医療DX研究会「2024年度からの3ヵ年中期計画」

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April 01, 24

スライド概要

弊社社員が、企画立案し社会貢献活動として携わっている「医療DX研究会」(主催:公益社団法人日本医業経営コンサルタント協会 近畿地区協議会)の2024年度からの3ヵ年中期計画です。ご参考になれば幸いです。

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各ページのテキスト
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近畿地区協議会 医療DX研究会 2024年度調査研究事業計画について ~2023度のアウトプットに基づく、2024年度からの3ヵ年中期計画~ Ver.2.62α

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1.2023年度のアウトプットをインプットに (1) 研究会提言 (2)机上研究フェーズ ⇒ 実践イノベーションフェーズへ 2.2024年度以降の3か年計画 (0) はじめに (1) 先行する一般企業のDX状況 (2) 医療DXの重要なポイント (3) 概 要 (4) 体 制及びスケジュール (5) 成果物(モニタリング指標) 1

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1.2023年度のアウトプットをインプットに (1) 研究会提言 【区分1 】 医療機関が医療DXにより提供する医療サービスを消費する本人=「国民」 (1)受身ではない主体的で自立的・自発的な健康増進マネジメント力を高める。 【区分2】 医療DX政策を立案し推進する行政=「国、地方公共団体」 (1)国民皆保険制度で発生した医療情報(リアルワールドデータ)を利活用し新しい価値を 創出し、持続可能な社会保障制度の構築を着実に進められる環境を整備する。 (2)人員配置・施設基準などのインプット基準から医療の質などのアウトカム基準へ、 医療報酬制度を変革「X」する。 (3)その他、関係法令を見直す。 【区分3 】 医療機関の医療DXをコンサルティングする私たち自身=「認定登録 医業経営コンサルタント」 (1)医療機関の外部環境変革「X」を促進する。 ( 【区分1 】及び【区分2】の触媒) (2)医療機関の内部環境変革「X」を支援する。(医療とITを、医業経営レベルで、橋渡しする人材の育成) 2

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1.2023年度のアウトプットをインプットに (2)机上研究フェーズ⇒実践イノベーションフェーズへ 2023年度の成果物である研究会提言に基づき、 ① 机上研究フェーズ⇒実践イノベーションフェーズに移行する。 ② 当研究員が自ら変革「X」し、 ③ 私たち、当協会会員を含め、 それぞれのステークホルダーに対して、 イノベーションの種まきを行う。 医療DX研究会 出典元:東大IPC(Innovation Platform Company):東京大学協創プラットフォーム開発株式会社 https://www.utokyo-ipc.co.jp/column/innovation-theory/ 3

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2.2024年度以降の3か年計画 (0) はじめに ~デジタル敗戦を二度と繰り返してはならない~ 岸田首相は、マイナンバートラブルを巡る記者会見 で新型コロナ禍に触れ「デジタル敗戦を二度と繰 り返してはならない」と訴えた。 (2023年8月4日、首相官邸。) 出典元:日経新聞(2023年8月4日)より抜粋 ■ 人口減少を乗り越え、変化を力にする社会変革を起動・推進する 人口減少・少子高齢化に伴い人手不足が恒常化する中、経済社会活動を維持・発展させていくため、 デジタルの力を活用した社会変革を起動・推進していきます。 地方の生活を支える行政サービスや物流、教育、医療・介護等の分野において、デジタル技術の社会 実装を支援するとともに、制度・規制改革を活用して、国民・企業の創意工夫や事業意欲を後押しして いきます。 出典元:内閣府 総合経済対策「デフレ完全脱却のための総合経済対策~日本経済の新たなステージに向けて~」(2023年11月7日)より抜粋 4

