アジャイル化活動と営業活動

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December 23, 22

スライド概要

・IBIのエンジニリング部門での、アジャイル活動は、①キーマンを探し、②マインドを変えてもらい、③正しい活動を作る手順で行いました。この手順は、IBIの営業の営業手順に相似していました。
・営業活動に限らず、組織に何かを導入しようとする時、この3stepが有用だと考えます。
・プロセスは必要で、最適化するためにプロセスを常に変えていく事が重要と考えています。
・部門のプロセス最適化とKPIばかりを追うと、サイロ化を生む可能性があります。しかし、KPIの設定の仕方によっては、部門横断のコミュニケーションが増える傾向にあります。

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稼働率100%は非効率、稼働率を追わないチーム造りのため、日々是改善。ニッチで世界を変えるメディアカンパニーIBIで働く、エンジニア。80歳まで現役が人生目標。ワーケーション生活中。太鼓、阿波踊りが趣味。

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各ページのテキスト
1.

アジャイル化活動と営業活動の共通点 エンジニアと営業は 実は”同じ事”をしていた

2.

この発表について 先⽇、社内の勉強会である、「NoCode勉強会」で、P.O.兼営業の原⽥より、IBIの営業プロセスについて 発表がありました。その内容が、私が社内で実施している「アジャイル化」のステップと相似していたの で、共有します。 本⽇は、原⽥より、「IBIの営業プロセス」について説明します。その後、塩原から、「IBIのアジャイル 化」の取り組みについて共有します。 NoCode勉強会について ● 社内有志で集まっている会 ● 週1回1H開催 ● 様々な部⾨のメンバーが参加 ● 当初は、NoCodeツールを使った業務システムを全員で開発 ● その後、やりたいテーマを決め、参加者のナリッジ共有の会を⾏っている

3.

塩原弘 -Hiroshi Shiobara- 経歴 他拠点⽣活中、家は全国 ・ファミレス 鍋をふる→情室に移動→⾷品加⼯⼯場の⽣産管理システムの構築 ・ファーストフードチェーン 店舗管理・POSシステムを構築 ・富⼠通系のSire 某中古本屋の物流センターシステム構築を担当 ・株式会社アイビーアイ 新規メディアの⽴ち上げ、既存メディアの改善にシステム担当として従事 趣味 Occupation Engineer ワーケーション/太⿎/阿波踊り SNS @hrionen https://www.facebook.com/hironense

4.

原⽥ 祥 -Sho Harada- 塩原兄(IBI代表)の元、修⾏中 経歴 ・英国⼤学院で経営学修⼠課程を修了 専攻:MSc Management and Marketing ・株式会社アイビーアイ 学⽣インターンとして⼊社、留学メディアを担当 ・総合広告代理店 新卒⼊社、デジタル広告のプランニングを担当 ・株式会社アイビーアイ 新規メディアの⽴ち上げ、BtoBマッチングメディア(知財/OEM)を担当 Occupation Sales&BizDev 趣味 インテリア海外旅⾏/SNS運⽤ SNS facebook;https://www.facebook.com/sho.harada.140/ インバウンド向けTiktokアカウント:フォロワー25万⼈ インバウンド向けIGアカウント:フォロワー2万⼈

5.

AGENDA 1 アイビーアイとはどんな会社? 2 アイビーアイの営業について 3 営業活動とアジャイル化活動の共通点 4 ケーススタディ①(IBI事業:OEMプロの営業活動の事例) 5 ケーススタディ②(IBIのアジャイル化活動の事例) 6 まとめ

6.

アイビーアイはどんな会社? ニッチで世界をかえる、イノベーションカンパニー 事業内容 -メディア運営・旅⾏系:団体旅⾏ナビ/貸切バスの達⼈ ・留学系:留学⾒積.com/留学ボイス ・美容系:ブライダルエステナビ/うる肌シェービング ・⾃動⾞系:中古バスの達⼈/廃⾞ナビ/ペーバードライバーナビ ・BtoB系:知財タイムズ/知財HR/OEMプロ -メーカー事業・nunocoto ・nunocoto fabric 特徴 -強み・ニッチ市場への先⾒性 ・社員全員が企画担当者 ・圧倒的な営業⼒・⾏動⼒でニッチ市場を開拓 ・圧倒的なコンテンツ⼒・⾏動量でニッチユーザーを集客 -規模・社員数 40名 (⾮正規雇⽤含む) ・資本⾦ 6,100万円

7.

