何故ビジネスモデルは失敗するのか?

220 Views

July 28, 17

スライド概要

Facebook,Google,Amazon,Airbnbなど、プラットフォーム企業の調子が増々良い。そして、有力な追随企業もなかなか現れない。特に、日本からは。散々言い尽くされているのに。その理由を「パイプライン思考とプラットフォーム思考の相違」に求めてまとめてみた。要するにパイプライン思考とは日本が得意な垂直統合モデル。これと全く異なるプラットフォーム思考を身に着けることが重要なのだが、日本にとっては結構ハードルが高い。でも、このまま手をこまねいていても仕方がないので、プラットフォーム企業への移行に挑戦しなければならないと思う。その時の落とし穴ほかの話は、例えばということで、ご参考程度、・・

profile-image

定年まで35年間あるIT企業に勤めていました。その後、大学教員を5年。定年になって、非常勤講師を少々と、ある標準化機関の顧問。そこも定年になって数年前にB-frontier研究所を立ち上げました。この名前で、IT関係の英語論文(経営学的視点のもの)をダウンロードし、その紹介と自分で考えた内容を取り交ぜて情報公開しています。幾つかの学会で学会発表なども。昔、ITバブル崩壊の直前、ダイヤモンド社からIT革命本「デジタル融合市場」を出版したこともあります。こんな経験が今に続く情報発信の原点です。

シェア

またはPlayer版

埋め込む »CMSなどでJSが使えない場合

関連スライド

各ページのテキスト
1.

何故ビジネスモデルは失敗するのか? デジタル・プラット フォームの作り方 B-frontier研究所 高橋 浩 1

2.

目次 1.プラットフォームとは何か? 2.パイプライン思考とプラットフォーム思考 3.パイプラインは終焉するのか? 4.「プラットフォーム」アプローチへの挑戦 5.プラットフォーム企業に移行するには

3.

1.プラットフォームとは何か? 最近のビジネス環境には 新たな傾向が登場している SANGEET PAUL CHOUDARY 「PLATFORM REVOLUTION」 の共著者 1)仕事をする人としてのユーザーに焦 点! 2)新概念「ユーザーを包含するエコシステム で価値が生成」が登場 3)「ユーザーがプロデューサ(生産者)あ るいはコンシューマ(消費者)として相 互作用する際に価値創造される」という 考え方 WHY BUSINESS MODELS FAIL: PIPES VS. PLATFORMS

4.

プラットフォームの重要性が増大 プラットフォームがプロデューサ(生産者)とコン シューマ(消費者)を結びつけ相互対話が可能に • Wikipedia:クリエイター(生産者)が知識 ベースを作成し、消費者がその情報を消費 • Airbnb:ホスト(生産者)と旅行者(消費者) が交流し、宿泊に関して取引 • Instagram:写真クリエイター(生産者)が、 写真を見る人(消費者)に自分の作品を見せ たり、対話

5.

プラットフォーム戦略成功に 関わる3つの要因 接続性:如何に容易に他人がプラット フォームに接続し取引を可能にするか 重力性:如何に良く生産者と消費者をプ ラットフォームに引き寄せるか 流通性:如何に良くプラットフォーム上で 価値交換と共創を促進・流通させるか

6.

成功したプラットフォームは 3つの視点で目標を達成している 磁石:プラットフォームに参加者を引き寄せる 「プル」の生成~生産者と消費者の両方に ツールボックス:ツール提供で他の人がプラッ トフォームに繋がるのを容易化~このインフ ラが参加者間の相互作用を促進 仲人:参加者に関する豊富なデータを取得~ そのデータを利用して生産者と消費者間の仲 介(接続)を促進

7.

3つの視点の重点の置き方は多様 磁石 Amazon AWS ツールボックス 仲人 〇 eBay 〇 〇 Airbnb 〇 〇 Facebook 〇 〇

8.

しかし、何故か失敗する例も多い • 何故殆どのソーシャルネットワークは離 陸しないのか? • マーケットプレイスはなぜこんなに困難 なのか? • 最高の技術を持つ新興企業が何故頻繁 に失敗するのか? 8 WHY BUSINESS MODELS FAIL: PIPES VS. PLATFORMS

9.