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2.2024年度以降の3か年計画 (0) はじめに ~何から手を付けていけばいいのか、戸惑っている医療機関が多い~ 全国自治体病院協議会(全自病) 記者会見(2023年11月9日) 医療DX委員会を設置したことを明らかにした。 サイバーセキュリティ対策を含む課題について検討する方針で、「院内のDX推進」や「セキュリティレベルの底上 げ」などを図るため、担当者を対象にした研修会を企画することも視野に入れている。 ■ 小熊豊会長 「このままいくとDXに取り残されてしまうところがたくさん出てきて、今後の自治体病院のあり方、ひいては地域 医療のあり方に禍根を残す。」と危機感をにじませた。 ■ 委員長に就任した宮田剛・岩手県立中央病院長 「何から手を付けていけばいいのか、戸惑っている医療機関が多い。」と現場の状況を説明。 まずは、DXを進める際の問題点や障害 となっていることについて、情報収集を行う必要があるとの考えを示し た。 出典元:Cbnews(2023年11月10日) 5

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2.2024年度以降の3か年計画 (1) 先行する一般企業のDX状況 ~「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA))~ 米国対比、日本企業において、全社的なDXの取り組みが進んでいない。 出典元:「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA)) 6

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2.2024年度以降の3か年計画 (1) 先行する一般企業のDX状況 ~「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA))~ DXに取り組んでいる日本企業において、「成果が出ていない」、「わからない」の割合が非常に高い。 出典元:「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA)) 7

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2.2024年度以降の3か年計画 (1) 先行する一般企業のDX状況 ~「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA))~ 米国対比、 IT分野に見識がある役員の割合がかなり低い。⇒ 経営層のDX理解不足 ITに見識がある役員の割合 出典元:「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA)) 8

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2.2024年度以降の3か年計画 (1) 先行する一般企業のDX状況 ~「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA))~ 米国対比、経営者・IT部門・業務部門が協調がかなり低く、また、部門間などの組織の壁を越えた協 力・協業についても同様の傾向を示しており、DXを全社的に推進していく上での課題である。 経営者・IT部門・業務部門の協調 出典元:「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA)) 9

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2.2024年度以降の3か年計画 (1) 先行する一般企業のDX状況 ~「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA))~ 事業戦略上の変革を担う人材の「量」の確保について、DXを推進する人材の「量」の不足が顕著。 事業戦略上、変革を担う人材の「量」の確保 出典元:「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA)) 10

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2.2024年度以降の3か年計画 (1) 先行する一般企業のDX状況 ~「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA))~ 米国対比、 DXの推進のための企業文化・風土の変革性が低い。 DX推進のための企業文化・風土の状況 出典元:「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA)) 11

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2.2024年度以降の3か年計画 (1) 先行する一般企業のDX状況 ~「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA))~ ■ 「成果が出ていない」、「わからない」企業の割合が、非常に高い。 課題 ⇒ 取り組みを推進できる経営層の理解、企業文化・風土に課題があり、また、DX推進人財が不足。 ■ 全社的な取り組みにより成果を上げていくためには、企業の目指すビジョンや方向性を明確にして、 社員が共有し、リスクを取りチャレンジすることが尊重されるような企業文化・風土づくりを行うこ とが重要である。 重要 ■ ボトムアップだけで会社全体を変革できるものではないため、経営層が強い意志を持って関与し、 推進体制づくりや取り組み内容にコミットしていくことが不可欠であり、経営層とIT部門・業務部門 との協調が求めらる。 出典元:「DX白書2023」(情報処理推進機構(IPA)) ★ 医療DX政策の推進により、医業経営の変革「X」が求められている医療機関にも言えることである。 12

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2.2024年度以降の3か年計画 (2)医療DXの重要なポイント ~医業経営上の「医療DX」の重要成功要因(CSF*)~ * Critical Success Factor の略 医療機関の組織変革「X」 ■ 人口ボーナス期に構築された仕事の仕組み、働き方は、現在の人口オーナス期には通用 せず、現在の延長線上には解はない。 ■ 到来する「労働供給制約社会」で、DXなどにより、どのように医療機関が生き残るかが、 重要な医業経営課題である。 (仮説) ■ 経営資源が限られる地域密着中小病院は、自院の強みに特化し弱みは外部経営資源の 活用・連携により、地域住民の要求や期待に応えなければならい。 CSF1 自院の目指すビジョンや方向性を再定義し、全職員のみならず地域住民と共有。 CSF2 トップが強い意志を持って関与し、推進体制づくりや取り組み内容にコミット。 CSF3 リスクを取りチャレンジすることが尊重されるような組織文化・風土への変革。 CSF4 医業経営層と業務部門・ IT部門との協調。 13