株式会社アイビーアイの営業 ⽬的は顧客に新たな集客チャネルから収益をあげてもらう事 OEMメーカー 問合せ リードを提供 ニッチなニーズを持った ユーザー達 バス会社/旅⾏会社 サロン IBIの運営するメディア達 etc 収益をあげてもらうためには、顧客にも集客チャネルに応じて”変化”してもらう必要がある

8.

株式会社アイビーアイの営業 顧客に変わってもらうには.... 決裁者が変わる意義を感じ、正しく実⾏してもらう必要がある! ・なるほど、確かに新たなチャネルから集客しなくては... ・ネットからのリードはこうやって対応しなきゃいけないのか ・現場の営業には、こう変わってもらう!

9.

営業活動とアジャイル化活動の共通点 誰かに何かを導⼊してもらい、収益をあげるという⽬的は同じ! IBI営業の場合 ・決裁者がネット集客をする意義を理解 ・ネット集客をする組織体制を整える ・ネット集客をし、収益をあげる アジャイル化の場合 ・決裁者がアジャイル化する意義を理解 ・アジャイル化する組織体制を整える ・アジャイル化をし、収益をあげる ならば、プロセスと⽬的達成に必要な要素は同じはず!!

10.

営業活動とアジャイル化活動の共通点 -プロセス- 01 02 03 決裁者にアプローチ 決裁者に取組む意義を 理解してもらう 正しい⽅法で 実⾏する(してもらう) -⽬的達成のための要素-

11.

ケーススタディ①(IBI事業:OEMプロの営業活動の事例)

12.

OEMプロの事業説明 化粧品・健康⾷品をOEMで作りたい⼈とOEMメーカーをマッチング OEMで作りたいユーザー -ポイント(1)⼤⼿化粧品会社からのリピート案件がメイン ⇒新規営業(特にネットでのリード獲得)が不慣れ (2)発注者が急激に変化 ⇒EC・SNSの影響 (3)OEMメーカーの新規営業は今が過渡期に OEMメーカー

13.

ケーススタディ① OEMプロに提携中のA社。成果が上がらず提携解除を検討中。 ・全国に拠点を構えるOEMメーカー ・若⼿営業BがOEMプロを発⾒し、提携問合せ ・ネットで新規リードを取る必要性は感じている ・提携して1か⽉、なかなか成果が出ていない 電話で状況をヒアリング。いろいろ話を聞いてみると..... ネットからの新規リードの対応⽅法が全くわかっていない。 再度⼀から提案を⾏うべく、打合せを設定。

14.

ケーススタディ① キーマンを探す A社の営業体制 この内容! 取締役C ★キーマン 営業B C⽀店営業部 A⽀店営業部 B⽀店営業部 複数拠点の営業活動を取り仕切っているのは営業マンB 決裁者はその上にいる取締役C 今回のキーマン2⼈に必ず打合せに出席してもらうため、相⼿本社で打合せに変更

15.

ケーススタディ① チャレンジセールス 打合せでは「ネットから新規顧客を集客する必要性」をまず説明 この内容! -メインの話し相⼿- 取締役C -提案内容・今OEMメーカーがネットで集客すべき理由 ・ネット集客と既存の営業⽅法の違い ・ネット集客で効果が出たときの売上へのインパクト なるほど、確かにネット集客に本気で取組まなくては....

16.

ケーススタディ① 正しい⽅法で実⾏してもらう ネット集客し、受注に繋げるための「正しい⽅法」を説明 この内容! -メインの話し相⼿- 営業B -提案内容・ネットユーザーの特性を理解 ・受注までのプロセスを明確化 ・各ステップごと進捗を数値化 ・失注のボトルネックを特定し、改善を繰り返す ネットからのリードの対応⽅法はこうなのか! 営業部にはこう指導しよう。

17.

