【閲覧用】「ソフト・ハード融合」領域におけるスタートアップのための社会実装ガイドライン

523 Views

May 09, 23

スライド概要

【超実践】「先に読んでおけばよかった」、ものづくりスタートアップの社会実装ガイドライン(https://flag.jissui.jp/n/ne864a15eb850)にて紹介しています。

印刷用:https://www.docswell.com/s/flag-jissui/5YW1E7-2023-05-09-174401

profile-image

"旗"を掲げ、挑戦したい人を応援するメディアです。 第一線で挑戦する人のインタビュー・コラム、政策・ビジネスに関するレポート、公募の情報など、「じっくり読みたくなる」情報をお届けしています。note:https://flag.jissui.jp/ |  運営会社JISSUIの情報はこちらから→ https://jissui.or.jp/

シェア

埋め込む »CMSなどでJSが使えない場合

関連スライド

各ページのテキスト
1.

LIN 客 顧 グ ン キ イ 販 対 ル 実 社会実装は G UID 外部連携ポイントがStartup Fac Startup Factory LINE 参考になるLIN 先に読んで UIDE UIDE UID おきたかった… Startup Factory UIDE G Startup Factory Startup Factory G LINE Startup Factory UIDE G Startup Factory UIDE G Startup Fac LINE LINE LIN ここに書かれている成功や失敗は 誰にでも起こりうる。 LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE 世 拡 ー Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G G G 変 発 拓 LINE 様 証 Startup Fac スタートアップ UIDE LINE ・ 次 ・ G 仕 開 ル G UID だけでは実現できない。 G 代 機 開 LIN LINE 更 路 応 ・ メ Startup Factory UIDE 販 Startup Fac Startup Factory G G UID UIDE LINE LINE LINE Startup Factory UIDE LINE Startup Factory UIDE LINE LINE Startup Factory G Startup Factory UIDE Startup Factory Startup Factory G UIDE LIN LINE Startup Factory LINE Startup Factory UIDE G UIDE UIDE G UIDE Startup Factory LINE LINE UIDE Startup Factory Startup Factory Startup Fac Startup Factory LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE LINE UIDE G UIDE G UID UIDE G G Startup Factory LINE G LINE Startup Factory G G G GG LINE LINE Startup Factory Startup Factory UIDE UIDE UIDE LINE Startup Factory GG LINE LINE Startup Factory Startup Factory UIDE UIDE UIDE LINE Startup Factory GG LINE LINE Startup Factory Startup Factory UIDE UIDE UIDE LINE Startup Factory GG LINE LINE Startup Factory Startup Factory UIDE UIDE UIDE LINE UIDE G Startup Factory G LINE LINE LINE UIDE LINE G Startup Factory LINE Startup Factory LINE LINE Startup Factory G Startup Factory Startup Factory UIDE G Startup Factory G Startup Factory UIDE UIDE GG UIDE UIDE G UIDE G LINE UIDE LIN LINE Startup Factory UIDE LINE Startup Factory Startup Factory UIDE LINE LINE UIDE Startup Factory Startup Factory UIDE G Startup Factory LINE Startup Factory GG UIDE UIDE G Startup Factory G UIDE LINE UIDE LINE Startup Factory Startup Factory LINE Startup Factory UIDE LINE LINE LINE LINE UIDE Startup Factory G UIDE LINE Startup Fac Startup Factory GG G Startup Factory G UIDE Startup Factory Startup Factory G UID UIDE LINE GG UIDE UIDE Startup Factory G LINE LINE Startup Factory G LINE LINE UIDE LINE Startup Factory G G Startup Factory G Startup Factory LINE UIDE LINE Startup Factory UIDE UIDE GG UIDE UIDE G Startup Factory G Startup Factory UIDE LINE UIDE G UIDE LINE UIDE G Startup Factory LINE G Startup Factory UIDE LINE LINE UIDE LINE LIN LINE Startup Factory LINE LINE Startup Factory Startup Factory GG Startup Factory UIDE LINE UIDE UIDE G Startup Factory Startup Factory Startup Factory G 紹 介します。 LINE UIDE UIDE UIDE LINE GG 進 め るた め のポイントを LINE Startup Factory Startup Fac Startup Factory G Startup Factory LINE LINE LINE スタートアップが、 社会実装を UIDE G G UID UIDE LINE G UIDE G G UIDE Startup Factory 「ソフト・ハ ード 融 合」領 域 に 挑 戦 するStartup Factory Startup Factory LINE Startup Factory UIDE UIDE G Startup Factory LINE G Startup Factory UIDE GG プロダクト・サービスを提 供 する UIDE UIDE Startup Factory LINE Startup Factory UIDE ソフトウェアと ハ ードウェアを 融 合した G UIDE G G Startup Factory LIN LINE Startup Factory UIDE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE LINE 本 ガイドラインで は 、 G Startup Factory Startup Factory G LINE Startup Factory UIDE GG Startup Factory Startup Factory G Startup Factory スタートアップのための UIDE UIDE UIDE UIDE 社会実装ガイ ドライン LINE LINE LINE LINE UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE LINE UIDE LINE Startup Fac Startup Factory LINE G Startup Factory LINE G UID UIDE G G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE LINE UIDE LINE LINE LINE G Startup Factory LINE GG G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE LINE UIDE LINE LINE G Startup Factory LINE LINE G Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE G LINE Startup Factory UIDE LINE UIDE Startup Factory LINE Startup Factory UIDE G Startup Factory Startup Factory G Startup Factory UIDE Startup Fa UI G LIN Startup Fa UI G LIN Startup Fa UI G LIN Startup Fa UI G LIN Startup Fa UI G LIN Startup Fa UI G LIN Startup Fa UI G LIN Startup Fa UI LINE UIDE UIDE Startup Factory LINE Startup Factory UIDE Startup Factory UIDE Startup Factory Startup Factory コシステム構築事業) 」に係る市場創造型プロダクトの社会実装ガイドラインの策定業務支援として、一般社団法人 環境共創イニシアチブ UIDE UIDE Startup Factory UIDE 本ガイドラインは、経済産業省 令和 2 年度「グローバル・スタートアップ・エコシステム強化事業費補助金(ものづくりスタートアップ・エ を実施機関とし、業務の一部を株式会社野村総合研究所に委託のうえ、作成したものです。 UIDE Startup Factory G LINE UIDE Startup Factory LINE Startup Factory LINE UIDE UIDE G G UIDE G Startup Factory LINE LINE LINE UIDE G Startup Factory Startup Factory LINE Startup Factory LINE UIDE Startup Factory G UIDE Startup Factory G UIDE LINE Startup Factory LINE Startup Factory UIDE UIDE LINE Startup Factory G UIDE Startup Factory Startup Factory G UIDE LINE UIDE G UIDE LINE Startup Factory Startup Factory LINE Startup Factory G UIDE G UIDE 「ソフト・ハード融合」 G G 領域 G における G G G G UIDE LINE Startup Factory G UIDE LINE LINE Startup Factory Startup Factory G UIDE LINE Startup Factory G Startup Factory UIDE G UIDE LINE Startup Factory G UIDE LINE UIDE Startup Factory LINE Startup Factory G UIDE LINE G Startup Factory UIDE LINE Startup Factory G UIDE LINE Startup Factory LINE UIDE Startup Factory Startup Factory G UIDE LINE Startup Factory G UIDE G Startup Factory UIDE G UIDE LINE Startup Factory G UIDE LINE LINE LINE UIDE Startup Factory LINE Startup Factory G UIDE LINE Startup Factory Startup Factory UIDE LIN G G LINE LINE Startup Factory G G UIDE G Startup Factory LINE LINE UIDE G G Startup Factory LINE UIDE LINE G UIDE G Startup Factory LINE G LINE UIDE G Startup Factory LINE LINE Startup Factory LINE UIDE G Startup Factory G G UIDE G Startup Factory LINE UIDE G Startup Factory LINE LINE UIDE G Startup Factory LINE UIDE G G Startup Factory LINE UIDE G Startup Factory LINE UIDE GG Startup Factory LINE LINE G UIDE G Startup Factory LINE UIDE G Startup Factory LINE UIDE UIDE GG LINE UIDE G Startup Factory LINE UIDE G Startup Factory LINE Startup Factory LINE UIDE G Startup Factory LINE UIDE G G UIDE G Startup Factory LINE UIDE G Startup Factory LINE LINE UIDE G Startup Factory LINE UIDE G Startup Factory LINE UIDE G Startup Factory LINE G UIDE G Startup Factory LINE UIDE G LINE UIDE G Startup Factory LINE Startup Factory LINE UIDE G G UIDE G Startup Factory LINE LINE UIDE G Startup Factory LINE G UIDE 社会実装を試みた9社のスタートアップが内容を監修 UIDE Startup Factory LINE G UIDE Startup Factory LINE G UIDE Startup Factory G UID Startup Fac ver.2021/3/19 LINE LIN

2.

ソフト・ハード融合スタートアップのモデルステップ 概 念 実 証(PoC) ・実 証 機 製 作 社 会 実 装( 本 ガ イドラ イン の 対 象 範 囲 ) 事業拡大 ゴール スケーラブルなビジネスモデルを描くことがで 自社のプロダクト・サービスが顧客・ユーザーにとって有益 であることが実証された状態 プロダクト・サービスの量産・量販が実行され、自 きている状態 上記プロダクト・サービスを製品として市場に送り出す体 制・準備ができた状態 社が目指す規模での事業拡大が実現された状態 る検討=「受け手」の視点も重要 さらに「ビジネス」に関する検討が重要に プロダクト・サービスのコンセプトを形にして、顧 客実証に進むことができる状態 「ものづくり」に関する検討=「作り手」 「ものづくり」だけでなく「ビジネス」に関す の視点が重要比較的シンプルなプロセス 複数タスクを、多様なパートナーと、同 要件定義〜原理試作 モ デ ル ス テ ッ プ︵ 実 施 内 容 と ア ウ ト プ ッ ト ︶ 要求・ 要件定義 実証契約 スケーラブルなビジネスモデルが描 実証結果を踏まえてビジネスモデルや自社のコ けるまで繰り返し 概念実証(Proof of Concept) ア機能・体制に関する方針を精緻化した上で移行 (必要な「仕込み」は同時並行で実施) PoC実施 スケーラブルなビジネスモデル スケーラブルなビジネスモデルをもと に、プロダクト・サービスとして具現化 顧 客 実 証 の パ ート ナーとそのまま協業に 進められることが理想 販売パートナーの 探索・提携 製品販売に必要な体制 実証機(初号機)設計・試作〜小ロット製造 実証機小ロット 製造(初期量産) 遅くとも実証機の設計・試作のタイミングで、プロダク ト・サービスに関連するルールを確認し、対応を検討 ガイドライン ︵ 参 考 ︶そ の 他 の Guideline 仕様変更・次世代機開発 仕様変更・次世代機の 設計・試作 本格量産に向けた 体制構築 フィードバックを踏まえた製品 本格量産の体制 本格量産・量販 製品量産/ 量産規模拡大 製品量販/ 量販規模拡大 量産・量販の体制/利益拡大 販路開拓・拡販 顧客実証で使用可能なプロダクト 01 プロダクトの導入/ 顧客実証の実施 動作性・安全性等へのフィードバック/協業に関する合意 原理試作品 実証機 設計・試作 複数プロダクト・サービスの開発を推進 顧客実証(Proof of Business) 原理試作 実証契約 (自社単独での 実施も可能) 時並行で進めるプロセス プロダクトの現場導入/ すり合わせ 販売オペレーション・ 顧客接点の確立 確立された販売オペレーション 新たな事業アイデアの具体化 ルール対応・メイキングの結果をプロダクト・サービスに反映 ルール対応・メイキング コア事業を強化する新事業の構想/アイデアの具体化 ルール確認/自社プロダクトの適合性確認 方向性の決定/活動の実施 自社プロダクトのルールへの適合性 ルールに則ったプロダクト・サービス/ 社会実装を進められるルール ものづくりスタートアップのための契約ガイドライン ものづくりスタートアップと製造業の連携ケーススタディ Guideline 02

3.

