顧客を支援するためのサービス • プロセス指向トレーニング、コンサルティング、エンジニアリング (R&D、テスト、最適化、 シミュレーション)、リモート状態監視、予防保守、など 成果指向サービス • PDS:プロセス委任サービス • 顧客に代わって実行責任を負うためのサービス • 梱包作業管理、メンテナンス機能/スペアパーツ管理、フリート管理、プラント調達活動 など、契約に基づくサービス 23

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サービスレベル間の移行 サービスレベルに対応して必要なデジタル技術が変化する。 製品指向サービス プロセス指向サービス 成果指向サービス サービスの種類 PLS:製品ライフサイ クルサービス • メンテナンスチケッ • ト 保証管理 • スペアパーツ管理 • サービス事例 • • サービス適応 対象 その企業の製品 関連する技術 AES:資産効率化 サービス PSS:プロセスサポー トサービス IoT スペアパーツの最 適化 工程・ラインの最 適化 予防保全 お客様の工程(ライン 内の製品) IoT, Cloud, (DA) PDS:プロセス委任 サービス • ラインの性能保 証 とボーナス/マ イナス論理 お客様の業務 IoT, Cloud, BD, DA 24

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製造企業にありがちな形態 製造企業はOEM(委託者からの製品製造のみを請負う、あ るいはブランド企業の製品を製造する事業者)形態のこと が多い。 このような企業はサービスレベルを製品指向からプロセス 指向、成果指向に移転させようとすると、製品の管理権や 所有権の移転あるいは見直しの検討が避けられない。 そこで、デジタルサービス化は企業の販売モデル(「直 接」「間接」など)や顧客企業データへのアクセス動向に 厳密に関係してくる。 25

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デジタルサービスレベルの移行パス ビジネスモデル(≒サービス指向のレベル)の軸 販 売 モ デ ル ( 顧 客 企 業 デ ー タ へ の ア ク セ ス ) の 軸 製品指向 プロセス指向 成果指向 OEM企業 「間接」 「直接」 ビジネスモデルの 修正スコープ 出発点 間接企業 出発点 直接企業 強化/修正 拡張 再定義

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OEM企業、非OEM企業の移行の選択肢 販売モデルが「直接」ならプロ セス指向までの展開は容易で 有り得る。 販売モデルが「間接」なら、一 般には製品指向に留まる可能 性が高い。 一方、販売モデルが「間接」で あっても、販売モデル自体を 「直接」に変える挑戦はありうる。 • ビジネスモデル(BM)は拡張で可かもしれない。 • 更に、成果指向を目指すならBMは再定義が必要 • この範囲ではBMは強化/修正で可かもしれない。 • この場合、更に段階的にプロセス指向さらには成果指 向への展開もありうる。 • BMも状況に応じて抜本的に再定義が必要である。 27

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「間接」から「直接」へ移行の課題 サプライチェーンは非常に複雑で強力な関係者が多数存在す ることが多いので、一般に「間接」から「直接」への移行は 容易ではない。 特に国際市場では、様々な中間アクター(ディストリビュー ター、システムインテグレーター、請負業者、販売者など) を含む長い流通チャネルに立ち向かわねばならない。 このような場合、顧客企業データへのアクセスはかなり面倒 であり、これがデジタルサービス化への移行戦略を大きく阻 害する。 28

29.

プロセス指向サービスへの移行 製造企業は競合他社製品にもサービスを提供する能力の構築が必要になる。 データの処理と解釈関連機能は同じ生産ラインの全機能と設備に拡張する必要がある。 効果を上げるには他当事者によって提供されるサービスの制御機能も持つ必要がある。 結果、さまざまな技術統合が必要になる。 この延長で標準化、モジュール化も関わる。 従来製品の販売スキルでは不充分で、新たな取組み導入で価値提案が複雑になる。 根本的には新たな取組みに向けてビジネスモデルイノベーションを設計できる人材が必要になる。 29

30.

成果指向サービスへの移行 プロセス指向サービスとは継続的に大量データの収集と分析が重要になる点が大き く異なる。 技術活用はIoT,クラウド,BD,DAの一体的活用が必須になる。 収益を顧客企業に関連付けるにはデータ処理/解釈に加え、リスク評価やリスク軽減 機能も必要になる。 伝統的製品販売の企業文化を抜本的に変質させ、顧客企業との重要情報共有が必 要になる。 即ち、製品はサービス提供の手段と捉え、契約で保証するSLA実現のために技術を 活用する必要がある。 30

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Ⅲ.デジタルサービス化への変革の図式 デジタルサービス化に向けた困難な組織変革 デジタルサービス化は組織構造および組織内/外のコラ ボレーションの仕方を根本的に変える。 2015年GEはGE Digitalを発足させ、これを2020年までに トップ10のソフトウェア会社にすると宣言した。 40億ドル投入してDX化に失敗 しかし、技術的複雑さや市場関係者の組織的抵抗などに より失敗した。 31

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デジタルサービス化の影響(再考) • 多面的で緊急のプロセスと認識され、破壊的になりかねない 方法で価値を創造する。 • ビジネスモデルが根本的に変化し、業界の境界線や組織 のアイデンティティが揺らぐ。 • 主力製造企業にとってすら、「機器とアフターサービス販売 の世界」から「デジタルソリューション販売の世界」への移 行は大きな挑戦である。 • 大きな課題には技術の統合とそれに続く新たなサービス に向けたビジネスモデルの再設計がある。 • 実現には組織のアイデンティティの変革や企業文化の刷新に まで立ち入る必要がある。 32

33.