ケーススタディ① 営業活動のまとめ 01 02 03 営業Bと取締役Cに 直接提案の機会を作る 取締役Cに OEMメーカーが ネットで集客する必要性 を理解してもらう 営業Bに ネットで集客しやユーザーを 受注に繋げる「正しい」を 理解してもらう

18.

ケース②IBIの開発のアジャイル化

19.

ケース②IBIの開発のアジャイル化 01 02 03 社⻑SとP.O Mに 提案の機会を作る 社⻑S社⻑SとP.Oに IBIでの開発をアジャイルで やる必要性 を理解してもらう IBIでアジャイル開発をするプロ セスををつくる

20.

step1キーマンを探す ※まずは、決裁権者でなくてもいい

21.

step1 キーマンを探す 超要約 ● ● ● ● ● ● 購買プロセスで、平均で5.4⼈もの関係者が存在する 営業が顧客に接するべき⼈は、「隠れたキーマン」、それは「モビライザー」である 顧客関係者を7つのタイプに分けられる モビライザーは、①組織全体で変⾰を推進し、②同僚の間で合意を形成することができる顧客関係者であ る。それは7タイプのうち3つ、「ゴーゲッター」「ティーチャー」「スケプティック」である。 モビライザーを振り向かせる「コマーシャルインサイト」が必要 ⼿順は、①モビライザーの注意を惹きつける②⾏動変⾰を指⽰したいと彼らに思わせる③共通のビジョンの もと、他の4.4⼈の⽀持を集めさせる④そのビジョンをきっかけに、顧客にサプライヤー独⾃のソリュー ションを想起させる

22.

step1 キーマンを探す 隠れたキーマン(モビライザー)は2⼈ -社⻑S● ● 【ゴーゲッター】やり⼿ 圧倒的な実⾏⼒(新しいチャンスをすぐに業務計画、成果物、マイルストーン、成功指標 に転換・具現化する) 他者の良いアイディアを指⽰してくれる -P.O. M● ● 【ティーチャー】ビジョンを売る⼈ 新しい知⾒を求め、情熱があり、気合のマネジメントをするタイプ 同僚や幹部から意⾒を求められるタイプなので、他者に広めてくれる ※まずは、決裁権者でなくてもいい

23.

step1 キーマンを探す 社⻑S:【ゴーゲッター】やり⼿ -マインド営業においては、徹底したプロセスの改善と定型化をし、物量を増やしていくことが重要。 開発も、設計を完璧にし、開発〜テストのそれぞれ⼯程でプロセス化できれば、後は⼈⼯(にんく)を増やして、 開発量を増⼤することができる。なんだったら、テストなんてなくてもいい、開発の量が増えれば、不良品は除け ばいい。ニーズは、沢⼭開発してほしい。 -マインドチェンジしなければいけないこと● ● ● ● ● ● IBIの強みは、ニッチ市場を発⾒すること、コンテンツの物量投⼊をすること ニッチ市場を発⾒した時、求められるのはスピード スピード、開発では早くリリースできること(リードタイムを短くすること)、量ではない ニッチのよくわからない市場に⼊り込むのだから、そもそも完璧な設計などできない 開発期間を短くして(リードタイムを短く)、⼩さい設計にすれば、精度を⾼めるることはできる 開発は、プロセスを整えて⼈⼯を増せば、開発量が増えるわけでない(⼈⽉の神話)

24.

step1 キーマンを探す P.O.M【ティーチャー】ビジョンを売る⼈ -マインド⾃分の情熱のあるうちに、沢⼭あるやりたい事を、どんどんなんでも沢⼭開発してほしい -マインドチェンジしなければいけないこと● ● ● ● ● IBIの強みは、ニッチ市場を発⾒すること、コンテンツの物量投⼊をすること ニッチ市場を発⾒した時、求められるのはスピード スピード、開発では早くリリースできること(リードタイムを短くすること) やりた事を早くする実施するためには、やりたいことを必要最⼩限に短く開発していく必要ある 結果すぐに確認して、次の開発をしていくサイクルの過程で、ほんとうにやりたいことを⾒つけていく

25.