社会実装プロセスにおける「あるある問題」 顧 客 実 証( P r o o f o f B u s i n e s s ) P.09-14 自社に不利な契約を結んでしまう/ 協業へのコミットメントを引き出せない P.11-12 実証で思うような成果を出せない/ 有用なフィードバックを得られない 仕 様 変 更・次 世 代 機 開 発 P.15-20 P.13-14 「ものづくり」へのこだわり、 マネジメントの複雑さ、リソースの ひっ迫などにより、開発に苦労する P.17-18 スタートアップの量産に応じてくれる 設計・製造業者が見つからない/ 見つかっても引継ぎが上手くいかない ユーザーが期待するような成果を出せない ハードウェアの仕様変更にこだわり過ぎた結果、 工数・コストが増加する 本格量産を請け負ってくれる 設計・製造業者が見つからない 自社に不利な契約内容と分かっているが、 泣く泣く飲み込む 想定外のトラブルにより工数増加や 手戻りが発生する ソフト・ハードの開発スタイルの違いから、 マネジメントに苦労する 設計・製造業者の切り替え時に 業者間の引継ぎに苦労する その後の協業に向けたコミットメントを 引き出すことができない 「オーダーメイド」なプロダクト・サービスが 量産・量販の壁になる 開発リソースの不足が制約となり、 事業拡大が遅れる 製造物責任に関する自社の負担が 大きくなってしまう 契約交渉に向けた事前の検討・準備が できていない 実証契約 本格量産に向けた 体制構築 社会実装の達成 仕様変更・次世代機の 設計・試作 P.19-20 プロダクトの導入/ 顧客実証の実施 販売パートナーの 探索・提携 ルール確認/自社 プロダクトの適合性確認 P.29-36 方向性の決定/ 活動の実施 ル ー ル 対 応・メ イ キ ン グ ルール・リテラシーの不足、 確認の遅れが原因で、プロダクト・ サービス展開が遅延する 03 P.31-36 プロダクトの現場導入/すり合わせ 販 路 開 拓・拡 販 P.21-28 協業パートナーが見つからない/ Win-Winの関係を築くことが難しい 販売オペレーション・顧客接点の確立 P.23-24 プロダクト・サービスの導入コストの 高さ、必要資金の大きさにより 拡販のペースを落とさざるを得ない P.25-26 量産・量販時を見据えた オペレーションを確立できないまま、 規模を拡大してしまう P.27-28 ルールを確認するタイミングが遅すぎて、 大きな手戻りが発生してしまう ターゲット顧客に最適な販売チャネル・パートナー を選択できていない 動作環境やユーザーの技術リテラシーの 不足が原因で、導入が進まない 販売代理店の対応が行き届かず、 トラブルが発生する ルール確認の方法もルールの中身も分からない 販売パートナー候補から協業に難色を示される 現場導入にかかる負担が大きいため、 拡販のペースが落ちる ハードウェアのメンテナンス・サポート体制の 構築が難しい ルールの制約により自社ビジネスの展開が 難しいことが分かる 自社ビジネスの成否がパートナーの サービス設計・運営に委ねられる 固定資産が膨らみ、 拡販のペースを 緩めざるを得なくなる 拡販後のオペレーションの見直しに 膨大なコストが発生する Guideline Guideline 04

4.

「ソフト・ハード融合スタートアップ」とは AI・IoT技術の進展等により、イノベーション競争の主戦場は、単なるものづくり、あるいは単なるソフトウェアから、ソフト 以下は、令和2年度「グローバル・スタートアップ・エコシステム強化事業費補助金(ものづくりスタートアップ・エコシステ ウェアとハードウェアを融合してプロダクト・サービスを提供する「ソフト・ハード融合(以下、 「SH融合」)」に移りつつある。 ム構築事業)」の補助事業の採択を受けた、SH融合スタートアップである。プロダクトの特性は様々だが、いずれも、自社 ますます競争が激化していく第4次産業革命下において、ものづくりの強みを有する日本がグローバルで産業競争力を維 が描くビジョンや事業構想を、ソフトウェアとハードウェアの融合により実現することを目指している。 持するためにも、 「SH融合スタートアップ」が次々と台頭するようなエコシステムを構築することが、至上命題と言える。 独立した事業分野として、ハードウェア、 ソフトウェアの要素をコアとした プロダクト・サービスを提供 これまで ものづくり スタートアップ 農業系 スタートアップ ソフトウェア スタートアップ これから 医療系 スタートアップ Web サービス系 スタートアップ 各事業分野において、 ソフトとハードの融合により プロダクト・サービスを提供 A I・I o T 技術の進展等 農業系 スタートアップ 医療系 スタートアップ ハード ウェア ハード ウェア ソフトウェア スタートアップ Webサービス系 スタートアップ ハード ウェア ハード ウェア 株式会社HERBIO IoT デバイス 株式会社tsumug IoT デバイス 株式会社ジャパンヘルスケア IoT デバイス 臍部に設置し、就寝中に体温を連続測定 鍵のハードウェア・デバイス、API、スマ ユーザーの足のスキャンデータをもとに、 可能なウェアラブルデバイス「picot」、 ホアプリによる、遊休空間の活用に関す 3Dプリンタで製作されるオーダーメイド ならびに体温計測結果の記録アプリ るSaaS「TiNK」 インソール「HOCOH」 トリプル・ダブリュー・ジャパン株式会社 IoT デバイス 株式会社ファーストアセント IoT デバイス inaho株式会社 ロボティクス SH融合スタートアップは、プロダクト・サービスの特性により「IoTデバイス/データビジネス」、 「ロボティクス/サービ ス」系の2種類に大別される。それぞれ、社会実装を進める上での課題やポイントが異なる。 IoTデバイス/データビジネス ロボティクス/サービス 主にBtoC/BtoBtoC領域で、ユーザーやその周辺 データを取得する小型のハードウェアを活用してデータ サービス等を提供する 主にBtoB領域で、動作環境で感知・取得したデータをも とに、フィジカル空間で稼働する大型のハードウェアを 活用してサービスを提供する 超音波センサで、膀胱の尿のたまり具合を 赤ちゃんの寝かしつけ状況(就寝時間や 畑を自律走行し、AIで野菜等の成熟度を 捉えることで、事前に排尿のタイミングを、ス 泣き声など)の取得・分析により、赤ちゃ 判定し、アームで収穫する、自動収穫ロ マートデバイス・PC等へお知らせするウェア んの最 適な睡 眠・起 床をサポートするデ ボット ラブルデバイス「DFree(ディー・フリー)」 バイス「ainenne」 Telexistence株式会社 05 データの帰属・取り扱い等に関して、 契約に向けて事前の入念な検討や準備が必要 顧客 実証 インフラが整備されていない中で動作性・安全性を 確保するために、現場への入り込みが重要 (ソフトウェアを出自とする場合)ハードウェアの特性を 考慮したマネジメントが課題 仕様 変更 すり合わせ要素が多い中、想定規模での量産に 耐え得るプロダクト開発が必要。また、比較的大規模な 設備投資を伴うため、量産パートナーの確保が課題 量産・量販規模が比較的大きいため、 販売パートナーとの連携、オペレーションの標準化が重要 販路 開拓 拡販に向けたプロダクトの汎用性向上、 固定資産の保有に関する検討が重要 人やその周辺からデータを取得・分析するため、 個人情報等のデータ管理に注意が必要 ルール プロダクトそのものの安全性や、 動作環境に関するルールへの対応が重要 Guideline ロボティクス 株式会社Preferred Networks ロボティクス 株式会社ZMP ロボティクス 遠隔地にある物を近くにいる時と同じよ マニピュレーター 、移 動 台 車 、センサー うに感じながら操作することを可能にす 類、ソフトウェアスタックが統合された、 噴霧ロボット「PATORO」等の自動運転 る「テレイグジスタンス」技術を基盤とし ハンドの着脱が可能な、移動型マニピュ ロボット、それらを制御・管理するクラウド た、遠隔操作可能なロボット レーターロボット サービスシステム「Robo-HI」 一人乗りロボット「RakuRo」及び警備・ Guideline 06

5.

社会実装ガイドライン(本冊) ガイドラインの目的・読み方 スタートアップと共創パートナーの連携のポイント(別冊) ガイドラインの目的・読み方 社会実装プロセスにおいて、スタートアップは、 「ものづくり」だけでなく「ビジネス」に関する多くの課題に直面し、それ SH融合スタートアップは、自社で社会実装に必要な機能を全て満たすことは不可能であり、ともに新たな価値を生み出 を乗り越えることが求められる。これらの課題の中には、ハードウェア要素をもつSH融合領域ならではのものも多く、現 す「共創パートナー」との連携、そして、スタートアップと共創パートナーが共に成長できる「エコシステム」の形成が必要 在の所、SH融合スタートアップが社会実装に成功した事例は僅かである。 不可欠である。 本冊は、社会実装プロセスに挑戦しているSH融合スタートアップへのインタビューや、SH融合スタートアップと日々連携 別冊は、このような共存共栄の関係に向けて、スタートアップと共創パートナーに求められる変化やアクションを取りまと している関係者へのヒアリング・ディスカッションの結果をもとに、多くのスタートアップにとって「未知の領域」である社 めている。ここでは、自社・者が掲げるエコシステムを実現する「Mediator*」等、エコシステム形成そのものに関して 会実装の全体像と、その進め方を紹介している。 も、必要な変化やアクションを紹介している。 「ソフト・ハード融合」領域における スタートアップと共創パートナーの連携のポイント(別冊) 「ソフト・ハード融合」領域における スタートアップのための社会実装ガイドライン(本冊) SH融合スタートアップの社会実装プロセスの全体像を明らかにする スタートアップと共創パートナーの連携・エコシステムの目指す姿を示す スタートアップが社会実装プロセスにおいて直面する問題の乗り越え方を紹介する スタートアップと共創パートナーに求められる変化・アクションを紹介・提案する P.1-2にはSH融合スタートアップのモデルステップ、P.3-4には社会実装における「あるある問題」を、それぞれ整理し 別冊P.1-2にはエコシステムの目指す姿、P.3-4にはその実現に向けたポイントに関する共創パートナーの声を、それぞ ている。P.9以降は、 「顧客実証」、 「仕様変更・次世代機開発」、 「販路開拓・拡販」、 「ルール対応・メイキング」の各プロ れ整理している。P.5以降は、エコシステムの各機能について、目指す姿と、その実現に向けてスタートアップや共創 セスについて、プロセスの概要、事前の検討内容、 「あるある問題」と「対策・予防策」、具体事例を含むコンテンツ等を紹 パートナーに求められる変化やアクションを紹介している。 介している。 モデルステップ エコシステムの目指す姿 (P.01-02) (別冊P.01-02) 各プロセスにおける 「あるある問題」と 「あるある問題」の一覧 「対策・予防策」 (P.03-04) こんな人に読んで欲しい エコシステムの目指す姿の 実現に向けたポイント (P.09-) 社会実装を進める/進めているSH融合スタートアップ 各機能において目指す姿/ 目指す姿の実現に 必要なアクション (別冊P.05-18) (別冊P.03-04) こんな人に読んで欲しい エコシステムに参加するスタートアップ/共創パートナー 設計・製造業者 SH融合スタートアップが、社会実装を進める上での課題や、 政府・業界団体 課題の乗り越え方を事前に知っておきたい。 弁護士・ 事業会社 販売代理店/ 社会実装プロセスの活動を進めているが、上手くいっていない・ ・ ・ Guideline VC・金融機関 リース会社/SIer Mediator 07 弁理士・大学 政府・自治体/ 地方の ※ ※ Mediator:エコシステム形成をリードし得る個人・組織を指す 金融機関等 Guideline 08

6.