“何故失敗するのか?”の仮説的推定 2つのビジネスモデル:パイプラインとプラットフォーム の視点から分析 • もしプラットフォームを構築しているが、 • パイプライン戦略を使用しているなら、 • 間違った方法でビジネスを実行している可 能性があり、 ➡これが失敗の原因ではないか?

10.

従来からのビジネスモデル: パイプラインとは・・ • 今までのビジネスで支配的なモデル • 価値は上流で生産され下流で消費されるとの 認識 • 本質的には全ての消費財は、パイプラインを通 じて届けられる。 • このモデルはインターネットにも持ち込まれた。 10

11.

パイプラインの事例 –全ての製造はパイプラインモデル –テレビとラジオはコンテンツを吐き出すパ イプラインモデル –教育システムは、教師が子どもたちに 「知識」を押し出すパイプラインモデル –ブログはパイプラインモデル –eコマースストアもパイプラインモデル –SaaSもパイプラインモデル

12.

新たなビジネスモデル: プラットフォームとは・・ • プラットフォームは単に物を作って押し出すだ けでなく、・・・ • ユーザーは価値創造と消費を行うことができる。 – テクノロジー層:開発者はAPI使用でプラット フォーム機能の拡張が可能 – ビジネス層:ユーザー(生産者)は、他ユー ザー(消費者)のために価値創造が可能 • これは、これまでに知られていたどんな変化 とも大きく異なる。 12

13.

プラットフォームの事例 • TVチャンネルはパイプラインモデルで動作す るが、 – YouTubeはプラットフォームモデルで動作する。 • ブリタニカ百科事典はパイプラインモデルで 動作するが、 – Wikipediaはプラットフォームモデルで動作する。 • 教室は引き続きパイプラインモデルで動作す るが、 – UdemyやSkillshareは教育のためのプラット フォームモデルを有効に

14.

パイプラインとプラットフォーム パイプラインとプラットフォームの経営指針はかなり異なる パイプライン 組織は売上金吸収に最適化される。 パイプラインのビジネスは吸収した金 vs 額で計測される。 コミュニティーは聴衆のように管理さ れる。 プラットフォーム 組織はデータ吸収に最適化される。 プラットフォームのビジネスはマネタイズ 可能なデータで計測される。 コミュニティーは分散された従業員 (パートナー)のように管理される。 14

15.

“ビジネスモデル失敗“の要因は・・ パイプラインとプラットフォームの区別が何故重要か? • プラットフォームは根本的に異なるビジネスモ デル • もし、パイプラインを作る方法でプラットフォー ムを構築すれば、おそらく失敗する。 • 我々はここ数世紀に渡ってパイプラインモデ ルで新事業を構築してきたが、・・ • プラットフォーム構築の実行モデルにもパイプラ インモデルを引き継ぐ傾向がある。⇒失敗? 15

16.

パイプラインモデルを引き継ぐ傾向がある事例 –メディア業界は、モデルが変わったと いう事実によって苦労している。 –パイプラインである伝統的小売業は、 プラットフォームモデルで動作する マーケットプレイスの勃興によって混 乱している。

17.

2.パイプライン思考とプラットフォーム思考 プラットフォーム思考の特性 • パイプパインではユーザー獲得はかなり簡単で、 ユーザーを獲得したら、それらを取引に変換する。 • しかし、プラットフォームでは最初、しばしば数 人のユーザーしか居ない。 • その時にはプラットフォームの価値はなく、鶏と 卵問題に苦しむ。 生産者なしでは消費者にとって価値がなく、 消費者なしでは生産者にとって価値がない 【 【 17

18.

プラットフォーム構築における2つの挑戦 鶏と卵問題を解決し、生産者と消費者の 両方をプラットフォームに呼び込む。 生産者が生産し、価値を創出することを 保証する。 18

19.

プラットフォーム構築における2つの挑戦(続) • この2つの課題を解決することなしにトラ フィックやアプリ・ダウンロードを促進しても ユーザー獲得には役立たない。 • スタートアップ企業がプラットフォーム構築に よく失敗するのはユーザー獲得のために (良策が見つからず、結局)パイプライン思 考を使用するからではないか?

20.

基本認識:2ビジネスモデルの思考は極めて異なる パイプライン思考 vs プラットフォーム思考【1】 「製品設計と管理」の側面 パイプライン思考:成長させるための 変換経路を最適化しようとする。 プラットフォーム思考:変換を最適化 する前にネットワーク効果を醸成させ ようとする。

21.