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2.2024年度以降の3か年計画 (2)医療DXの重要なポイント ~例えば、CSF1 に関して(1/2)~ CSF1 自院の目指すビジョンや方向性を再定義し、全職員のみならず地域住民と共有。 ■ 「DX」は、その人の立場や職種により、解釈が異なる。 医療機関は、医師、看護師など、種々の専門職集団の為、 それそれの職員で解釈が大きく異なる。 したがって、そのまま(解釈が異なる=動機づけが異なる)では、「医療DX」を図ってもうまく進まな い。 ⇒医療DXが目的化し、それぞれが部分最適を重視し、全体最適出来ず、十分な成果が得られない。 ■ 「医療DX」の解は、一つではない。医療機関の数だけ、解がある。 医療機関が立地する地域の医療資源、地域住民の人口動態などが異なるため、それぞれの医療機 関が、地域住民の要求や期待に耳を傾け、自院の強み、弱みを再確認して、自院の地域での「存在 理由」、自院の目指すビジョンや方向性を再定義し、全職員のみならず地域住民と共有し、全職員が 同じ方向を見てそれぞれの現場で自律的に行動できる組織成熟度が求められる。 14

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2.2024年度以降の3か年計画 (2)医療DXの重要なポイント ~例えば、CSF1 に関して(2/2)~ CSF1 自院の目指すビジョンや方向性を再定義し、全職員のみならず地域住民と共有。 ■ 「何(What)をやるか?」ではなく、「なぜ(Why)やるのか?」から考えることが重要である。 ■ イノベーション(変革「X」)では、今までの成功体験は足かせとなる。 ⇒ それらに囚われず捨てる勇気が必要である。 (備考) 大きな慣性力がある大病院よりも、小回りが利く地域密着中小病院の方が、素早く取り組める。 * 『イノベーション(変革「X」)は、大都市ではなく地方都市、大企業ではなくスタートアップや中小企業から生まれる』というの が世界の常識です。日本では今も『地方には優秀な人材がいない』、『中小企業には優秀な人材が集まらない』、『企業の規 模が競争優位性を決める』と信じられていますが、これらは間違っている。失われた30年の再生は中小企業の手にかかっ ている。 (TOYOKEIZAI ビジネスプロセス変革 FORUM 2023 ネスレ日本 元社長 高岡浩三氏の講演録より抜粋) 15

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2.2024年度以降の3か年計画 (2)医療DXの重要なポイント 医療機関の組織変革「X」 鉛直方向 医業経営マネジメントプロセスの整合性確保 ~医業経営マネジメント&医療提供サプライチェーン~ CSF1自院の目指すビジョンや方向性を再定義し、全職員のみならず地域住民と共有。 CSF2 トップが強い意志を持って関与し、推進体制づくりや取り組み内容にコミット。 CSF3 リスクを取りチャレンジすることが尊重されるような組織文化・風土への変革。 CSF4 医業経営層と業務部門・ IT部門との協調。 医療機関のICT(デジタル「D」は単なる前段) 水平方向 医療提供サプライチェーンプロセスの 標準化と効率化 ■ 地域住民の要求や期待に耳を傾け 地域住民起点で、院内プロセスや院 外との連携プロセスを見直し、医療 提供サプライチェーンプロセスの標準 化と効率化を図る。 ■ 地域住民が認識していない問題や諦 めている問題を発見し、それらの問 題を解決する新たな地域住民価値を 創造(イノベーション)する。 ★ 医療DXは、情報セキュリティの確保が 前提であり、また、法的義務(医療法)、 診療録管理体制加算要件である。 16