プ ロセスの 概 要 顧客実証 各論に入る前に PoBとPoCの 違 い の 理 解/ビジネスモ デル の 決 定 「顧客実証」プロセスでは、実証機をもとに、必要に応じてパートナー(顧客候補)と共同で実ユースケースでの実証を 行うことで、プロダクト・サービスが、安全性・顧客価値などの観点で実運用に耐えるものかを検証し、同時に、量産・量販 時を見据えた汎用化のためのフィードバックを獲得する。 「顧客実証」 (Proof of Business)の目的は、実際のユースケースにおけるプロダクト・サービスの有用性や実装等のフィー ジビリティを確かめ、協業への足掛かりとすることであり、プロダクト・サービスのコンセプトにニーズがあるのか、実現可能な のかを検証する、 「概念実証」 (Proof of Concept)とは一線を画す。実証を進める際には、この違いをよく理解した上で、実 証パートナーとゴール感や内容をすり合わせておくことで、 「形だけの実証」に終わるリスクを減らすことができる。 プロセスの概要 概念実証(Proof of Concept) INPUT 量産・量販を見据えて製作した実証機 顧客実証(Proof of Business) プロダクト・サービス(のコンセプト・プロトタイプ)に 本当にニーズがあるのか?また、実現可能か? 実証 内容 プロダクト・サービスによる価値提供が 実際のユースケースで成立するのか? 関係の深い協力企業/自治体/自社単独 組み手 顧客・協業先の候補 実際のユースケース/それを模擬した環境 場所 実際のユースケース 顧客実証と比較して短期間 期間 概念実証と比較して長期間 *プロダクトに求められる完成度は、顧客実証の目的によって異なる ACTION 【 実証契約 】パートナー企業との顧客実証の期間や双方の秘密情報や生まれたデータの扱い、損害賠償責任の分担と いった協業内容のすり合わせを行う。そして、双方が合意した内容を契約書に落とし込み、締結する。 【プロダクトの導入/顧客実証の実施】先方担当者や現場ユーザーと連携しながら、自社プロダクトの動作環境を構築し、 現場に導入する。そして、実証を通して実運用に耐えるものかを検証し、量産・量販を見据えたフィードバックも収集する。 本ガイドラインにおける「ビジネスモデル」とは、 「顧客」、 「提供価値」、 「プロセス」、 「マネタイズ方法」の要素の組み合わ せを指す。実証結果を踏まえて軌道修正することはあるが、少なくともビジネスモデルに関する方向性が決まっていなけれ ば、 「顧客実証」で成果を出すことはおろか、実証パートナーの探索もままならない。以下は、主に「顧客」、 「提供価値」に関 OUTPUT して、SH融合スタートアップへの投資実績が豊富なVCにヒアリングした結果を抜粋したものである。この内容も参考にしつ つ、自社のビジネスモデルの方向性を決めた上で、顧客実証に臨んで欲しい。 実際の使用環境に近似した条件下での動作性・安全性の検証結果 量産・量販のための汎用性確保に寄与するフィードバック 成果を踏まえた実証パートナーとの協業に関する合意 顧客 (誰に) 提供価値 (何を) プロセス (どのような手段で 届け) マネタイズ方法 (どう儲けるのか) B to BかB to Cかで、SH融合スタートアップが直面する課題は全く異なるため、ターゲッ 活動を進める上でのポイント B to Bか、 それともB to Cか トの明確な設定が重要である。例えばB to Cは、プロダクトの製造自体はそこまで難しくない が、スタートアップが軌道に乗せるのは難しい、というのが投資家の一般的な見解である。 さらに、B to Cの場合、マーケティング、消費者の購入の継続性、売るための仕組み構築、取 得データの活用がより重要になるため、顧客基盤を持つ大企業が競争力を発揮しやすい。た SH融合領域は、ソフトウェア領域に比較して既存プロダクトや業務プロセスとのすり合わせ可能性が高いため、大企業 だし、成功すればアップサイドは大きい。 とのオープンイノベーションという形で顧客実証を実施するケースが多い。パートナー企業との契約時には、自社が不利 にならない形で、いかにパートナーとの連携を上手く進めるかが重要である。 ラボ環境と異なり、実際の動作環境にプロダクトを導入することになるため、現場ユーザーのニーズやオペレーションを 汲んだプロダクト・サービス設計が求められる。同時に、量産・量販を見据えて、いかにプロダクト・サービスの汎用性を 担保できるかも重要である。 「ロボティクス/サービス系 」のスタートアップの場 合 、費 用 対 効 果が分かりにくい Must Haveな 領域を 「Nice to Have」な領域ではなく、 「Must Have」な領域が有望である。いわゆる「3 K」で人手不足に悩まされている市場が該当する。 このような市場では、企業から見た投資対効果(プロダクト導入費用に対する人件費の削減 効果等)が高く、また、人手不足のため導入の意思決定ラインも緩和されやすい。ただし、 ユーザーの技術に対するリテラシーが低い等のハードルがある点は覚悟する必要がある。 「顧客実証」に関連するエコシステムの機能は、 「Demonstration」 09 Guideline 顧客実証 別冊 P7-8 を参照 顧客実証 Guideline 10

7.

「実証契約」では、パートナー企業との顧客実証の期間や双方の秘密情報や生まれたデータの扱い、損害賠償責任の分担 実証契約 顧客実証 あるある問題 といった協業内容のすり合わせを行う。そして、双方が合意した内容を契約書に落とし込み、締結する。 対 策・予 防 策 CASE 契約交渉に向けて、重要論点に関する方針を決定し、徹底的に準備 HERBIO 契約交渉に向けた事前の検討・ 準備ができていない 契約内容のレビューは抜け漏れなく確認する/ 必要であれば弁護士・弁理士を活用する 契約交渉に向けて、知財、競業避止義務など、自 契約交渉にあたっては、スタートアップも事前に十分に準備してお である。 社ビジネスの展開に重大な影響を及ぼし得る条 くことが必要である。例えば、自社のターゲット領域を踏まえて、競 その結果、相手企業との交渉において、自社のビジネス展開に必要なデータの帰属を確保することができ、自社のコアとなる知財に 文について、事前に検討してこなかった結果、後 業避止義務を認める範囲を決めておく、知財戦略を踏まえて、死守 ついては自社で単独出願することで合意できた。また、このような入念な準備を通して、知財に関するノウハウが蓄積されたことで、 になって自社ビジネスの展 開が阻 害されてしま しなければいけない知財を押さえておく、といったことは、契約交 他の企業への治験・実証等の実施提案も、自信をもって進めることができるようになった。 う。 渉に臨む前に準備しておこう。 HERBIOは、製薬会社との治験に向けた交渉時に、重要な論点となる知財やデータの取り扱いに関して、自社としての戦略・方針を 決定し、法律書や契約ガイドラインを読み、想定問答を用意をした上で臨んだ。これは、ヘルスケア・スタートアップにとって知財が自 社の競争力の根幹をなすこと、スタートアップが大企業との交渉において不利な条件を押し付けられやすいことを認識していたため このような検討を自社だけでやり切るのが難しい場合は、その後の 事業展開へのリスクを取り除くための必要コストとして、弁護士・弁 理士等に相談しよう。 CHECK 強気なスタンスで交渉に臨むことで、自社に不利な契約を防止 自社に不利な契約内容だが、 飲み込んでしまう 時に強気なスタンスで交渉に臨む 契約交渉で、自社からの秘密情報の開示や、本来 実証パートナーから見ると、連携相手となるスタートアップの選択 は不要な広範囲の競業避止義務を、契約相手に 肢は限られており、先方と交渉する余地が存在するケースも多い。 要求される。 契約内容が社会実装やその後の事業拡大の足かせになるようであ このようなタフな交渉を乗り切るためには、プロダクト・サービスの独自性や競争力の高さを前提に、 「条件次第では協業しない」と 実証が出来なくなるとその先にも進めないため、 れば、 「降りる」のも一つである。 いう強気なスタンスを崩さないことが重要である。これにより、協業を考えてくれる「本気度の高い」パートナーの獲得にも繋がる。 泣く泣く飲み込んだ結果、その条項がその後の事 ただし、妥協点も同時に用意しておこう。例えば、知財の帰属・利用 業展開の足かせになってしまう。 の条件について、先方の目的を踏まえて、自社のビジネス展開が阻 顧客実証に向けた契約交渉において、実証後のスムーズな事業展開が進められるよう、以下のような点について、企業と協議しておこう。 実証で成果が出た場合に、一定期間内に次のステージの実証に進むことを双方がコミットする、 あるいは進むか否かを検討する義務を設定する(ただし、 「成果」の定義や基準について認識をすり合わせる必要がある)。 他社との協業にできるだけ制約がかからないよう、競業避止の範囲を設定する。 害されない範囲で認めることも、Win-Winの関係構築には重要で ある。 CHECK その後の協業に向けたコミットメントを 引き出すことができない 協業可能性を考慮してパートナーを選定する/ 協業へのコミットメントを契約書に盛り込む 「研究開発型スタートアップと事業会社のオープンイノベーション促進のためのモデル契約書」 経済産業省「研究開発型スタートアップと事業会社のオープンイノベーション促進のためのモデル契約書」では、研究開発型スタート アップが事業会社と連携する際に、事業ステージ・契約種別ごとにどのような契約を結ぶべきかについて、モデル契約書と、交渉時の 実証の実施に漕ぎつけることを目指して契約交 パートナーの選定時に、以下のように「協業可能性」について検討 考え方を示す逐条解説が掲載されている。 渉を進めてきたが、契約の時点では協業に関す しておこう。この観点で、協業の意思決定が比較的進みやすい、 モデル契約書では、仮想の取引事例における契約書の取り決め内容が具体的に記載されており、交渉の勘所が掴める内容になってい る具体的な話はできなかった。 オーナー企業等との連携も一つである。 る。顧客実証の契約に臨む前に、ぜひ一度目を通して欲しい。 その結果、実証は上手くいったにも関わらず、そ のまま関係が終わってしまう。 目指す社会実装の方向性は同じ(近い)か 実証担当の組織に意思決定権が与えられているか/ 意思決定権がある担当者に繋いでもらえるか 「リスクを取ってでも事業を進めたい」と言ってくれるか また、先方のコミットメントを引き出すために、顧客実証で成果を出 した場合に次の実証や協業を行うことを、契約書に盛り込むことも 関連リンク https://www.meti.go.jp/press/2020/06/20200630006/20200630006.html 考えられる。 11 Guideline 顧客実証 顧客実証 Guideline 12

8.