「製品設計と管理」について • パイプラインは消費者を念頭に置いて構築す る • 対照的に、プラットフォームは生産者と消費者 の両方を念頭において構築する。 • YouTube、Dribble、AirBnBを構築するには、 – プロデューサー向けのツール(YouTubeでのビデ オホスティングなど)や – 消費者向けのツール(動画の閲覧、投票など)の 双方を構築する必要がある。 21

22.

「製品設計と管理」について(続) • パイプラインのユースケースは確立している。 • 一方、プラットフォームのユースケースは確立 しておらず、時には使い方を介して新たに出 現する。 • Twitterは時間の経過とともに多くのユース ケースを開発した。 – 140文字の制約の中で表現することを可能にし、 – ニュースとコンテンツを共有し、 – 消費するプラットフォームに移行した。 • 最終的にはトピックを消費する全く新しいモデル を作り出した。 22

23.

パイプライン思考 vs プラットフォーム思考【2】 「収益化」の側面 パイプライン思考:ユーザーは、作成し たソフトウェアとやり取りし、製品にはそれ 自身の価値がある。 プラットフォーム思考:ユーザーが作成し たソフトウェアを使用して相互にやり取り し、製品は、ユーザーがそれを使用しない 限り価値がない。

24.

「収益化」について • パイプラインの収益化は簡単である。 • パイプラインを使用して最終消費者に至る全コ ストを計算し、価格=コスト+希望マージンである。 • 一方、プラットフォームビジネスでは、収益化は それほど簡単ではない。 • 生産者と消費者が取引する際は片方または両 方がプラットフォームに取引を提供する。 – プロデューサーが消費者に関わるコンテンツを作成 する時(YouTubeなど)、プラットフォームは消費者の 注目を(広告を通じて)収益化できる可能性がある。 – プラットフォームによっては、API使用をライセンスでき る場合もある。 24

25.

「収益化」について(続) • プラットフォームの経済学はそれほど単純ではな い。 • 少なくとも一方の側は、通常、プラットフォーム に参加させるために補助される。 • プロデューサーはインセンティブを得て参加する ことも多い。 25

26.

パイプライン思考 vs プラットフォーム思考【3】 「ビジネス実施」の側面 パイプライン思考:我々が創り出し た価値について消費者に訴える。 プラットフォーム思考:誰が価値を創 造し、誰が請求するのか把握しなけれ ばならない。

27.

「ビジネス実施」について • インターネット上の全てのビジネスには、いくつか のプラットフォーム的プロパティがある。 – インターネットは参加型ネットワークであり、その 上に構築された全てのビジネスはプラットフォー ムの特性を活用することが可能である。 – 従って、プラットフォームの考え方は全てのインター ネットビジネスに適用される。 • インターネットが登場しなかったら我々はまだパイプラ インによって支配された世界にいたことだろう。 27

28.

パイプライン思考vsプラットフォーム思考をGDLvsSDLとの対比で図示 GDL パ イ プ ラ イ ン 思 考 プ ラ ッ ト フ ォ ー ム 思 考 SDL 成長させるための経路を最適化しようと する。(リニアなサプライチェーン) ユーザーは、作成したソフトウェアとやり取 りし、製品はそれ自身に価値が ある。 創り出した価値について消費者に訴 える。 変換を最適化する前にネットワーク 効果を醸成させようとする。 ユーザーが作成したソフトウェアを使用し て相互にやり取りし、製品は、ユー ザーがそれを使用しない限り価 値がない。 誰が価値を創造し、誰が請求するのか把 握しなければならない。(共創時の特質)

29.

3.パイプラインは終焉するのか? パイプラインの運命は? • 将来、全ての企業はハイテク企業になるだろう。 • 企業がデータを使用して価値創造する方向へ とビジネスモデル再構築をしようとしている現在、 この変化はすでに発生している。 • ダムパイプからインテリジェントプラットフォームへ、 リニアからネットワークのビジネスモデルへ、と移 行は進展している。 • 全ての企業は、ある時点でこの新しいモデルに 移行する必要があるだろう。 29

30.