IBIの開発のアジャイル化 ケース② 01 02 03 社⻑SとP.O Mに 提案の機会を作る 社⻑S社⻑SとP.Oに IBIでの開発をアジャイルで やる必要性 を理解してもらう IIBIでアジャイル開発をするプロ セスををつくる

26.

step2必要性の理解(チェンジマインド)

27.

step2 チェンジマインド 超要約 ● ● ● ● ● ● 営業を5つのタイプに分類。ハードワーカー(勤勉タイプ)、チャレンジャー(論客タイプ)、リレーショ ンシップ・ビルダー(関係構築タイプ)、ローンウルフ(⼀匹狼タイプ)、リアクティブ・プロブレムソル バー(受動的な問題解決タイプ) 法⼈営業において、「チャレンジャータイプ」の営業が成績がよい チャレンジャータイプには、3つのスキルが必要。「指導」、「適応」、「⽀配」。 「指導」は、⾒込み客以上に顧客のビジネスを知り、独⾃の視点から顧客すら知らない、予想外のインサイ ト(知⾒)を提供することで教え導く 「適応」は、顧客の意思決定者・調達責任者・使⽤者を把握し、それぞれに正しいメッセージを伝え、共感 を得られるように適応し、決済を容易にする 「⽀配」は、お⾦の話に臆さず、必要であれば顧客に多少の無理強いができ、営業プロセスの全体を⽀配

28.

step2 チェンジマインド IBIで、売上UPするには? ⇒CV数UPするには? ⇒1⽇でも早く、リリースして、1⽇でも早くCVすること

29.

フロ―効率を⽬指す ここにはいけない リソース効率 行動量 営業 シス テム フロー効率

30.

step2 チェンジマインド 変わってもらうべきマインド、それは、 必要なのは量ではなく、開発のリードタイムの短縮

31.

step2 チェンジマインド 適応その1:まずはちょっとだけ実感してもらう(適応) -外注先と継続⽉額契約・リードタイムをプロジェクト終了(2か⽉から半年)にするのではなく、⼀⽉にする ・毎⽉、外注先と継続して開発する ・⼀⽉のリリース数を維持する ・予算的には上下がない

32.

step2 チェンジマインド 適応その2:プロセス確⽴でブースト(⽀配) -開発の内製化・IBI営業強みの、プロセス改善を盾にとり、アジャイル適応をブースト ・開発のメインのプロセスを改善しなければ、タイムボックスを固定しても、変わらない ・メインのプロセス改善のために、内製化が必要

33.

step2 チェンジマインド ⽀配:ひろめる ・適応その1の終わりごろに、社⻑が「カイゼンジャーニ」を読み、推薦図書に ・「アジャイル」、「スクラム」という⾔葉が標準的につかわれるように

34.

IBIの開発のアジャイル化 ケース② 01 02 03 社⻑SとP.O Mに 提案の機会を作る 社⻑S社⻑SとP.Oに IBIでの開発をアジャイルで やる必要性 を理解してもらう IBIでアジャイル開発をするプロ セスををつくる

35.

step3正しい⽅法(プロセス)で実⾏してもらう

36.

step3正しい⽅法で実⾏してもらう 超要約 ● ● ● THE MODELとは、セールスフォース社で実践されているBtoBマーケティングや営業活動プロセスに関する 分業体制のこと プロセスはマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、そして顧客化してからのカスタ マーサクセスにわかれていいる 各プロセスごとの権限とKPIを設計し、部⾨の枠を越えて連携することによって営業効率の向上や売上増⼤ に繋げる

37.