プ ロダクトの 導 入 / 顧 客 実 証 の 実 施 顧客実証 あるある問題 対 策・予 防 策 「プロダクトの導入/顧客実証」では、先方担当者や現場ユーザーと連携しながら、自社プロダクトの動作環境を構築し、 現場に導入する。そして、実証を通して実運用に耐えるものかを検証し、量産・量販を見据えたフィードバックも収集する。 CASE 顧客のペインポイントを理解し、プロダクト以外でも価値を提供 inaho ユーザーが期待するような成果を 出せない プロダクト・アウト思考から脱却する/ 期待値をコントロールする 顧客実証を始めたは良いものの、現場ユーザー 技術力に優れたスタートアップほど、現場ユーザーのペインポイン 同社は、農家との会話を通して、真の課題の一つは、当初想定していた「肉体労働の辛さの解消」ではなく、 「出荷規格の制約が に対して、プロダクト・サービスが訴求せず、期待 ト解消に目を向けよう。現場ユーザーと泥臭く対話を続ける、業界 あり期間が限られる中で収穫をやり切ること」だと分かった。このことを踏まえて、プロダクトの収穫率向上に向けた検討に加えて、 されていたような成果を出すことができない。 の商慣習等に精通するキーパーソンに話を聞く、といった地道な 新たな出荷規格の作成に関する検討も進めている。 活動を続けて相手を知ることが、成功の鍵を握る。 プロダクトの作り込みにこだわると収穫率などの指標に目が行きがちだが、同社は、 「顧客価値の実現に重要なのはプロダクトの また、現場ユーザーのAI・ロボットに対するリテラシーが高くない 高度さではない」ということに気づき、対応することで、農家にも価値を認めて貰うことができている。 inahoは、AIを活用して選択収穫を行う自動収穫ロボットの展開を目指し、農家との実証を進めている。この活動の中で、同社は、 「顧客価値を実現するためには、プロダクトを作り込むことだけでなく、顧客である農家の業務やペインポイントを理解し、それに 対してソリューションを提案することが重要だ」ということを学んだ。 ために、プロダクトへの期待値が過剰に高いケースもある。ユー ザーに対する「教育」を実施することで、実証を円滑に進めること ができるだけでなく、ユーザーの期待値コントロールにも繋がる。 想定外のトラブルにより 工数増加や手戻りが発生する トラブル発生時にも 実証を続けられるような状況を作っておく ラボ環境とは動作環境が異なることもあり、実証 実ユースケースで想定外のトラブルが起きることは、ある程度は 前に想定していなかったトラブルが発生する。 避けられない。大切なのは、 「トラブルが起きること」を想定し事前 CHECK 自ら事業オーナーとなり実証を実施/現場側のメリットを踏まえて汎用性を検討 顧客実証において、業務提携やフランチャイズ契約等により、スタートアップ自らが、実証フィールドを運営する事業オーナーになる ことも選択肢の一つである。一定のリスクを負うことにはなるが、これにより下記のようなメリットがある。 ■ プロダクトだけでなく現場環境の調整も自社の裁量で行うことができるため、迅速かつ柔軟に実証の進め方を変更したり、 トラブルに対応したりすることができる。 そ の 結 果 、工 数 増 加 や 手 戻りが 発 生し 、実 証 に準備しておくことである。例えば、トラブル発生時の自社と協業 フィールドや顧客によっては、 トラブルに対する責 パートナーの責任分担を決めておくことは有効である。 任分担で揉めることになる。 また、自社でリスクをとって実証フィールドを用意することで、トラブ ル発生による実証中止や責任分担の問題を回避することも、一つ の手だろう。 ■ 実証中に想定外のトラブルが発生した際の責任分担が明確になることで、実証パートナーの判断で実証を中止するような 事態を避けやすくなる。 ■ 自社が現場の運営に深く入り込みながら実証を進めることで、実証パートナーは勿論のこと、他の顧客候補や株主にもプロ ダクトの価値を説明しやすくなる。 ただし、自社が事業オーナーとなる場合であっても、今後の規模拡大を見据えて、現場の作業負担等を踏まえた検討は必要である。 実証中から、他の現場への導入コストや効率性を踏まえて、プロダクトの汎用性(導入のしやすさ等)を検討しておこう。 自社運営による実証モデル(例) 「オーダーメイド」なプロダクト・サービスが 量産・量販の壁になる 現場の負担やコストを検討した上で、 汎用性の高いプロダクト・サービスの導入を目指す 何とか顧客実証で成果を出すために、個別の動 目の前の実証で成果を出すことは確かに重要だが、顧客実証では、 作環境に最適化された形でプロダクトを改善し、 その先にある量産・量販を見据える必要がある。可能な限り、汎用 現場につきっきりで対応を進めた。 性の高いプロダクト・サービスを目指そう。この際に、現場ユーザー その結果、実証では成果を出すことができたが、 の負担や導入コストについて、実証パートナーと十分に協議し、 汎用性の高いプロダクト・サービスのモデルを構築 双方の負担が最小化されるバランスを目指すことが重要である。 することができず、量産・量販段階で躓いてしまう。 また、このタイミングで、システムの実装フロー/ユーザー教育の 方法の体系化も検討しておくことが有効である。 13 Guideline 顧客実証 他の現場への導入コスト・効率性を踏まえた実証 実証フィールド提供 自社で 実証パートナー 自社の裁量で 実証フィールドを運営 プロダクトと 動作環境を 実証フィールド すり合わせ (実証パートナーが保有) 顧客実証 Guideline 14

9.

仕様変更・次世代機開発 プ ロセスの 概 要 本 格 量 産 に 向 け た事 前 検 討 各論に入る前に 「仕様変更・次世代機開発」プロセスでは、量産化設計、品質管理、生産・調達管理など、本格量産・量販時に必要なもの づくり面の機能を、製造パートナーと連携しながら充足するとともに、プロダクトの仕様の最終的なすり合わせを行う。 本格量産時には、量産可能な製品の設計、量産のマネジメント人材の確保、量産に必要な資金の調達などが完了している必 要があるが、これらは一朝一夕に進められるものではない。また、量産時には、細かな変更であっても、複数の事業者との調 整が必要になり、大幅なスケジュールの遅れに繋がり得る。試作・設計段階で、本格量産に向けた構想や計画を固めておくこ とが望ましい。 特に、 「ロボティクス/サービス系」の場合は、以下のような課題に直面しやすいため、どれだけ早い段階でこのような課題 プロセスの概要 を認識して検討を始めたとしても早すぎることは無いと言える。 ■ 本格量産に向けて、メンテナンスしやすいよう仕様を簡単にしたり、製造プロセスを変更したりすることで、実証機では INPUT 細かなすり合わせにより実現していた顧客価値を、再現することができなくなる。 ■ 大型プロダクトの量産には製造業者側に設備投資が求められるため、売上の見通しが立っておらず、大企業に比べると量 実際の使用環境に近似した条件下での動作性・安全性の検証結果 産規模が小さいスタートアップの量産を請け負ってくれる業者が見つからない。 量産・量販のための汎用性確保に寄与するフィードバック 以下は、本格量産に向けて事前に検討しておくべき項目を整理したものである。事前準備を入念に重ねておくことで、事業 ACTION 計画のフィージビリティを高めることができ、 トラブル発生時の柔軟な対応にも繋がる。この内容を参考に、出来るだけ早い 【仕様変更・次世代機の設計・試作】顧客実証のフィードバックや量産・量販時のコスト等を踏まえて、プロダクト(ソフト タイミングで本格量産に向けた構想を固め、必要に応じて周囲に相談を始めておこう。 ウェア/ハードウェア)の仕様変更、あるいは次世代機の開発を進める。 本格量産に向けて事前に検討すべき項目 【本格量産に向けた体制構築】 プロダクトを製品として市場に送り出す時の量産規模等を踏まえて、対応可能な設計・製造 業者を見つけ、量産体制等を確立する。必要に応じて、設計・製造業者の切り替えも検討する。 事前に検討すべき項目 OUTPUT 量産台数はどの程度になるのか? 本格量産に必要なものづくり面の機能・体制 検討できていないと・ ・ ・ 想定する量産規模に適した製造業者の探索ができ ない 本格量産用のプロダクト 量産時の製造コストはどの程度にする必要があるか? モノ (プロダクト) 量産時に、微調整やすり合わせがボトルネックに なる可能性はあるか? 活動を進める上でのポイント 顧客実証の結果、多くの場合、ラボ環境では想定しなかった仕様変更が求められる。また、現行機と次世代機を並行して 開発することが多いため、開発リソースがひっ迫しがちである。このタイミングで「もう一つ別のプロダクトを開発する」 つもりで、資金や必要な体制を検討しておくことが重要である。 量産時には大がかりな設備投資を伴うため、当然ながら設計・製造業者もリスクを背負うことになる。そのため、これまで ヒト (体制) 量産時に必要な資金等の見通しが立てられない 量産に係るコストが大幅に増加する 量産時に、プロダクトの性能をどこまで落とすこと これまでと同じ価値を提供できないことが、後に が許容されるか? なって分かる 現行機と次世代機を並行して開発するだけの人的 開発リソースがひっ迫し、事業拡大のペースを落と リソースを確保できているか? さざるを得ないことになる 量産マネジメントが可能な人材を確保できているか? 量産のノウハウがない中で、外部連携を進めること になり、業者との連携でトラブルが多発する の設計・試作・小規模生産に比較して、設計・製造業者の確保や契約・交渉が難航しがちである。早めに設計・製造業者の 確保に関する検討を進めておくことが重要である。 カネ 「仕様変更・次世代機開発」に関連するエコシステムの機能は、 「Design/Manufacturing」 15 Guideline 仕様変更・次世代機開発 量産を請け負ってくれる製造業者の候補があるか? 製造委託先が見つからず、量産を開始できなくなる (上記の想定の結果)本格量産時に、どの程度の 資 金 調 達が間に合わず、事 業を進める事ができ 資金が必要になりそうか? なくなる 別冊 P.5-6 を参照 仕様変更・次世代機開発 Guideline 16

10.

仕様変更・次世代機開発 仕 様 変 更・次 世 代 機 の 設 計・試 作 あるある問題 対 策・予 防 策 ハードウェアの仕様変更にこだわり 過ぎた結果、工数・コストが増加する 量産・量販コストや実運用を見据えて、 ソフトウェアの仕様変更やオペレーションの改善も検討する 顧客実証で得られたフィードバックを、すべてハード 量産・量販時のコストや実際のオペレーションを踏まえて、ハード ウェアの仕様変更で対応した。 ウェアの仕様変更で対応するのか、それともソフトウェアのアップ その結果、製造コストが増加して、製品の価格設 デートやオペレーションの変更で対応するのかを検討しよう。 定や事業計画に響いてしまう。 必ずしもハードウェアで対応しなくて良いものについては、アジャ イルかつ低コストで軌道修正が可能な、ソフトウェアやオペレー 「仕様変更・次世代機の設計・試作」では、顧客実証のフィードバックや量産・量販時のコスト等を踏まえて、プロダクト (ソフトウェア/ハードウェア)の仕様変更、あるいは次世代機の開発を進める。 ハードウェアの改善にこだわり過ぎず、幅広い選択肢を検討 CHECK 概念実証・顧客実証等の結果、あるいは展示会等で明らかになったニーズ等を踏まえて仕様変更を検討する際には、 「ハードウェアで 解決しないといけない」という固定観念を捨てて、プロダクトの仕様変更ではなく、ソフトウェアやオペレーションでカバーする等、幅 広い選択肢を検討するようにしよう。 仕様変更の考え方 例えば、顧客実証の結果、長時間の稼働では機体の温度が上がってしまうことが明らかになった場合、ハードウェア側を改善するので はなく、オペレーションを工夫することで対応することが考えられる。 ションによる対応が有効である。 選択肢の洗い出し 長時間稼働すると、 機体の温度が上がってしまう ソフト・ハードの開発スタイルの違いから、 マネジメントに苦労する ソフトウェアとハードウェアの 一体型の開発を検討する 元々、ソフトウェア(あるいはハードウェア)のどち 仕様変更等の対応を柔軟に行うためにも、ソフトウェア・ハード らかの領域を出自としているため、SH融合によ ウェアの開発は、完全に切り分けずに、定期的に連携しつつ進める るプロダクト開発の最適な進め方が分からない。 ことが有効である。 ひとまずソフトウェアとハードウェアを切り分けて この観点を踏まえると、例えソフトウェアに強みがあったとしても、 開発を進めてみるが、タスク間の抜け漏れが発生 ハードウェアの「設計」に関する機能は、自社で保有しておくこと したり、責任の所在が曖昧になったりしてしまう。 が望ましいと言える。 温度が上がりにくいような 機構に改善 仕様変更のコストや 一定時間稼働した機体は 休ませる運用に変更 実運用の条件等を踏まえて、 最適な選択肢を判断 …… また、 「リアルタイムでモニタリングがしたい」、 「その他のデータも測定したい」といった、仕様変更が必要に思えるようなニーズに対 しても、顧客がなぜその機能やデータを必要としているのかを掘り下げて、本当に仕様変更で対応するべきかを検討することが重要 である。 ニーズの掘り下げ リアルタイムで モニタリングしたい 選択肢の洗い出し データの信頼性を 担保したい 持ちの良いバッテリーに変更 顧客のニーズを掘り下げて、 データ解析手法を改善 本当に仕様変更が 必要かを判断 …… 顧客候補 開発リソースの不足が制約となり、 事業拡大が遅れる 現行機の設計段階から次世代機開発や 現行機の量産を見据えた人材確保を検討しておく 現行機の量産と並行して、仕様変更・次世代機の 次世代機の開発では、現行機への理解も必要になる。現行機の設計 開発を行うことになると、社内の開発リソースが 段階から、その後の次世代機開発や、本格量産に必要な人材を確保 ひっ迫する。 しておこう。 その結果、期待していたスピード感で開発を進める このような人材の多くは、大手企業の製造部門出身者で、必ずしも 事ができず、事業計画が後ろ倒しになってしまう。 スタートアップへの参画を志向する人材が多くないため、リクルー ティングは早めに検討しておく必要がある。 CASE ソフト・ハードの両方を社内で開発することで、トラブルにも柔軟に対応 Preferred Networks Preferred Networksは、プロダクト開発を進める際に、ソフトウェアとハードウェアの両方を社内で開発する方針を取っている。 これは、ソフトウェアの開発を進める上で、ハードウェアに関する検討が出来ていないと、どのようなセンサーを搭載するべきか、 どのようなプロセッサーが必要になるか等を議論することが難しいためである。 このソフト・ハード一体の開発方針により、タスクの抜け漏れを防ぐことが出来るほか、トラブルが発生した時に、 「ひとまずソフト ウェア側で対応して、次回の仕様変更のタイミングでハードウェアで対応するようにする」といった柔軟な対応が可能になっている。 この他、基本方針に関するチーム内でのすり合わせに工数をかける、スクラム開発を進める中で、不完全であっても定期的に進捗を 確かめる機会を設ける等の工夫をしながら、ソフト・ハード一体で効果的に開発を進めている。 17 Guideline 仕様変更・次世代機開発 仕様変更・次世代機開発 Guideline 18

11.