パイプラインの運命は?(続) • 将来、全ての企業がハイテク企業になる必要 があるのなら、これが、ほとんどのソーシャル ネットワークと市場が失敗する原因となり得る のではないだろうか。 • このような将来を見通すなら、あらゆる企業 がプラットフォーム思考を身に着けなければなら ない。 • そして、既存企業は適切にプラットフォーム 企業に移行するルートを発見しなければなら ない。

31.

プラットフォーム思考・SDLの登場か? GDL パ イ プ ラ イ ン 思 考 プ ラ ッ ト フ ォ ー ム 思 考 SDL 成長させるための経路を最適化しようと する。(リニアなサプライチェーン) ユーザーは、作成したソフトウェアとやり取 りし、製品はそれ自身に価値が ある。 創り出した価値について消費者に訴 える。 変換を最適化する前にネットワーク 効果を醸成させようとする。 ユーザーが作成したソフトウェアを使用し て相互にやり取りし、製品は、ユー ザーがそれを使用しない限り価 値がない。 誰が価値を創造し、誰が請求するのか把 握しなければならない。(共創時の特質)

32.

4.「プラットフォーム」アプローチへの挑戦 ネットワーク化された世界での ビジネスのためのプラットフォーム思考 基本方針:ビジネスの主な目標は顧客の問題を解決すること 【企業が取りうる3つのアプローチ】 「もの」アプローチ:問題が発生する度に必要 なだけのものを作り出す。 「最適化」アプローチ:捨てるものを最小限に 抑えるため作成したものを適切に配分する。 「プラットフォーム」アプローチ:「もの」を再定義 し同じ問題を解決する新しい方法を発見する。

33.

事例1:宿泊問題 問題:都市Xに旅行していて、自分でどこかの宿泊施設を決める。 • 「もの」アプローチ(シェラトン):もっと多くの 部屋を提供する。そのため土地を購入し、ホ テルを建設し、部屋を増やす。 • 「最適化」アプローチ(Kayak):旅行者らが 望む選択をするための情報が必ずしも流布し ていない。信頼できる検索エンジンを作り、正 しい判断を下すのを支援する。 • 「プラットフォーム」アプローチ(AirBnB):宿 泊施設を再定義する。空いている部屋とマット レスを持っている人は誰でも宿泊サービスを提 供できるのではないか?

34.

事例2:移動問題 問題:いつもポイントAからポイントBに移動するための信頼でき安 全な方法を見い出す必要がある。 • 「もの」アプローチ(GM、トヨタ):より多くの車を 作る。製造する必要のある車は増える。 • 「最適化」アプローチ(Avis、Cab Aggregators):多くのタクシー業者がいるが、 消費者は全ての選択肢を認識していない。目的 地までの最善ルートと交通機関を提供できる手 段(検索エンジンなど)を提供する。 • 「プラットフォーム」アプローチ(Lyft、ZipCar、 ZipRide):問題を再定義する。ポイントAからポ イントBへ移動のため選択できる新たな手段はな いか?車の数が大幅に増えたらどうなるか?

35.

「プラットフォーム」アプローチは新しい • この種の問題解決は最近5年間で登場してき た。 • 「もの」アプローチや「最適化」アプローチのよ うな実証されたソリューションはほとんどない。 • 従って、これを一時の流行だとして却下 する誘惑があり得る。

36.

「プラットフォーム」アプローチは新しい(続) 目録:目録を再定義する場合、目録作成をユー ザーに促す明確な戦略が必要になる。 – これが準備できていない市場が存在する。消費者が 目録なしで消費に参加しない限り、生産者は目録を 作成しない(できない)ので、しばしば鶏と卵問題が発 生する。 品質:まったく新しい生産者の集合が発生すると、 品質管理が問題になる。プラットフォームは、良 品を悪品から分離する堅牢な品質管理メカニズム を備える必要がある。 外的勢力:新しいモデルでは新しい規制が必要 であり、仮想世界の信頼を解決する必要がある。

37.

ネットワーク化されたビジネスの ための設計フレームワーク 基本方針:価値を創造するには何らかの繰り返し実行が必要 どのように価値創造するかを理解し、繰り返し価値創造する一連の操作 を識別し、操作を効率的に繰り返し実行する方法を発見 して 【繰り返し実行を行う(行わせる)3つのアプローチ】 1. 従業員に仕事をさせる。 2. 作業を行うためのアルゴリズムを取得する。 3. ユーザーに作業を依頼する。

38.