デジタルサービス化への変革 • 変革のスピードは速く、破壊的になりやすい。 • 結果、従来とは異なるレベルの本質的部分の変革が迫 られる。 • 典型的な変革の切り口として、次の3つの“変革への シフト”を設定する。 ◆アイデンティティの育成 ◆データ化(非物質化)の促進 ◆コラボレーションの促進 33

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デジタルサービス化への変革の図式 伝統的でサイロ化 されている企業 デジタルサービス化 変革へのシフト された企業 計画 から アイデンティティ は 発見 へ 希少性 から データ化 豊富性 へ ハイアラキー から コラボレーション パートナーシップ 34

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アイデンティティの育成 計画から発見へ 自社を「デジタルテクノロジー企業」等と位置付け、 従業員は新しいデジタルサービスの開発/提供に完全に依存と認識 し、 利害関係者とアイデンティティ共有の活動を行う必要がある。 関連する組織文化をデジタルサービス化の俊敏性に合致させるよう に修正する。 35

36.

データ化の促進 希少性から豊富性へ 従来は希少で代替不可能な資源の所有や保護に焦点を当てていたが、 デジタル化でデータと機械間に分離が生じ、あらゆるデジタル表現物が転送お よび計算できるようになる。 そこで、データはもはや希少とは見做せなくなり、生データを信頼できる利害関 係者と共有する必要がある。 そして、新たなデータ関連の機会を探索し、そこから価値を生み出す必要があ る。 36

37.

コラボレーションの促進 ヒエラルキーからパートナーシップへ 企業はヒエラルキーと権限に基づきサイロ化されていたが、 パートナーシップへの移行のため、サイロ破壊の必要が生じる。 サービス変革は企業境界を越えた活動に依存するので、変革を組 織外部にまで拡大させる必要がある。 そして、顧客のビジネスに関する深い知識を開発することに重点を 置き、顧客毎に異なる価値提案を作成する。 37

38.

おわりに 要するに・・ 現実のビジネス環境はデジタル成熟化レベルが低く、デジタルサービス化前の エコシステム確立に躊躇している。 企業内、企業間の硬直性はデジタルサービス化推進に必要な変化を妨げている。 経営陣は、主要な顧客/企業とパートナーとなるための魅力的ビジョン開発が 出発点となる。 但し、一般に、これを実現する投資額と組織変革は半端なものではない。 そこで、これを出来るだけ妥当なプロセスとスケジュールで進められるように、 各所に存在する緊張への配慮や臨機応変な適応力が重要になる。 38

39.

要するに・・(続) しかし、困ったこと(困難なこと)に、サービス化は一般に、従来のトランザ クション的で製品中心の方向性とは矛盾している。 そこで、意思決定者や(規制機関を含めた)既存組織は、デジタルサービス化 を従来のコア製品ビジネスの脅威と見做すことが起きる。 結果、相反する視点や矛盾は、多くのサービス化の取組みで経営陣の期待に背 いたり、初期投資を生かせなかったりする。 この間に発生する多様な緊張は、その根源の原因と対処法を区別し、注意深く 対処する必要がある。 そして、将来に焦点を当てることで、困難な調整を一歩づつ進めて行くことが 肝要になる。 39

40.

デジタル化とサービス化の真の関係 真のデジタルサービス化を目指すには、どのような変革が伴う エコシステムプ ラットフォーム に共存する各ア クター間の関係 は極めて複雑で のかをよく理解する必要がある。 変革成功には、どこに落とし穴があり、利害関係者間の緊張が どのような場面で発生するかもよく理解し、これらをコント あり、調整には ロールする必要がある。 次のような方針 変革が実質的に新たな価値獲得にどのように結び付くかも充分 が必要になる。 に理解し、思い切った投資や人材配置を行う必要がある。 40

41.

デジタルサービス化に向けた企業の対応 経営陣は自企業とエコシステム全体の両方について明確で共有できるビジョン を作成し推進する必要がある。 デジタル化はオープン性と透明性を向上させるので、リーダーは企業固有の能 力を活用しつつ、新たな考え方に移行しなければならない。 デジタルサービス化はソフト活用との連動などでライフサイクル変動が大きく、 アジャイルな取組みが必須である。 また、デジタルサービス化には根本的に異なる知識と能力が必要とされる。 既存企業は関連知識や能力獲得に前例のない努力が求められる。 そして、最小のコストで複製/配布されるデータセットが新しいサービス創出 を可能にする最終競争優位性と直に関係していることを肝に銘ずべきである。 41

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まとめ(簡略版) 現状(一般企業): • デジタルサービス化前のエコシステム確立に躊躇している。 • 企業内、企業間に硬直性を有している。 試行/初動: • 顧客・パートナーと共有できるビジョン開発から開始する。 • 変革実施に内在する緊張(障害を誘発しうる要因)を認識し、臨機応変なイニシ アティブを確保する。 変革成功に向けて: • 根本的な組織変革(アイデンティティ再構築、データ化、他)を行う。 • 目標サービスレベルへの間断ない挑戦と移行を行う。 42

43.

文献 • Ⅰ節は、主として、Zsofia Toth et al., “Tensions in digital servitization through a paradox lens”, Industrial Marketing Management 102, 438–450, 2022. を参考にして作成した。 • Ⅱ節は、主として、Marco Paiola, Heiko Gebauer, “Internet of things technologies, digital servitization and business model innovation in BtoB manufacturing firms”, Industrial Marketing Management 89, 245-264, 2020. を参考にして作成した。 • Ⅲ節は、主として、Bård Tronvoll et al., “Transformational shifts through digital servitization”, Industrial Marketing Management 89, 293–305, 2020. を参考にして作成した。 43