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2.2024年度以降の3か年計画 (2)医療DXの重要なポイント ~変革「X」のマトリックス~ 外(地域住民) 連携プ ロセス 改善 ■ 変革「X」は、デジタル「D」ではなく、意思「W」 医療 DX (Will)によって起こすもので、デジタル「D」は、 単なる手段の一つでしかない。 変革「X」 イノベー ション 標準化 効率化 内部プ ロセス 改善 ■ 組織の目的は外に在り、課題は内に在る。 組織 変革 ■ デジタル「D」に狭窄し目的化してしまいがちに なるので要注意。(不必要なデジタル「D」は避 けることもポイントである。) ■ 医療DXのメリットは、種々の障害を乗り越えた 先に在る。ステークホルダーはそれぞれの立場 で「覚悟」を決め、真摯に取り組む姿勢が、健全 内(医療機関) で持続可能な社会を創造する。 17

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2.2024年度以降の3か年計画 (2)医療DXの重要なポイント ~コンサルティングの次元(1~5)~ ■ 私たちが目指す「医療とITを、医業経営レベルで、橋渡しする人材」 ○ 「医業」を再定義し、「医業」の事業ポートフォリオを見直し社会保障 費抑制による医業経営リスクを分散し医業経営の安定化を支援。 5 5 1 2 1 4 3 3 2 4 1 + さらに、地域住民が認識していない問題や諦めている問題を発見し、それらの 問題を解決する新たな地域住民価値の創造(イノベーション)を支援 + 「組織改革」をセットで、医療DX推進(生き残りのための先行投資)を支援 + 「D」(デジタル化)のリスクマネジメントを支援 + 医業サプライチェーンプロセスの標準化&効率化を支援 地域住民の要求や期待に耳を傾け地域住民起点で、院内プロセスや院外との連携プロセスの見直し を支援 18

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2.2024年度以降の3か年計画 (3) 概 要 ~内部環境変革支援&外部環境変革促進~ 【区分3 】 医療機関の医療DXをコンサルティングする私たち自身=「認定登録 医業経営コンサルタント」 ■ 内部環境変革支援 (医療とITを、医業経営レベルで、橋渡しする人材の育成) ① 医療DXの実践医療経営コンサルティング・プロセスガイドラインの策定(形式知の共有) 2024年度~ ② 医療DXコンサルティングの実践力養成OJT(形式知の内面化) 2025年度~ ③ 新入会員(3年以内)のインターン制度の試行(新規入会促進と維持) 2026年度~ ■ 外部環境変革促進 ( 【区分1 】及び【区分2】の触媒) ① 医療機関の外部環境の変革促進の試行(認定登録 医業経営コンサルタントの活動領域拡張) 2024年度~ 19

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2.2024年度以降の3か年計画 (3) 概 要 ~内部環境変革支援~ ■ 内部環境変革支援 (医療とITを、医業経営レベルで、橋渡しする人材の育成) ① 医療DXの実践医療経営コンサルティング・プロセスガイドラインの策定(形式知の共有) 2024年度~ ② 医療DXコンサルティングの実践力養成OJT(形式知の内面化) 2025年度~ ③ 新入会員(3年以内)のインターン制度の試行(新規入会促進と維持) 2026年度~ * 「ご協力医療機関」は、以下の2区分とする。 ○ モデル医療機関=プロセスガイドラインの策定に参考となる医療機関(外部有識者・研究員の医療機関又はご紹介) ⇒ 「地域医療連携推進法人湖南メディカル・コンソーシアム」、「社会医療法人大道会」、「医療法人社団洛和会」などにご協力依頼。 ○ 適用医療機関 =プロセスガイドラインを適用し有効性検証及び実践力養成OJT、インターン制度の試行をさせて頂く医療機関。 ■ 私たちの研究会活動にご賛同いただき、且つ、変革を目指す医業経営者を選定又は公募し、当該医療機関を「ご協力医療機関」と して、当該プロセスガイドラインの策定及び有効性の検証にご協力頂くこととする。 20