仕様変更・次世代機開発 本 格量 産に向けた体 制 構 築 あるある問題 対 策・予 防 策 プロダクト・サービスを製品として市場に送り出す時の量産規模等を踏まえて、対応可能な設計・製造業者を見つけ、量産 体制等を確立する。必要に応じて、設計・製造業者の切り替えも検討する。 CASE 綿密なリサーチによる量産パートナーの決定 トリプル・ダブリュー・ジャパン 本格量産を請け負ってくれる 設計・製造業者が見つからない 試作開発の段階から量産時の製造規模を想定し、 パートナーを検討しておく 量産段階では設備投資を伴うため、売上の見通 試作開発段階から、量産に向けた構想を練り、量産時のパートナー その上で、まず社内の知見やインターネット検索等により、候補となり得る事業者を十数社選定し、スタッフが実際に足を運んで諸条 しが立っておらず、大企業より小ロットなスタート を探しておこう。その際に、類似製品の製造を請け負っている業者 件を確認した。金額だけではなく、無線機器への対応実績をはじめ、将来的な量産のキャパシティや設計支援の アップと連携してくれる製造業者が中々見つから は、必要な設備を既に保有しているケースもあるため、優先的にア 能力等、細かく各社間の比較を行った。 ない。 プローチしてみると良いだろう。 このように入念な準備を行った結果、製造の観点から量産だけではなく、設計の段階から助言を受けられるな 大型の設備投資が必要になるロボットや、安全の あるいは、最初から「設計・試作から量産まで対応できる」ことを ど、二人三脚で事業を進められるパートナーと連携することに成功した。 要求水準が高い医療機器の場合は、さらにパート 条件にパートナーを探索することで、このような課題に直面するこ ナー探しが難しい。 とも無くなる。 トリプル・ダブリュー・ジャパンは、ハードウェア側の製品改良を行うタイミングで、小ロット対応が可能で、スタートアップに積極提 案をしてくれるような量産パートナーを新たに選定することを決めた。その時には、自社の目的をもとに、小ロット対応可否、コスト、 実装・組立設備の状況、アクセスの良さ、改善提案の有無など、複数の選定基準を設定した。 関連リンク CASE https://startup-f.jp/casestudy02/ 量産時の生産台数のターゲットを踏まえた体制の検討 設計・製造業者の切り替え時に 業者間の引継ぎに苦労する 図面などの知財はスタートアップ側で保有する/ 「モデルチェンジ」と割り切って必要資金を用意する 本 格 量 産 への移 行に伴い、製 造キャパシティの 金型等の図面を自社の帰属にしておくことで、設計・製造業者に支 いる。これに対して、現在お願いしている設計・製造業者は、1万台規模まで対応可能である。 大きな製造業者にパートナーを切り替えることに 払うフィーは上がるが、パートナーの切り替えに伴うトラブルを避け しかし、事業が上手くいって一気に10〜20万台規模の生産に進んだとしても、現在お願いしている設計・製造業者が窓口になり、海 したが、図面等の知財の扱いがハードルとなり、 ることができる。 外の工場と連携してくれることが分かっており、安心して事業拡大にまい進することができている。 引継ぎに苦労する。 一方で、量産時の仕様が現行機と大きく異なるのであれば、 「モ このように、自社の最終的な生産規模を想定し、それを達成するために、どのような体制で臨むかを事前に検討しておけば、同社のよ デルチェンジ」と割り切って、図面から作り直すことも、一つの手 うに本格量産時も見据えたパートナーの選定が可能になる。また、仮に量産対応が難しいことが後になって分かっても、次のステッ である。 プとしてどの事業者と組むべきかを、早い段階から検討し始めることが可能になる。 ファーストアセント ファーストアセントは、プロダクトが全世界で流通している状態を目指しており、その時の生産規模は10万台を超えることを想定して 製造物責任に関する 自社の負担が大きくなってしまう CHECK 「ものづくりスタートアップのための契約ガイドライン」を参考に量産の検討を 量産時の責任分担については、事前に検討する 「ものづくりスタートアップのための契約ガイドライン」では、設計・製造業者との連携をスムーズに進めるた めのノウハウが取りまとめられている。このガイドラインは、 「要求・要件定義」から「初期量産」におけるス 部品ごとに定められる製造物責任の範囲が曖昧 契約に関する詰めを後回しにせず、量産に移行する前に製造業者 タートアップと設計・製造業者の連携に関するポイントを紹介しているが、特に「初期量産」の掲載内容は、 なまま、契約を進めた。 と協議し、契約書に責任分担範囲に関する事項を盛り込むように 本格量産においても参考になるため、ぜひ参照されたい。 その結果、 トラブル発生時に量産パートナーとの しよう。 個別交渉になり、自社で責任を取ることになって 双方が納得する責任分担にするためには、仕様書・品質基準・試験 しまう。 方法を固め、品質テストを重ねることが必要になるが、これを必要 なコストとして見込んでおくことで、後のトラブルを避けることがで きる。 関連リンク 19 Guideline 仕様変更・次世代機開発 https://startup-f.jp/guideline/ 仕様変更・次世代機開発 Guideline 20

12.

販路開拓・拡販 プ ロセスの 概 要 量 産・量 販 時 の 機 能 /機 能 分 担 の 検 討 各論に入る前に 「販路開拓・拡販」プロセスでは、自社プロダクト・サービスの提供モデル(ビジネスモデル、販売チャネル、ファイナンス 体制、アフターサポート体制等)を決定し、ターゲット顧客に適切なサービスを提供するために必要な機能を有する、外部 パートナーとの連携体制を構築する。 「仕様変更・次世代機開発」ならびに「販路開拓・拡販」は、製品の量産・量販に向けてプロダクト・サービスのスケーラビリティ を高めて、その体制・準備を行うプロセスである。量産・量販時には、これまで以上に多岐に渡る機能が求められるため、共創 パートナーとの連携が必須である。また、事業規模の拡大に伴い、自社で保有する機能や体制も見直す必要がある。ここで一 度立ち止まり、自社として注力する機能と、機能分担の方針を決めておこう。 プロセスの概要 例えば、自社の競争力の源泉になるコア技術の設計、サービスモデル・オペレーションの設計、顧客接点を維持するための製 品の直販等に関する機能は、基本的には自社で保有することが望ましい。逆に、自社で保有する必要が無い、保有することが 難しい機能は、積極的に外部連携を検討することが、スタートアップのリソースを踏まえると望ましい。 例えば、コア技術に関係しない部品の設計・製造や、プロダクトの販売・現場導入、顧客サポート・メンテナンスなどは、自社でマ INPUT ネジメントしつつ、実行面は外部との連携を検討すると良いだろう。 以下は、製品の量産・量販を見据えた機能分担の方針を示したものである。共創パートナーが自社プロダクト・サービスをどれだ 顧客への販売を行うプロダクト・サービス け理解してくれているか、どれだけ踏み込んで協力してくれるか等により判断は異なるが、これを参考に自社の方針を考えてみ て欲しい。 ACTION 量産・量販における機能分担の方針(例) 【販売パートナーの探索・提携】顧客実証や仕様変更プロセスを踏まえ、自社とパートナーがWin-Winとなるようなサービ スモデルを再設計する。その上で、実証パートナーとの量販段階での協業や販売代理店との連携を行い、拡販に必要な プロダクト 開発・設計 体制を構築する。 【プロダクトの現場導入/すり合わせ】本格的に導入先を拡大する前に、量産機の仕様の見直しや現場環境の要件整理 を行い、円滑な現場インテグレートが可能な体制を整備する。そのために、プロダクトと現場環境双方に知見を持つSIer 量産品製造 物流・ 資産保有 販売・ 現場導入 サービス・ アフターサポート (高) やプロダクトの固定資産保有を担うリース会社との連携を検討する。 【販売オペレーション・顧客接点の確立】少数の信頼できる販売パートナーと連携して販売試験を実施し、具体的な販売 オペレーションや代理店教育のノウハウを確立し、必要なシステムや制度を整備する。 付加価値 (低) OUTPUT 本格量販・サービス提供に必要な体制 自社で 保有する機能 本格量販時の自社プロダクト・サービスの提供モデル コア技術に 関する設計 すり合わせが困難な部品/ コア技術に関する部品の製造 スケーラビリティ・汎用性の高い サービスモデル・オペレーション の設計 プロダクト理解のある 設計・開発担当者 量産経験者 (大企業出身者等) ビジネスマネジメント人材 (コンサル出身者等) 製品の直販 (顧客接点維持のため) 整備すべき 社内体制(例) 活動を進める上でのポイント 顧客ニーズを円滑にプロダクトに反映できる体制 販売・物流・アフターサポート等、スタートアップ単体で充足できない様々な機能が必要になるため、パートナーとの連携 が必要不可欠である。その際に、パートナーにとっても協業するメリットがあるようなサービスモデルを構築できるかど うかが、その後の拡販の成否を握る。 外部連携する 機能 上記以外に関する設計・製造 物流/資産保有 販売/現場導入 (RaaSモデル) メンテナンス/ 顧客サポート 量産・量販に入った後では、細かなオペレーションの修正一つでも、様々な調整等が必要になる。この段階で、販売や サービスのオペレーションを固めて、スケール可能な状態にしておくことが重要である。 外部連携 パートナー(例) 製造委託企業(EMS等) 「販路開拓・拡販」に関連するエコシステムの機能は、 「Distribution」 21 Guideline 販路開拓・拡販 別冊 P.9-10 を参照 リース会社 販売代理店/ SIer メンテナンス/ 顧客サポート業者 販路開拓・拡販 Guideline 22

13.

