花王の「イノベーション」を生み出す組織のつくり方 長谷部佳宏

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November 12, 22

スライド概要

GLOBIS知見録(Youtube)
ORIGINAL DATA:https://www.youtube.com/watch?v=9h3JpW4g25U&list=LLw7r-CAHx1qufV7he-Jdnrg&index=3&t=0s

▼令和の時代に何を考えるか?経営の一番大事なところ。孔子…Happy moderate 中庸(ちゅうよう)=バランス
▼世界のアンバランスを正す→SDGs
▼一番大事なのは、17番目(PARTNER SHIP)、17番目を思いを込めて作った人がSDGsを作った
▼売上は世界における影響力を示すだけのもの。利益はお客様からの感謝。ESG経営はこの2つのギアに加え新しいギア。これは自分たちのためではなく、SDGsの大きなギアを回すためにある。各社がこの大きなギアを回すことによって、恩恵を被る。
▼会社はいろんな観点でものを見る人がいるが、「私利に優り(まさり)、他利を想い、正しく路を進む人」Innovative Aspiration(革新的な願望)100人に一人存在する。それで十分回る。
▼Innovation、日本に入ったとき間違って訳された(技術革新)→「想定外」 これに気づかず技術革新だけ進んでしまった
▼イノベーター(その時代の想定外を生み出す人)が活躍できる風土が組織の中にあるか?「変人・おたく・分からず屋」…企業人からは「使いにくい人」
▼Innovationの生まれる風土。混沌→ピンチが訪れ、追い込まれる→卵が殻をやぶる時に、Breakthroughが生まれる。 Innovationの生まれない風土。いろんなところに手をうった組織(Warmzone)。階層主義(上の顔色を見る。下に細かく口を出す)部門を飛び越えて、いろんなところに動き回らない(自分の都合で仕切る。自分目線で満足する)
▼◎LeadershipとManagementは違う。Leadershipは拙速(賢く、馬鹿になれる人)かつ対話ができる人。Managementは巧遅(賢く、論理的)かつ対話ができる人。ボスとなる人。最後まで逃げない人
▼◎サンドイッチ構造があるとうまくいく。Leadershipがトップな場合、方針。Managerがトップな場合、最大化。任せる、ほめる、感謝しながら、厳しく叱り、自らが先頭にたって進む「温厳」の両刀使いの人は存在する。
▼たえず混沌におく。花王のマトリックス運営。主導したい人があるときはLeaderになり、Managerになればいい。50%50%
▼成長する組織・人事采配 No1を外の部門に出す。No1をだすとその部門の新陳代謝がおきる。No3は人足になり組織が改善できない。
▼上に立つものは覚悟を示す。全員の前で褒めること。任せる(失敗を許容する度量)。おもいっきり感謝する。
▼経営コンサル 大前研一が掲げた自己改革に必要な3つ。1.時間配分を変える 2.移動 3.付き合う人

◎人事で一番やってもらいたいのは、経営のトップにものを申す(喧嘩する)。最も意味が無いのが「とりまとめて、整地に並べて、まとめを報告すること」。 鳥瞰して、人を知っている。組織を横串で見ている人(人事)が、短絡に見ているトップに物を申すこと。

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