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2.2024年度以降の3か年計画 (3) 概 要 ~外部環境変革促進~ ■ 外部環境変革促進 ( 【区分1 】及び【区分2】の触媒) ① 医療機関の外部環境の変革促進の試行(認定登録 医業経営コンサルタントの活動領域拡張) 2024年度~ ■ 提言区分1、2について、国、厚労省、自治体と交渉し、医療機関の外部環境の変革促進の試行を行う。 医療DXを円滑に進めるためには、政府、自治体、住民のステークホルダー間の真摯な対話が避けて通れず、互いの信頼関係の構 築が必須である。 来年度を起点とした3か年計画で、国、厚労省、自治体に働きかけ、微力ながら医療機関の外部環境の変革促進に向けて挑戦する。 ○ グループ検討会(1回/月に任意開催) ○ 自治体への訪問交渉(3自治体×3回/年程度) (例えば) 私たちの研究会活動にご賛同頂き、変革「X」を目指す自治体が「市民向け医療DXタウンミーティング」を開催など ■ 国、厚労省、自治体=私たちの研究会活動にご賛同いただき、且つ、変革を目指す行政の職員を当研究会のオブザーバーとしてご 参画して頂く案も有り。 21

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2.2024年度以降の3か年計画 (4) 体制及びスケジュール ~外部有識者~ ■ 外部有識者 ○ 当研究員の不足する知識や経験を補うために、外部有識者をお招きし、アドバイスを頂く。 ○ 現外部有識者の方々に引き続き、ご参加頂けるように依頼中で、下表は予定です。 連番 区分 1 パーソナルデータに 関する人間中心の アプローチ 2 所 属 一般社団法人MyDataJapan 理事・事務局長 地域医療連携推進法人 湖南メディカル・コンソーシアム 理事/事業局 局長 病院 3 社会医療法人大道会 本部 医療情報部 情報システム課 課長 4 学術 5 国立情報学研究所 アーキテクチャ科学研究系・教授 ストラテジックサイバーレジリエンス研究開発センター センター長 大阪成蹊短期大学 経営会計学科 教授 一般財団法人関西情報センター プライバシーマーク審査委員会委員 一般社団法人保健医療福祉情報システム工業会 医療システム部会 セキュリティ委員会 委員長 6 情報システム 7 医薬 日本製薬工業協会 医薬品評価委員会・医療情報DB活用促進タスクフォース 8 弁護士 弁護士法人 第一法律事務所 パートナー弁護士 システム監査技術者、公認システム監査人 22

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2.2024年度以降の3か年計画 (4) 体制及びスケジュール ~研究員~ ■ 研究員 ○ 近畿地区の個人正会員及び全国の法人正会員、賛助会員を公募する。 (近畿地区以外の個人正会員は次ページ参照。) ○ 現研究員の継続を優先し、max20名。 現研究員 15名 ○ 2グループ ■ 内部環境変革支援グループ 現研究員 11名 ・京都府支部(2名) ・滋賀県支部(1名) ・大阪府和歌山県連合(2名) ・兵庫県支部(4名) ・福井県支部(1名) ・茨城県支部(1名) ① 医療DXの実践医療経営コンサルティング・プロセスガイドラインの策定(形式知の共有) 2024年度~ * 3チームに分割して並行して推進。(次頁に案を示す。) (尚、2025年度以降は当年度の成果に基づき、チームを再編成。) ② 医療DXコンサルティングの実践力養成OJT(形式知の内面化) 2025年度~ ③ 新入会員(3年以内)のインターン制度の試行(新規入会促進と維持) 2026年度~ ■ 外部環境変革促進グループ 現研究員 3名 ・奈良県支部(1名) ・京都府支部(1名) ・大阪府和歌山県連合(1名) ① 医療機関の外部環境の変革促進の試行(認定登録 医業経営コンサルタントの活動領域拡張) 2024年度~ 23

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2.2024年度以降の3か年計画 (4) 体制及びスケジュール ~全国各支部への横展開~ * 全国各支部への横展開 ○ 近畿地区以外の個人正会員において、私たちの研究会活動に ご賛同頂き、所属支部での医療DX推進活動を志す方も 当研究会の研究員として迎え入れる。 ○ 但し、予算の管理執行上、交通費の支給無し。 (Zoomミーティング参加。) 24