営業のプロセス管理って? SFAツール ● ● プロセス徹底管理 ○ 分業化 ○ 各担当のKPIの⾒える化 ○ プロセスの細分化 ○ フェーズのステータス管理を⾒える化する ○ 作業の定型化(メールテンプレート、提案者テンプレート) 営業プロセスで発⽣した事項を、記録する ○ 記録を利⽤して、次の営業を⾏う

38.

step3正しい⽅法で実⾏してもらう プロセス確⽴に必要な要件 ● ● ● リードタイムを短くするプロセスを確⽴する わからない中、開発するので、すぐ確認できるプロセスを確⽴する 必要最⼩限の開発 スクラムのフレームワークを利⽤しつつ、 各プロセスでKPIと施策を実施する

39.

step3正しい⽅法で実⾏してもらう 旧来の開発 プロジェクト期間 分析 段取 り変 え① 設計 段取 り変 え② 開発 テスト 実作業 確認 リリー ス

40.

シン・プロセス リードタイムを短く フォーカス(2week) スプリント(1week) 目 的 理 解 段 取り 変え ① プラ ンニ ング 設 計 開 発 レ ビュ ー リ リー ス テスト 小さく計画 小さく設計 ふ り か え り プラ ンニ ング 設 計 開 発 テスト 小さく確認 小さくリリース レ ビュ ー リ リー ス ふ り か え り

41.

プロセスにおける施策とKPI KPI プロセスの施策 リリース数 フォーカス 見積消化率 スプリント かんばん インセプション デッキ 自動化率 /USM/jamboard 自動化 目的理解 段取り変 え① かんばん プランニン グ リポジトリ化/ コードレビュー/ カイゼン(週一 短期リリース 改善日) 設計 設計 開発 テスト 自動化 カバー率 インフラのク ラウド化率/ 自動化率 自動化率 デモ実環境 自動化 KPT レビュー リリース ふりか えり

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開発プロセスのストック化 ● ● ● ● ● ● ● ● コードのリポジトリ化 Docbaseを利⽤したナリッジの、document化 dokcerを使った開発環境の、コードドキュメント化 テストコードを使った、仕様のドキュメント化 トラブル時、トラブル作業の対応を、jamboardやdocbaseで記録 5分以上のMTGはjamboard化 ふりかえりのボードをストックし、ふかかえり インフラ環境の、コードドキュメント化

43.

ところで、

44.

アジャイルって、プロセスよりコミニュ ケーショでは?

45.

プロセス? プロセスじゃない?プロセスでしょ 何かを複数⼈で初める時、「〇〇をはじめます」といっても、何をすればよいかわからない。 まずはプロセスを作る。 プロセスを作り、それがうまく回らないなら、メンバー全員で改善する。 なんだったら、捨ててもいい。 プロセスを、全員で考えながら、常に変えていくことが重要

46.

プロセスの改善は、部⾨の最適化に通じ、サ イロ化を⽣むのでは?

47.

サイロ化問題 むしろPOとの会話が増えた 1フォーカス(2week)で、できることを決めるので、エンジニアがPOに対し、意識的に、コミュニケーションを とるようになった。

48.

サイロ化? もちろん施策をしています ● ● ● ● 個⼈チャット禁⽌ No-Code部の社内勉強会で、各部⾨の改善を共有する 施策マインドマップを作ってみる 施策線表を作ってみる

49.

まとめ ・IBIのエンジニリング部⾨での、アジャイル活動は、①キーマンを探し、②マインドを変えてもらい、③正しい活 動を作る⼿順で⾏いました。この⼿順は、IBIの営業の営業⼿順に相似していました。 ・営業活動に限らず、組織に何かを導⼊しようとする時、この3stepが有⽤だと考えます。 ・売上を上げるために、システム開発でゃ、量ではなく、リードタイムの短縮を⽬指しました ・リードタイムの短縮を図るために、アジャイルをすすめました ・プロセスは必要で、最適化するためにプロセスを、常にメンバー全員で変えていく事が重要と考えています ・部⾨のプロセス最適化とKPIばかりを追うと、サイロ化を⽣む可能性があります。しかし、KPIの設定の仕⽅に よっては、部⾨横断のコミュニケーションが増える傾向にあります。

50.

営業の現場に、変⾰が起きている、シス テムの現場にも変⾰が、変⾰の⽅向性は いっしよ

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