販路開拓・拡販 販売パートナー(販売代理店・事業会社)の探索・提携 「販売パートナー(販売代理店・事業会社)の探索・提携」では、顧客実証や仕様変更プロセスを踏まえ、自社とパートナー がWin-Winとなるようなサービスモデルを再設計する。その上で、実証パートナーとの量販段階での協業や販売代理店 との連携を行い、拡販に必要な体制を構築する。 あるある問題 ターゲット顧客に最適な販売チャネル・ パートナーを選択できていない 対 策・予 防 策 最適なパートナーを定めた上で、 協業関係を模索する CASE オンラインでの販売先の獲得・拡大に向けた活動 新型コロナウイルス感染症拡大の影響により対面営業の機会が減少している一方で、オンラインで販売先の獲得・拡大にチャレンジ しているスタートアップが存在する。 inaho ターゲット顧客を想定せずに、販売チャネル・パー まずは、ターゲット顧客を明確にした上で、ターゲット顧客の利用 トナーの探索を始めた結果、効果的に顧客にアプ 頻度が高く、理想的には参入障壁が高い販売チャネル・パートナー ローチすることができず、プロダクトが売れない。 を選択することが重要である。 パートナーと強固な関係を築くことができれば、そのパートナーを 起点に拡販を進める事も容易になるが、一朝一夕には難しい。顧客 実証・共同研究の段階から関係を模索したり、早い段階からプロダ クトの販売に必要な規制・規格対応や認証取得を進めておくこと で、ネットワーク構築を目指そう。 inahoは、新型コロナウイルス感染拡大の影響により、イベントでのプロダクト紹介や農作業現場での駆動確認が難しくなったことを 受け、オンラインでの営業方法を模索している。 販売先拡大に向けては、LINEのオープンチャット機能を利用してプロダクト利用者100名程度のユーザーコミュニティを形成し、互 いに情報交換する機会を設けることで、ユーザーのプロダクト理解促進や仕様変更に向けたフィードバック獲得に役立てている。 また、プロダクトの導入時には、オンライン会議ツールを用いて農家とコミュニケーションを取りながら遠隔から農地の状況を視察す ることで、プロダクトと現場環境のすり合わせを行っている。 ジャパンヘルスケア ジャパンヘルスケアは、販売試験を行う最初の少数の整骨院についてはリファラルでの声掛けを行っていた。 一方で、販売オペレーション確立後の更なる販売先拡大には、整骨院業界で影響力のある人物と連携して外反母趾に関するオンライ 販売パートナー候補から 協業に難色を示される 既存製品とのクロスセルを志向することで、 販売パートナーにもメリットがある サービスモデルを実現する 売上の見通しが立っていないことに対する懸念 販売パートナーとの協業関係を築くためには、自社やユーザーだけ や、既存の販売代理店との関係悪化への不安等 でなく、販売パートナーにもメリットがあるサービスモデルを目指す から、販売パートナー候補から協業に難色を示さ ことが重要である。 れてしまう。 例えば、自社のプロダクトだけに目を向けるのではなく、販売パート ナーが取り扱う既存製品とのクロスセルを志向することは、このよ うな協業関係を構築する上で有効である。 ンセンナ―を実施し、手を挙げた事業者向けにトライアルを実施する戦略を取ることで、オフラインでは接点がない事業者とのタッ チポイントを増やしている。 CASE 販売パートナーの既存製品とのクロスセルによりWin-Winの関係を築く トリプル・ダブリュー・ジャパン トリプル・ダブリュー・ジャパン(TWJ)では、介護用品メーカーと連携し、介護施設向けに、 排泄予測デバイスDFreeと併せて既存 製品(おむつ・尿とりパッド)使い放題のサブスクリプションサービスの展開を検討している。このクロスセルのサービスモデルは、自 社だけでなくユーザー(介護施設)と介護用品メーカー(おむつメーカー)のそれぞれにメリットがあるものとなっている。 介護施設としては、被介護者の排泄量に合わせて適切なおむつを利用できるだけでなく、自ら移動できる被介護者の自立排泄のタイ ミングを把握・誘導し失禁自体を抑えることができるようになる。また、おむつメーカーとしては、業界の中長期的課題である自立排 自社ビジネスの成否が、パートナーの サービス設計・運営に委ねられる サービスモデル設計には自社でコミットする/ パートナーとの責任分担を明確にしておく 泄の実現に資する新たなサービスの展開により、既存製品単体では解決が難しい介護施設の本質的な課題を解決し、顧客ロイヤリ ティを向上させることができる。 Win-Win-Winの連携 23 自社プロダクトをパートナーのサービスの中で提 自社の今後を大きく左右するサービス設計については、パートナー 供する場合、自社プロダクトの売上や、事業の行 に委ねず自社もコミットすることが重要である。事前協議の段階で、 く末が、パートナー側のサービスモデルに委ねら それが可能かどうかを確かめておこう。仮に難色を示された場合 れてしまう。 は、他の事業者への切り替えも一つである。 また、パートナーの製品・サービスに何らかのトラ また、サービスに何らかのトラブルが発生した時のことを考えて、事 ブルが発生した時に、自社プロダクトも大きな影 前に供給責任、保守体制、ダウンタイム時の補償などについて、すり 響を受ける。 合わせておくことも重要である。 Guideline 販路開拓・拡販 TWJ 既存ビジネス の課題 導入の メリット 介護施設 おむつメーカー ・導入先とのネットワークを有しておらず、 ・労働人口減少の中、自立排泄による 自社のみでは量産品の拡販が困難 失禁自体の減少が業界の課題 ・業界の課題である自立排泄の実現には、 新たなサービスが必要 ・介護施設チャネルを持つ介護用品メー カーと連携することで、拡販が可能 ・真のニーズ解決に資するサービス提供 により、顧客ロイヤリティを向上 ・自立排泄の実現により、介護に掛かる 人数やおむつの費用を削減可能 販路開拓・拡販 Guideline 24

14.

販路開拓・拡販 プ ロダクトの 現 場 導 入 /すり合 わ せ 「プロダクトの現場導入/すり合わせ」では、本格的に導入先を拡大する前に、量産機の仕様の見直しや現場環境の要件 整理を行い、円滑な現場インテグレートが可能な体制を整備する。そのために、プロダクトと現場環境双方に知見を持つ SIerやプロダクトの固定資産保有を担うリース会社との連携を検討する。 あるある問題 対 策・予 防 策 動作環境やユーザーの技術リテラシーの 不足が原因で、導入が進まない 現場導入に必要な動作環境の要件を整理する/ プロダクト・現場に知見のあるパートナーと連携する ネットワーク環境が不安定、物理的にプロダクト プロダクトの現場導入にあたっては、ユーザーがプロダクトを利用す の 設 置 が 困 難 等 の 動 作 環 境 の 問 題に 加えて 、 る際に必要となる環境の要件を整理した上で、ネットワーク環境整 ユーザーの技術リテラシーの問題もあり、プロダ 備や技術リテラシー教育も進めよう。 クト導入が難航し、想定以上にコストがかかって また、自社に閉じずに、現場導入に関する経験が豊富なSIer等との しまう。 協業も視野に入れると良いだろう。 現場導入にかかる負担が大きいため、 拡販のペースが落ちる プロダクトの汎用性や インストールの容易さを意識する/ 思い切ってプロダクトを見直す覚悟をもつ 導入時に現場環境とのすり合わせに多大な時間と 量販時には、プロダクトの汎用性やインストールの容易さが、迅速 労力がかかるため、拡販のペースが落ちてしまう。 な拡販のために重要である。このことを設計・試作段階から認識 その結果、黒字化に要する期間が長期化するな し、検討しておく必要がある。 ど、事業計画にも大きな影響を及ぼす。 しかし、実際には、現場導入の段階になって初めて導入に関する問 題が明らかになることも多い。その時に、必要な場合は思い切って 仕様を見直す覚悟と、体制や資金面での準備をしておくことが重要 である。 CASE 「手離れの良い」プロダクト開発とパートナー連携を平行して進める aaS(as a Service)型のビジネスモデルを展開するスタートアップの拡販プロセスでは、損益分岐点に達する水準まで導入先を拡 大するまでのスピードが事業の成否を大きく左右する。 そのためには、簡易に設置できる仕様へのプロダクト改善と、導入現場の環境を調整するための協業先との連携の、どちらか一つで はなく、両方を平行して進めることが重要になる。 設置が容易で手離れの良いプロダクトを開発することで、SIerや販売代理店に現場インテグレート機能を任せ、導入先拡大のペース を上げることができる。また、パートナーの持つプロダクトと現場側双方の知見を活かし、導入現場や大企業側の事情を踏まえた ユーザーフィードバックを抽出してもらうことで、効率的なプロダクト改善も可能になる。 プロダクトの現場導入/すり合わせの理想像(例) パートナーが 設置しやすいプロダクト プロダクトと 現場環境のすり合わせ プロダクト改善の 方針すり合わせ ユーザー視点での フィードバック ユーザーフィードバック を踏まえ仕様を変更 CASE パートナー(SIer等) ユーザー(導入現場) リース会社と連携して実証実験を実施 ZMP ZMPは、自動運転開発プラットフォーム「RoboCar」をベースとした自動運転車両のシェアリング事業について、三菱UFJリース*と 連携することで事業の実施体制を確立した。一般に、スタートアップが高額の資産を保有することは難しいが、今回の連携では三菱 UFJリースが自動運転車両を保有することで、事業を実施している。 このようなスタートアップとリース会社の連携では、Win-Winの協業関係を築くことが可能である。スタートアップとしては、資産保有 の軽減によるキャッシュフローの安定化が期待できるだけでなく、中長期的には、相手企業のネットワークを活用した販路拡大も見 込まれる。一方で、リース会社としては、スタートアップとの協業により実績を積み、その実績をてこに新領域での事業を拡大するた めのノウハウ獲得や広報・ブランディングに繋げることができる。 固定資産が膨らみ、 拡販のペースを緩めざるを得なくなる 販路開拓・拡販に先駆けて、ロボットの 資産保有機能を持つパートナー企業を探す RaaS(Robotics as a Service)型のビジネス 特に高額な製品を提供する「ロボティクス/サービス系」の場合、 を展開し、顧客から多くの引き合いが来たが、製 資金体力に乏しいスタートアップが製品を大量に保有することは難 品を自社で保有するとキャッシュフローが悪化し しい。リース会社、大手メーカー、商社など、販売時に固定資産を保 てしまうため、拡販のペースを緩めざるを得ない。 有してくれるパートナーとの連携を検討しよう。 三菱UFJリースとの連携 新領域での実績の積み上げ/ 特定の産業分野におけるブランディング 三菱UFJ リース ZMP 資産保有機能/販路提供 ・財務状況の改善 ・大企業を活用した販路獲得 ・連携を足掛かりとした事業領域の多角化 ・周辺領域の利益創出 *「三菱UFJリース株式会社」は、2021年4月に「三菱HCキャピタル株式会社」に商号を変更。 25 Guideline 販路開拓・拡販 販路開拓・拡販 Guideline 26

15.

販路開拓・拡販 販 売 オペレ ーション・顧 客 接 点の 確 立 「販売オペレーション・顧客接点の確立」では、本格的に販売先を拡大する前段階として、少数の信頼できる販売パート ナーと連携して販売試験を実施し、具体的な販売オペレーションや代理店教育のノウハウを確立し、必要なシステムや制 度を整備する。 あるある問題 対 策・予 防 策 CASE 顧客実証先を足掛かりに、まずは特定地域・顧客へのサービス密度を高める tsumug 販売代理店の対応が行き届かず、 トラブルが発生する 将来的な拡販を見据えて、初期から汎用性の高い 代理店教育のメソッド・リスク分担の仕組みを確立する これまでは、少数の信頼できるパートナーと連携 拡販時には、事業拡大のスピードに代理店の教育が追い付かな し、2020年には東京3拠点・福岡6拠点にサービスを拡大している。福岡市との連携では、実証拠点を3拠点に拡大、市内のSU支 しながら販売が出来たが、販売先の拡販に伴って いこともある。早い段階から今後の拡販を見据えた代理店教育 援施設に体験スペースを開設した。また、都市再生機構(UR)と空室団地を活用した実証を実施したほか、福岡地所と連携してビ サービスのレベ ルを担 保 することができなくな のメソッドを確立しておく必要がある。例えば、販売店との定期 ジネス施設内に拠点を開設し、TiNK Deskを足掛かりに法人向けサービスであるTiNK VPOの体制構築を行っている。 り、ユーザーへの説明不足等が原因でトラブルに 面談、セミナーの開催、eラーニング・システムの確立、マニュア 発展する。 ル作成などを検討しておくと良いだろう。 開発・製造や資産保有、メンテナンス等のコストが高いSH融合スタートアップでは、拡販初期から広域的に規模拡大すること はリスクが大きく、まずは一部の地域や顧客のサービス密度を高め、好事例を作ることが有効な手立てとなる。 tsumugは、2019年「福岡市実証実験フルサポート事業」におけるTiNK Deskの実証実験後も、複数のステイクホルダーと連携 また、規模の拡大に伴い、顧客からのクレームや返品・交換対応 等が発生するリスクは増加するものである。プロダクト交換時の 製造コスト/クレーム対応機能などのリスク分担についても、仕 組み化しておこう。 福岡市での事業展開状況 福岡市 との連携 実証実験 フルサポート事業開始 福岡地所 との連携 中央区大名・百道浜に 実証拠点拡大 市内のSU支援施設に 体験型スペースを展開 百道浜のホテル内に 拠点開設 天神西通りのビジネス 施設内に拠点拡大 UR との連携 ハードウェアのメンテナンス・サポート 体制の構築が難しい まずは自社リソースで 対応できる範囲で手法を確立する/ サービス提供が可能な事業者との連携を検討する CASE 空室団地での 実証実験を実施 販売試験において代理店教育や販売に関するオペレーションを確立 ジャパンヘルスケア 現場に出向いて、ハードウェア製品のメンテナン ハードウェアを提供するため、ソフトウェア領域よりメンテナン スや、 トラブルが発生した時の調整・部品交換対 ス・サポート体制の整備にかかるコストは大きい。まずは、自社リ 応等が必要になる。 ソースで対応可能な範囲(地域・顧客)でサービスを展開し、メン しかし、スタートアップのリソースだけでは、その テナンス・サポートの手法を確立した上で、段階的に拡大してい ようなメンテナンス・サポートの体制を整備するこ くことが望ましい。 とは難しい。 同時に、販売先の拡大を見据えて、ユーザーとのネットワークが あり、メンテナンス・サポートを実施可能なパートナーとの協業を 検討しておこう。 ジャパンヘルスケアは、販売試験パートナーである整骨院と連携して、拡販に対応可能な販売オペレーションの確立に向けた 検討を進めている。これは、量販時に販売フロー等の変更が生じると、全ての販売先でオペレーションの変更が必要になるた めである。 また、販売先の体制や能力の違いにより、患者に誤った説明・販売がなされ、クレームに繋がることを避けるために、同じ整骨院 との連携において、ウェビナーやe-Learningなど、代理店教育のノウハウ蓄積にも取り組んでいる。e-Learningの内容は、 当初プロダクトに関する説明を想定していたが、販売試験を進める中で販売方法についても詳細なマニュアルを作成してい る。あわせて、販売パートナーの資格付与によるサービス品質の担保も検討している。 整骨院との連携 拡販後のオペレーションの見直しに 膨大なコストが発生する 信頼できるパートナーとの販売試験の段階で オペレーション・システムを十分に検討する サービスモデルやオペレーションを確立せず、急 販売試験の段階で、信頼できる販売パートナーと連携して、汎用 激に販 売 先を拡 大した結 果 、後になって販 売 方 性の高いサービスモデル、オペレーションを確立しておこう。こ 法やシステムの見直しが必要になった時に、その れにより、後の軌道修正のリスクを軽減することができる。 軌道修正に大きなコストがかかってしまう。 27 Guideline 販路開拓・拡販 オペレーション確立/代理店教育のノウハウ蓄積 販売資格・インセンティブ付与 ジャパンヘルスケア フィードバック 確立したオペレーション/ ノウハウにより拡販を想定 ユーザー最適なプロダクト 整骨院 (販売試験パートナー) フィードバック ユーザー 整骨院(拡販段階) 販路開拓・拡販 Guideline 28