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2.2024年度以降の3か年計画 (4) 体制及びスケジュール ~グループ及びチーム構成&成果物案(その1)~ 成果物 グループ検討会 チーム検討会* グループ単位に1回/月に任意 チーム単位に1回/3カ月に任意 内部環境変革支援G 医療とITを、医業経営レベルで、 橋渡しする人材の育成 現研究員11名 医療DXの実践医療経営コンサ ルティング・プロセスガイドライン 組織変革「X」チーム 現研究員4名 組織変革編 ICTチーム 現研究員4名 ICT編 Cybersecurityチーム 現研究員3名 Cybersecurity編 月次研究会 全体会議 1回/月 第2土曜 10:00~12:00 外部環境変革促進G 国民及び国、地方公共団体の 現研究員 13名 現外部有識者 8名 触媒 現研究員3名 成果物 実績報告書 *グループ内のチーム構成は、当該グループリーダーに一任。 25

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2.2024年度以降の3か年計画 (4) 体制及びスケジュール ~グループ及びチーム構成&成果物案(その2)~ 医療DX 5 3 連携 Cybersecurity プロセス 内部プロ 1 セス改善 2 改善 1 組織変革 内部環境変革支援G チーム検討会* チーム単位に1回/3カ月に任意 成果物 医療DXの実践医療経営コンサ ルティング・プロセスガイドライン 組織変革「X」チーム 現研究員4名 組織変革編 ICTチーム 現研究員4名 ICT編 Cybersecurityチーム 現研究員3名 Cybersecurity編 4 ① 地域住民の要求や期待に耳を傾け地域住民起点で、院 内プロセスや院外との連携プロセスの見直しを支援 ② 医業サプライチェーンプロセスの標準化&効率化を支援 ③ 「D」(デジタル化)のリスクマネジメントを支援 ④ 「組織改革」をセットで、医療DX推進(生き残りのための 先行投資)を支援 ⑤ さらに、地域住民が認識していない問題や諦めている問 題を発見し、それらの問題を解決する新たな地域住民価 値の創造(イノベーション)を支援 *グループ内のチーム構成は、当該グループリーダーに一任。 26

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2.2024年度以降の3か年計画 (4) 体制及びスケジュール ~グループ及びチーム構成&成果物案(その3)~ 医療DX 5 3 連携 Cybersecurity プロセス 内部プロ 1 セス改善 2 改善 1 組織変革 内部環境変革支援G チーム検討会* チーム単位に1回/3カ月に任意 成果物 医療DXの実践医療経営コンサ ルティング・プロセスガイドライン 組織変革「X」チーム 現研究員4名 組織変革編 ICTチーム 現研究員4名 ICT編 Cybersecurityチーム 現研究員3名 Cybersecurity編 4 ■ 「医療DX」の解は、一つではない。医療機関の数だけ、解 がある。 医療機関が立地する地域の医療資源、地域住民の人口 動態などが異なるため、それぞれの医療機関が、地域住 民の要求や期待に耳を傾け、自院の強み、弱みを再確認 して、自院の地域での「存在理由」、自院の目指すビジョ ンや方向性を再定義し、全職員が共有し、全職員が同じ 方向を見てそれぞれの現場で自律的に行動できる組織 成熟度が求められる。 *グループ内のチーム構成は、当該グループリーダーに一任。 27

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2.2024年度以降の3か年計画 (4) 体制及びスケジュール ~会議体の構成(3階層)~ ■ 月次研究会(第2土曜 10:00~12:00、全体会議 1回/月) ○ 参加対象=研究員、外部有識者、オブザーバー ○形 式=Zoomのみ開催 ○ 位置付け=各グループの進捗状況のご報告と全体(研究員、外部有識者、オブザーバー)での摺合せ ■ グループ検討会(グループ単位に1回/月に任意開催) ○ 参加対象=グループに所属する研究員 ○形 式=Zoomとリアルのハイブリッドの開催(リアル=貸会議室+各自、ノートパソコン持参(資料の印刷無)) ○ 位置付け=グループ単位の検討 ■ チーム検討会(チーム単位に1回/3カ月に任意開催) ○ 参加対象=チームに所属する研究員 ○形 式=Zoomとリアルのハイブリッドの開催(リアル=貸会議室+各自、ノートパソコン持参(資料の印刷無)) ○ 位置付け=チーム単位の検討 28