繰り返し実行の事例 問題:その日に最も関連の深い情報をWebでナビゲートする。 • Yahoo:編集者の集まりがその日の最高の コンテンツを決める。 – 「もの」アプローチ:1.従業員に仕事をさせる。 • Google News:アルゴリズムが今日のトッ プニュースを決める。 – 「最適化」アプローチ:2.作業を行うためのアルゴリ ズムを取得する。 • Twitter:ユーザーのつぶやきとリツイートが その日のトップニュースを決める。 – 「プラットフォーム」アプローチ:3.ユーザーに作業を 依頼する。

39.

「プラットフォーム」アプローチの効用 • どのアプローチを取るかによって企業を構築 する方法が大きく変わる。 • ビジネスを構築する「プラットフォーム」アプロー チとは、開発者とユーザーが外部エコシステムを 活用して価値を創出する方法を見つけ出すこと ができる。 【このようなアプローチの成功例】: • • • • iPhoneのApp Store YouTube Wikipedia ・・・

40.

何故、アルゴリズムではなく エコシステムが競争優位なのか • 完全に自動化できる問題のほとんどは今日すで に自動化されている。 • 純粋にアルゴリズムの強みで競争する企業はご くわずかである( Google は例外的事例)。 • Facebook、Twitter、YouTubeなどは、エコシステ ムの強みで競争している。 • アルゴリズムは簡単に複製可能だが、エコシス テムはそうではない。 • 従って、エコシステムが価値創造活動をスケー ルするビジネスを構築することは、テクノロジー のみの企業を構築することとは全く異なるから。

41.

「プラットフォーム」アプローチとスケーリング • スケーリングは、反復可能なプロセスをより効 率的かつ効果的にすることによって達成される。 • プラットフォーム思考をビジネスに浸透させる 方法は手動かつ繰り返しで解決されている問 題を発見し、これを外部ユーザーによって解決 できないか確認することである。 【事例】 – Facebookは、新しい外国語が登場するたびにインター フェースを翻訳する必要があった。 – 規則は翻訳チームでそれを行うことであった。 – Facebookはそれをクラウドソーシングで実現することを選 択した。 – これは、多くの場合、より優れた翻訳機能を備えることを 可能にした。

42.

5.プラットフォーム企業に移行するには プラットフォーム企業への移行には 3つの対応が必要になる ① ② ③ 経営資源を管理か ら編成へ パイプライン:価値ある希少資産が 競争優位の源泉 内部の最適化から 外部とのインタラク ションへ 顧客価値の重視か らエコシステム価値 の重視へ パイプライン:一連の活動の全体最 適化が価値 プラットフォーム:作り手と買い手の ネットワークが競争優位の資産 プラットフォーム:インタラクションを 促すことが価値創造の源泉 パイプライン:一連のプロセス終端 の人々の価値最大化を追求 プラットフォーム:エコシステム全体 の価値最大化を追求 42

43.

プラットフォーム企業への移行には・・ • 従来の「もの」アプローチから「プラットフォー ム」アプローチに変えて、 • ユーザーとのエコシステムを構築し、 • 巧みな取組みでスケーリングを実現すれば、 • 移行に成功できるかもしれない。 • 先行事例: Amazon 1994年にインターネット書店開始。プラットフォーム化は6年後 Google 1990年代半ばに検索エンジン。プラットフォーム化(検索連 動型広告)は2000年から Apple 2001年にiPod。プラットフォーム化(iTunes)は2003年から

44.

プラットフォーム化時の落とし穴に注意 ①拙速な成長の危険性 Andrei Hagiu HBS助教授 • 先行者利益の重要性は誇大宣伝されている。 • 本当に集中すべきは売り手と買い手の互恵的 取引方法を発見すること • 提供価値が曖昧なままクリティカルマスに到 達すると成長軌道が指数関数的になり、後発 企業と競争になった場合にもろい。 – 欠陥の影響が増幅され修復が困難になる。 – 例:AirbnbはVRBOの10年後。Uber-XはLiftの模倣 A. Hagiu, S. Rothman, “Network effects aren’t enough”, HBR, April 2015. 44

45.