16.

ル ー ル 対 応・メ イ キ ン グ プ ロセスの 概 要 「ル ール」「ル ール 対 応・メイキング」とは 各論に入る前に 「ルール対応・メイキング」プロセスでは、自社プロダクト・サービスの社会実装をスムーズに(有利に)進めるために、自 社プロダクトに関連する既存のルールを確認した上で、必要に応じてプロダクトの改善、ビジネスモデルの検討、各種制 度の活用に関する検討、ルールの策定・改正などを行う。 本ガイドラインにおける「ルール」とは、主に規制(Regulation)と規格・標準(Standard)のことを指す(業界慣習などの 不文律は、ここでは検討の対象としない)。規制は主に立法等による政府・行政の主導が、規格・標準は認証等による民間企 業・消費者からの支持が、それぞれ根拠となる。 「ルール対応」は、ルールに適合するようにプロダクト・サービスを改善し、適合性を検証する活動、 「ルールメイキング」と プロセスの概要 は、ルールそのもののアップデートに向けて取り組む活動を、それぞれ指す。スタートアップは、これらの選択肢から最適な ものを選択する、あるいは組み合わせながら、プロダクト・サービスの展開を進める。 INPUT 概要 社会実装を目指す自社プロダクト・サービス ACTION 国内の例 (産業ロボット)労働安全衛生法、労働安 立法等による国際機関・行政の主導を根 規格・標準/規制について、それぞれ検討・対応 規制 により、まず自社プロダクト・サービスの展開に影響を及ぼし得るルール(規格・標準/規制)を把握し、現在の想定プロダ クト・サービスがルールに適合しているかどうかを確認する。 条約による産業活動の制限 (通信を伴う製品)電波法 (電気用品)電気用品安全法等 ルール 【ルール確認/自社プロダクトの適合性確認】社内メンバーによるリサーチ、あるいは弁護士など外部の専門家との連携 拠とした、国の法 律・条 例や国 家 間での 全 衛 生 規 則 、機 械の包 括 的な安 全 基 準 に関する指針等 【方向性の決定/活動の実施】想定プロダクト・サービスがルールに適合していない場合は、適合しないことによる社会実 (産業用ロボット)ISO10218 装へのインパクト等を踏まえて、対応の方向性を決定し、活動を進める。 認証等による企業・民間機関の主導を根 規格・標準* ①既存ルールに合わせてプロダクトやサービスを改善・軌道修正等する 拠とした、産業活動の秩序を保つための 取り決め ②ルールメイキング(既存ルールの改正、新たなルール策定等)を行う (サービスロボット)ISO13482 (NFC)ISO/IEC 14443 (通信プロトコル)ISO/IEC 18092 OUTPUT 社会実装にスムーズに進めることができる(ルールに則った)プロダクト ルール対 応 自社プロダクトが社会実装を有利に進めることができるルール等 活動を進める上でのポイント プロダクト 改善 サービス変更 適合性の認証 SH融合領域は、既存の業種・製品を前提としたルールを踏まえた対応が求められるケースが多い。また、ソフトウェア領 ルールに対応していないとプロダクト・サービス開発に手戻りが発生するばかりか、最悪の場合、撤退を迫られることもあ るため、既存ルールの確認を事前に行い、対応の方向性を検討する必要がある。 対応の方向性を検討する上では、まず既存ルールに則るように自社プロダクト・サービスを改善することを検討するべき である。その上で、中長期的に社会実装を有利に進めるために、あるいは自社ビジネスが不利にならないために、ルー ルメイキングも検討しておくことが重要である。 ルールメ イ キ ン グ 域に比べて、安全性に関する問題が発生しやすいため、ルールの要求水準が厳しい。 29 Guideline ルール対応・メイキング 別冊P.15-16を参照 既存ルールに抵触しないようにサービス内容等を軌道修正する (個人情報の収集方法の変更) 既存ルールに具体的な解釈を加えることで、自社がビジネスを展開できるようにする ルール解釈・ 整理 既存ルールに具体的な解釈を加えたりすることで、ビジネスを展開できるように 整理する(業法に抵触しないよう整理/政省令・告示・解釈論の見直し等) ルール緩和 プロダクト・サービスの事業化に際して、必要以上に負担が大きくなっている既存ルール を緩和する(条項の削除/特例措置/条件付き免許の付与等) 新規ルール作成 ルール詳細化・ 厳格化 「ルール対応・メイキング」に関連するエコシステムの機能は、 「Rule Making」 既存ルールに基づいて、自社プロダクトの仕様を変更する プロダクト・サービスの展開に関する指針を市場に示すような、新たなルールを 作成する(定義確立/法律整備/ガイドライン策定/技術標準策定等) 自社ビジネスの展開をより有利に進めるために、既存ルールを強化する(条項の追加等) *ISO、IEC、JISなど公的標準機関に認定された「デジュール型規格」を指す。 ルール対応・メイキング Guideline 30

17.

ル ー ル 対 応・メ イ キ ン グ ルール確認/自社プロダクトの適合性確認 「ルール確認/自社プロダクトの適合性確認」では、社内メンバーによるリサーチ、弁護士など外部の専門家との連携等 により、まず自社プロダクト・サービスの展開に影響を及ぼし得るルール(規格・標準/規制)を把握し、現在の想定プロダ クト・サービスがルールに適合しているかどうかを確認する。 あるある問題 対 策・予 防 策 CHECK 「グレーゾーン解消制度」で、自社プロダクトの法規制への適合性を確認 「グレーゾーン解消制度」は、自社プロダクト・サービスの提供に関して、既存の規制に抵触するかどうかの規制省庁への問い ルールを確認する タイミングが遅すぎて、 大きな手戻りが発生してしまう 遅くとも実証機の設計・試作に入るタイミングで、 プロダクト・サービスに関連するルールと 適合性の確認を始める 量産の検討に入るまで、関連するルールを確認 自社プロダクト・サービスを社会実装する時に、どのようなルール せずに開発を進めた結果、後になって、現行の仕 に対応する必要があるのかを確認しておくことで、大幅な手戻り 様では製造・販売ができないことが明らかになる。 を避けることができる。 合わせを、経済産業省が支援してくれる制度である。 この制度には、①規制に抵触するかどうかの明確な回答を確実に入手できる、②回答により事業見直しの方向性が明確にな る、③政府の「お墨付き」を貰うことで資金調達や営業等の活動が進めやすくなる、等のメリットがある。 SH融合スタートアップの場合は、既存ルールが自社ビジネスに干渉することも多いため、この制度は特に有効だろう。ただし、 回答が得られるのは確認の求めがあった法令の規定のみであり、回答が得られるまでに、半年〜1年程度の期間を要するケー スもあるため、弁護士等と相談して対象法令を明確化し、前もって活動を進めることが求められる。 グレーゾーン解消制度 その後の手戻りのリスクを最小化するために、遅くとも実証機の 設計・試作に入るタイミングで、自社プロダクト・サービスに関連 するルールとその適合性の確認を始めておこう。 事業者 申請 ○ 事業所管大臣 確認・回答 回答 規制所管大臣 事業開始または継続 合法 × 法律に抵触しない形での ビジネスモデル策定 違法 《図表の出所》経済産業省「令和元年度産業経済研究委託事業(規制改革による新規事業調査)」より作成 関連リンク CHECK https://www.meti.go.jp/policy/jigyou_saisei/kyousouryoku_kyouka/ shinjigyo-kaitakuseidosuishin/result/gray_zone.html 経済産業省基準認証政策課/業界団体・審議団体で、規格について相談 ルール確認の方法も ルールの中身も分からない 自社の状況に合わせて、 専門家や国の窓口を頼る ルール確認の必要性は分かったものの、どのルー スタートアップだけでルールやプロダクトの適合性を確認するの もらうことが可能である。 ルを確認すれば良いのか、そのルールが自社プ は、過去に同様の経験が無い限り難しい。自社での検討に限界 また、自社プロダクトが分類される産業・業界・製品分類が明確な場合は、標準化に取り組んでいる各業界団体や国内審議団体 ロダクト・サービスにどこまで影響があるのかが判 を感じたら、迷わず外部の専門家や窓口に頼ろう。 に相談することも一つである(ただし、窓口がどこまで整備されているかは団体により異なる)。 断できない。 規制については、次頁にある「グレーゾーン解消制度」のような 経済産業省 産業技術環境局 基準認証政策課は、国内の基準・認証に関する政策立案・推進に取り組む部署である。この課に 相談することで、対応すべき基準・認証制度のアドバイスを受けたり、その対応の知見が深い経済産業省内の担当課に繋いで 国の支援制度を活用することも有効である。 自社製品の分類が不明: 経済産業省 関連リンク 基準認証政策課 https://www.meti.go.jp/policy/economy/ hyojun-kijun/katsuyo/toranomaki/index.html 自社製品の分類が明確: 業界団体、国内審議団体 関連リンク 31 Guideline ルール対応・メイキング https://webdesk.jsa.or.jp/pdf/dev/md_4790.pdf ルール対応・メイキング Guideline 32

18.