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2.2024年度以降の3か年計画 (4) 体制及びスケジュール ~2024年度スケジュール案~ 年 月日 曜日 時刻 イベント 形式 2025年 *1. *2. *3. *4. 土 10:00 ~12:00 月次 研究会 *1 要 アウトプット(成果物) 外部有 研究員 識者 【区分3(1)】医療DX 版実践医療経営コン サルティング・プロ セスガイドライン ニュースレター 「医療DX通信」 キックオフミーティング ①当協会ご挨拶 ②【区分3(1)】、【区分3(2)】について ③進め方(PDCAサイクル、使用ツールなど) ④その他 4月13日 5月11日 6月8日 7月13日 8月10日 9月14日 概 参加 Zoom ○ ○ ○発行 【区分3(1)】、【区分3(2)】について、キックオ フミーティングで決定したPDCAサイクルで月次研 究会を進める。 10月10日 木 ― 10月11日 10月12日 11月9日 12月14日 1月11日 2月8日 3月8日 3月?日 金 ― 土 10:00 ~12:00 月次 研究会 *1 「医療DX研究会」(中間報告) ― ― ― ― ― ○ ○ ①グループ検討会(1 回/月に任意開催) ②自治体への訪問交 渉(3自治体×3回/年 程度、先方と摺合せ 要) (中間まとめ) (中間まとめ) ? 報告 一般演題発表*4 ― ― (○) Zoom Zoom 「医療DX研究会」(2024年度成果報告) ― ― ― ○発行 ○発行 ? たちの研究会活動に ご賛同頂き、変革 「X」を目指す自治体 が「市民向け医療DX タウンミーティン グ」を開催など ①グループ検討会*2(1回/月 に任意開催) ②チーム検討会*3(1回/3カ 月に任意開催) ③モデル医療機関への訪問調 査(3医療機関×3回/年程 度、先方と摺合せ要) ○発行 医業経営コ ンサルタン 朱鷺メッセ ト学会新潟 大会 【区分3(2)】 私 医療DX版ガイドライン 2024年度調査研究事業結果報告(医療DX研究会) 月次研究会は、全体会議として位置付け、各グループの進捗状況のご報告と全体(研究員、外部有識者、オブザーバー)での摺合せ グループ検討会は、グループ単位の検討として位置付け、グループ内の各チームの摺合せを行いながら、各グループの成果物を創造する。 チーム検討会は、チーム単位の検討として位置付け、各チームの成果物を創造する。 当研究会の過去の一般演題発表者以外から選出することとする。 29

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2.2024年度以降の3か年計画 (5) 成果物(モニタリング指標) ■共通 ○ ニュースレター「Medical DX Times」ウェブ配信(4回/年) ○ 医業経営コンサルタント学会 一般演題発表(1回/年) ○ 調査研究事業結果報告(1回/年) ○ 新規会員獲得 個人正会員(3名/年) 、賛助会員(1社/年) ■ 個 別 ■ 内部環境変革支援グループ ① 医療DXの実践医療経営コンサルティング・プロセスガイドラインの策定(形式知の共有) 2024年度~ ○ 医療DXの実践医療経営コンサルティング・プロセスガイドライン ② 医療DXコンサルティングの実践力養成OJT(形式知の内面化) 2025年度~ ○ OJT参加会員(5名/年) ③ 新入会員(3年以内)のインターン制度の試行(新規入会促進と維持) 2026年度~ ○ インターン生(3名/年) 30

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2.2024年度以降の3か年計画 (5) 成果物(モニタリング指標) ■ 外部環境変革促進グループ ① 医療機関の外部環境の変革促進の試行(認定登録 医業経営コンサルタントの活動領域拡張) 2024年度~ ○ 変革を目指す行政の職員のオブザーバー参加。(1名以上) ○私たちの研究会活動にご賛同頂き、変革「X」を目指す自治体が「市民向け医療DXタウンミーティング」を開催など (1回以上) 31

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近畿地区協議会 医療DX研究会 https://hbs.one.ne.jp/jahmc-kinki/ 32