②信用と安全性の構築の重要性 • プラットフォームはそこで売買される商品や サービスの品質を直接には管理しない。 • そこで、ユーザーが不安を感じずに取引できる 仕組みを整えなければならない。 – 例:借りた物件を不正に使用 • 一般的手法は評価とレビューだが、充分では ない。 – 例:ことさら寛大なレビューなど内容の偏向性 • 更なる実践の方法としては・・ – 例:取引参加者への保険、参加者を審査し認定、 など 45

46.

③仲介飛ばしの予防 • 一度、円滑に取引が成功したら、それ以降、 売り手と買い手が合意してプラットフォームを 使わずに取引するのではないかとの疑念が ある。 • この仲介飛ばしの脅威を過大評価し誤った予 防アプローチを取ってはいけない。 – これが原因で廃業に追い込まれたケースは無い。 • この種の行為を抑制するにはムチよりアメが 有効 • より安全な取引実現の仕組みの中に仲介飛 ばしリスクに対応する施策が内在する。 46

47.

④規制リスクに対する対処 • プラットフォームは従来の規制の枠組みの限 界に挑戦することが多い。 – 例:Airbnbのホストはホテル税の対象か?、サー ビスプロバイダーは独立請負業者か、あるいは 社員か? • 2つの対応がある:1)規制を無視、2)前もっ て全て解決。しかし、どちらも良い考えではな い。 • 適切なアプローチはその中間にあるか? 47

48.

移行の成否を左右する4ステップも踏まえて 1st. 防御可能な製品とクリティカルマスに 達したユーザーから出発する • 優れたプラットフォームは優れた製品に端を 発する。 Feng Zhu HBS助教授 – 売れ行き不振の製品の活性化に繋がると思うの は間違い • 他社製品への乗り換えを防ぐだけの価値を提 供しなければならない(防御性) 。 – 防御性の高い製品開発に活用できる能力例:アッ プルのデザイン能力、アマゾンの物流能力、ほか • また、その製品は充分な人数を引き付ける価 値を創造できなければならない。 F. Zhu, N. Furr, “Products to Platforms: Making the Leap”, HBR, April 2016. 48

49.

2 nd. 新たな価値の創造と共有を重視する ハイブリッドビジネスモデルの適応 • パイプラインとプラットフォームの経営指針は大きく 異なるにも関わらず、製品からプラットフォームへ の転換に成功している企業はハイブリッドビジネ スモデルを採用していることが多い。 • 製品を柱としたビジネスモデルでは⇒顧客の ニーズを満たす差別化された製品を • プラットフォームを軸としたビジネスモデルでは ⇒ユーザーとサードパーティを繋ぐ価値を • ハイブリッドが有益な理由は顧客がサードパー ティー製品でメリットを得る一方で、企業の製品 自体も目玉で有り続けるから 49

50.

3 rd. 新プラットフォームに迅速に転換する • 優れた製品とビジネスモデルがあっても成功 が保証されるとは限らない。 • 製品のユーザーをプラットフォームのユー ザーに移行させる必要がある。 • そのためのカギは・・ ①充分な価値を提供する ②ブランドの一貫性を保つ ③ユーザーを巻き込んで製品・サービスを改良 する 50

51.

4 th. 競合他社による模倣を防ぐべく チャンスを見極めて活用する • 他社に侵入される恐れのある価値創造の扉 がどこなのかを突き止め、制御する。 • プラットフォーム内のエコシステムのどの部分 を自社で抱えるか、どの部分をサードパー ティーから提供してもらうかを設計する。 – 他社の模倣を阻むためには、独自規格策定や株 式投資、企業買収などの検討も – 競合他社の成長を阻止できるパートナー企業と の独占契約締結なども 51

52.

まとめ • プラットフォーム事業は従来と管理手法が異 なるため、新しいリーダーシップが求められる。 • 社内経営資源を手堅く管理することよりも外 部とのエコシステムを育むことが重要になる。 • 但し、このような飛躍は結構難しく、上手く遂 行できないことで時としてプラットフォーム事 業で躓く。 • しかし、パイプライン事業の先行きは厳しいこ とが予想されるので、種々の課題はあるもの の、プラットフォーム事業への移行に取組む 挑戦が求められる。 52