「方向性の決定/活動の実施」では、想定プロダクト・サービスがルールに適合していない場合は、適合しないことによる 方向 性の 決 定/活 動の実 施 ① ル ー ル 対 応・メ イ キ ン グ あるある問題 社会実装へのインパクト等を踏まえて、対応の方向性を決定し、活動を進める。 ルール対応・メイキングの活動イメージ(ロボティクス/サービス系の場合) CHECK 対 策・予 防 策 フィジカル空間で人が担っていた作業を代替するため、人が近くにいる環境で稼働することが多い。その ルールの制約により自社ビジネスの 展開が難しいことが分かる ファーストオプションはルール対応。その先の 展開として、ルールメイキングも選択肢に加える ルール 確 認やプロダクトの適 合 性 確 認をした結 ルールに関して、 「スタートアップは失敗してなんぼ」は通用しな 果、想定していたビジネスの展開が難しいことが い。まずは既存ルールに則るようなプロダクト・サービス設計を目 分かる。 指そう。その際に、ルール対応の経験がある大企業出身者等と プロダクト・サービスを軌道修正することで対応 連携可能であれば、頼ってみるのも手である。 できればまだ良いが、最悪の場合、撤退することも。 その上で、ルール対応だけでは自社が目指すビジョンの実現が ため、プロダクトそのものの安全性についてのルール(安全性規格等)への対応が必要である。 さらに、プロダクトの動作環境には、人が作業することを前提とした既存のルール(消防、食品衛生、交通 特徴 安全等)が存在するため、そのようなルールへの対応も検討する必要がある。 ルール対応 ルールメイキング 短期 長期* プロダクトの位置づけ整理 適合性検証/エビデンス収集 普及に向けたルールメイキング 既存ルールにおけるプロダクトの位置 づけを明確化する 実 際 の 動 作 環 境における実 証 等によ り、プロダクトの安全性や既存ルールと の適法性等を検証・確認する その際に、サンドボックス制度や特区制 度等を活用して、プロダクトの動作環境 を整備することも有効である 業界団体等に参加して(あるいは立ち 上げて)、団体としてプロダクト普及に 向けたルールメイキングを実施する その際に、実 証を通して得られたエビ デンスを活用することも有効である 困 難な場 合などは、ルールメイキングも検 討しよう。 「スタート アップには関係ない」と思われるかも知れないが、自社の戦略に 取り込むことで社会実装の強力な武器になり得る。 人やその周辺からデータを取得・分析することが多いため、個人情報等のデータの適切な管理に、注意が 必要である。 安全性/動作環境 ルール対応・メイキングの活動イメージ(IoTデバイス/データビジネス系の場合) CHECK 動作環境に合わせた変更 また、人から直接データを取得するヘルスケア領域の場合、プロダクトは医療関係の規制や医師法などに 特徴 よる制約を受けることも。 ルール対応 動作環境に係る既存ルールに抵触しな いように、プロダクト・サービスを修正 ルールメイキング 短期 長期* 個 人 デー タ 管 理 一時的な個人情報保護 データ管理体制の確立 データビジネスのルール策定 *長期に位置付けられているルールメイキングの活動も、検討自体は早期から行うことが望ましい CHECK 実証では、サンプル対象者からの同意 書の取得等により、対応する データビジネス実施に向けた個人情報 の保護・管理体制を構築する データビジネス実 施に向けた、関 係 者 を含めたルール策定を行う 「企業戦略としてのルール形成に向けて」 経済産業省「企業戦略としてのルール形成に向けて」では、グローバル化が進む事業環境におけるルールメイキングの必要性 とその効果、パターン別の戦略の在り方について、事例や関連ツールを交えて紹介している。 これは企業全般を想定読者としているが、スタートアップがルールメイキングに取り組む必要性や活動の進め方に関する示唆に 規制領域の進出の判断 該当する規制への対応 既存ルールの強化等 該当する規制をクリアするために、プロ ダクトを改善し、承認を受ける 必要に応じて、プロダクトへの信頼をさ らに高めるためのルールメイキング(標 準化等)を検討する 富んでいる。ルールメイキングを検討している場合は、ぜひ一度目を通してみて欲しい。 医療関係 (進出する場合) 医療関係の規制領域に踏み込むか、そ れとも回避するかを判断する。ここでは 回避も一案である 関連リンク https://www.meti.go.jp/shingikai/sankoshin/tsusho_boeki/pdf/001_03_00.pdf *長期に位置付けられているルールメイキングの活動も、検討自体は早期から行うことが望ましい 33 Guideline ルール対応・メイキング ルール対応・メイキング Guideline 34

19.

ルールに柔軟に対応できるようハードウェアを設計 CASE プロダクト・サービスの特性や置かれている状況によって、取り得るルール対応・メイキングの活動は大きく異なるが、下記 方向 性の 決 定/活 動の実 施 ② ル ー ル 対 応・メ イ キ ン グ の具体事例や関連制度を参考に、自社の活動を進めてみて欲しい。 ルール対応 CHECK 「サンドボックス制度」で規制緩和に必要なエビデンスを収集 「サンドボックス制度」は、ある事業が既存の法規制に抵触することが判明した場合に、一部基準を緩和し、その事業を実証とし ファーストアセント ファーストアセントは海外での製品販売を想定しているが、その際に無線通信の規格認証を各国で受ける必要がある。同社は この点を設計段階から認識しており、無線通信をUSBのドングルで行うようにし、 ドングルが製品本体から独立するような仕様 にすることで、 ドングルだけで認証を受けられるようにした。なお、これは、連携する設計・製造業者のアドバイスを受けて行っ たものである。 このように、将来的に必要となるルール対応を見込んでおき、そこから逆算してハードウェアを設計しておくことで、その後の て行うことを認める制度である。事業者は実証を通して、プロダクト・サービスの改善を行うことができるだけでなく、実証で得ら れたエビデンスを報告することで、規制の見直しに繋げることができる。 人的リソースやネットワークに乏しいスタートアップが、ゼロベースで規制緩和に向けた活動を進めることは難しく、また、窓口 を間違えると「門前払い」されてしまうこともある。この制度を活用することで、限られたリソースで規制緩和まで見据えた活動 を進めることができる。 活動をスムーズに進めることができる。 サンドボックス制度 ①事前相談 事業者 ルールに抵触しない領域から始めルールメイキングへ ルール対応 ルールメイキング ZMP ④計画認定 実証実施 ⑤定期/終了報告 ZMPは、自動運転の一人乗りロボット「ラクロ」、無人宅配ロボット「デリロ」、無人警備・消毒ロボット「パトロ」等を、提供して いる。これらのロボットは全て公道での走行を前提としており、ハードウェア部分はすべて共通設計である。 申請〜認定 窓口(内閣官房) ②計画の策定・申請 実 証 フェー ズへ CASE ルールメイキング 主務大臣 (事業所管大臣・ 規制所管大臣) ③意見を聴く 革新的事業活動 評価委員会 実証〜規制の見直し 主務大臣 (事業所管大臣・ 規制所管大臣) 規制所管省庁による 全国的な規制の見直し 《図表の出所》経済産業省「令和元年度産業経済研究委託事業 (規制改革による新規事業調査)」より作成 そのうち「ラクロ」は、過去の丸の内での走行試験において、警察庁から「電動車いす」との見解を受領している。 「ラクロ」が 「電動車いす」に整理されることで、高さ制限等により屋根の取り付けができないといった制約は受けるが、それ以上のメリット を享受している。例えば、影響力の大きな警察庁からの見解を受領したことで、他の走行試験・試乗会等で公道での走行許可 を得ることが容易になった。また、プロダクトの位置づけが明確であるため、リース会社等の共創パートナーとの連携も、スムー 関連リンク https://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/regulatorysandbox.html ズに進めることができた。 同社は、 「デリロ」に関して、 「自動走行ロボットを活用した配送の実現に向けた官民協議会」における、ロボットによる配送に関 するルール緩和に向けた議論にも参加している。 そこでは、これまで自動走行ロボットの普及に向けた検討を他社に先駆けて 進めていたことで、当該分野におけるルールの在り方に関して意見を発信することができている。最終的には、 「自動走行ロ ボット」のカテゴリーを確立することを目指している。 ZMPのように、既存ルールにおける整理の明確化およびプロダクト改善により、実績を積んでからルールメイキングを進めるこ とが、スタートアップのルール対応・メイキング活動の王道と言えるだろう。 CHECK 「新市場創造型標準化制度」を活用し標準化に挑戦 自社が業界でイニシアチブを取り、先行者利益を得る上で、標準 そのようなスタートアップに対して、 「新市場創造型標準化制度」 「電動車いす」の見解受領 パトロ (無人警備・消毒) 35 Guideline ルール対応・メイキング この制度を活用すれば、通常より短いスパンで規格化が可能であ ISO/IEC:国内審議団体 JIS:原案作成団体 ※主に業界団体や学会 ISO/IEC:国内審議団体 JIS:原案作成団体 ※主に業界団体や学会 新市場創造型 標準化制度を利用 制度申請主体 及び 日本規格協会(JSA) り、また、日本規格協会の支援も受けられるため、人的リソースや 官民協議会への参加 ハ ードが 共 通のた め エビデ ンス 収 集 等が 容 易 ルール緩和・作成に向けた議論・実証等 ルール緩和・作成に向けた議論・実証等 経験の少なさもカバーしてくれる。 関連リンク https://www.meti.go.jp/ policy/economy/ hyojun-kijun/katsuyo/ shinshijo/index.html 規格審議 デリロ (無人宅配) 走行許可の取得による スムーズな実証・他社との連携 さずに規格原案の作成等を進めることができる制度である。 原案作成 ハードは共通 ラクロ (自動運転) は一考の価値がある。これは、認められた事業者が、業界団体を通 通常ルートを利用 団体組成 を踏まえると、二の足を踏んでしまう、というのが実情であろう。 ZMPのルール対応・メイキング 新市場創造型標準化制度 化でルールを「作る」側に回ることは、有効な手段の一つだが、必 要なリソースや標準化に要する期間(JISは3年、ISOは5年ほど) ルールメイキング 国際標準化機構/ 日本産業標準調査会 国際電気標準会議 【JISC】 【ISO/IEC】 ※ISO:電気分野以外の国際標準 ※経済産業省が事務局 ※IEC:電気分野の国際標準 国際規格(ISO/IEC) 国家規格(JIS) 《図表の出所》経済産業省「新市場創造型標準化制度について」より作成 ルール対応・メイキング Guideline 36

20.

「ものづくりスタートアップ・エコシステム構築事業」 ・検討会メンバーについて 経済産業省「ものづくりスタートアップ・エコシステム構築事業」について 本事業は、SH融合領域におけるスタートアップのエコシステム構築を目的として、スタートアップが、製品の開発や量産化設計・試作 及び社会実装に係る実証等を行う費用の一部を補助する事業です。 スタートアップは、事業化に向けた設計製造面、ビジネス面、その他必要な領域の支援を行う事業者(事業化支援機関)と連携し、製 品開発、量産化設計・試作および社会実装に向けた実証等を行うことで、スタートアップと事業化支援機関の連携の成功事例を創出 します。シンクタンク等がこの過程を調査し、ノウハウや課題などについて抽出します。その調査結果を、採択事業者以外のスタート アップや、VC・CVC・他事業化支援機関などに共有することで、AI/IoT系のスタートアップへの投資活動の活発化、エコシステムの 拡大を促進します。 レポートをとりまとめて 公開し、ノウハウを共有 他のプレーヤーへ波及効果 シンクタンク等 委託 取材 発注 執行団体 事業化支援機関(設計製造) スタートアップファクトリー等 補助 (2/3以内) 事業化支援機関(ビジネス) 販社、Sler、法務、VC、Exit先...等 経済産業省 事業化支援機関(その他) 活用 実案件を通じて連携加速 スタートアップ等 実証フィールド提供者...等 検討会メンバーについて 本冊「「ソフト・ハード融合」領域におけるスタートアップのための社会実装ガイドライン」、別冊「「ソフト・ハード融合」領域におけ るスタートアップと共創パートナーの連携のポイント」の作成にあたっては、SH融合領域やスタートアップに関して豊富な支援実績・ 専門性を持つ、以下の有識者で構成される検討会を開催しました。 検討会では、SH融合スタートアップによる社会実装を成功に導くために、ガイドラインで伝えるべきメッセージやコンテンツ等につ いて、議論を重ねてきました。このような議論を通して完成した本ガイドラインが、SH融合領域に挑戦している/これから挑戦する スタートアップにとって、社会実装を実現するための「道しるべ」になれば幸いです。 37 グローバル・ブレイン株式会社 ディレクター 青木 英剛 株式会社ケイエスピー インキュベーション・インベストメントマネージャー 栗田 秀臣 情報科学芸術大学院大学 産業文化研究センター 教授 小林 茂 Guideline 株式会社リバネス 執行役員 CKO 株式会社Monozukuri Ventures 代表取締役 長谷川 和宏 牧野 成将 Guideline 38