花王の「イノベーション」を生み出す組織のつくり方 長谷部佳宏
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November 12, 22
スライド概要
GLOBIS知見録（Youtube）
ORIGINAL DATA：https://www.youtube.com/watch?v=9h3JpW4g25U&list=LLw7r-CAHx1qufV7he-Jdnrg&index=3&t=0s
▼令和の時代に何を考えるか？経営の一番大事なところ。孔子…Happy moderate 中庸（ちゅうよう）＝バランス
▼世界のアンバランスを正す→SDGs
▼一番大事なのは、17番目（PARTNER SHIP）、17番目を思いを込めて作った人がSDGsを作った
▼売上は世界における影響力を示すだけのもの。利益はお客様からの感謝。ESG経営はこの2つのギアに加え新しいギア。これは自分たちのためではなく、SDGsの大きなギアを回すためにある。各社がこの大きなギアを回すことによって、恩恵を被る。
▼会社はいろんな観点でものを見る人がいるが、「私利に優り（まさり）、他利を想い、正しく路を進む人」Innovative Aspiration（革新的な願望）100人に一人存在する。それで十分回る。
▼Innovation、日本に入ったとき間違って訳された（技術革新）→「想定外」 これに気づかず技術革新だけ進んでしまった
▼イノベーター（その時代の想定外を生み出す人）が活躍できる風土が組織の中にあるか？「変人・おたく・分からず屋」…企業人からは「使いにくい人」
▼Innovationの生まれる風土。混沌→ピンチが訪れ、追い込まれる→卵が殻をやぶる時に、Breakthroughが生まれる。 Innovationの生まれない風土。いろんなところに手をうった組織（Warmzone）。階層主義（上の顔色を見る。下に細かく口を出す）部門を飛び越えて、いろんなところに動き回らない（自分の都合で仕切る。自分目線で満足する）
▼◎LeadershipとManagementは違う。Leadershipは拙速（賢く、馬鹿になれる人）かつ対話ができる人。Managementは巧遅（賢く、論理的）かつ対話ができる人。ボスとなる人。最後まで逃げない人
▼◎サンドイッチ構造があるとうまくいく。Leadershipがトップな場合、方針。Managerがトップな場合、最大化。任せる、ほめる、感謝しながら、厳しく叱り、自らが先頭にたって進む「温厳」の両刀使いの人は存在する。
▼たえず混沌におく。花王のマトリックス運営。主導したい人があるときはLeaderになり、Managerになればいい。50％50％
▼成長する組織・人事采配 No1を外の部門に出す。No1をだすとその部門の新陳代謝がおきる。No3は人足になり組織が改善できない。
▼上に立つものは覚悟を示す。全員の前で褒めること。任せる（失敗を許容する度量）。おもいっきり感謝する。
▼経営コンサル 大前研一が掲げた自己改革に必要な３つ。１．時間配分を変える ２．移動 ３．付き合う人
◎人事で一番やってもらいたいのは、経営のトップにものを申す（喧嘩する）。最も意味が無いのが「とりまとめて、整地に並べて、まとめを報告すること」。 鳥瞰して、人を知っている。組織を横串で見ている人（人事）が、短絡に見ているトップに物を申すこと。
