2026tech learning week_継続する​勇気と​文化​的知性_日本企業に​おける​アジャイルの​現場から

継続する勇気と文化的知性—日本企業におけるア ジャイルの現場から The Courage to Continue and Cultural Intelligence — Insights from Agile Practice in Japanese Enterprises 2025年11月11日

目次 Table of Contents ０．はじめに Preface １．広がらない問題 The Challenge of Not Spreading ２．経営層・管理職に 伝播しない 組織のコンテキストについて Organization back grounds エンタープライズあるあるの お悩みについて具体施策の紹介 Reflecting on common enterprise challenges and share what have done Doesn’t reach executives and managers ３．まとめ Summary 2

0．はじめに Preface 3

本日のラーニングアウトカム Learning outcome of this session エンタープライズで、アジャイル等新しいことを推進する上での 文化的な問題を知ることができ、その解決事例を学べる You can understand the cultural challenges of promoting new approaches such as Agile in large enterprises and learn from real examples of how those challenges have been addressed. 4

自己紹介 - About Speakers 小泉 岳人 Takehito Koizumi X：@koitake_ 小井 聡介 Sousuke Koi X：@5khoi5 ニッセイ情報テクノロジー（株） ニッセイ情報テクノロジー（株） Nissay Information Technology Co.,Ltd. Nissay Information Technology Co.,Ltd. 趣味：コントラバス Hobby: Playing contrabass 趣味：ウォーキング Hobby: Take a walk Manager (入社21年目） ScrumMaster（入社23年目） 5

会社紹介 -Company Profile ニッセイ情報テクノロジー Nissay Information Technology ◼日本生命のIT子会社として「保険・共済・年金・ヘル スケア」といった社会保障領域のマーケットに対して、 ITサービスやコンサルティングなどを提供 ◼IT subsidiary of Nippon Life Insurance Company. Provide IT services and consulting for the social security domain, including insurance, mutual aid, pensions, and healthcare. 設立 (Founded) :1999.7 (July, 1999) 従業員数 (Employees) :2,611 （as of April 1, 2025) 6

会社紹介 -Company Profile 大規模開発 計画駆動 階層・分業型 Large-scale system development Waterfall approach Hierarchical and siloed organization 7

会社紹介 -Company Profile Agile開発やプロダクト開発の必要性 The Need for Agile and Product Development has increased. 大規模開発 計画駆動 階層・分業型 Large-scale and plandriven Waterfall approach Hierarchical and siloed organization 8

組織紹介 -About our department "Lab." 2022 2023 2024 2025 ラボ設立 ﾌﾟﾛﾀﾞｸﾄ作成 Department "Lab." Established Build Products using Scrum 保険会社の Agile支援 自社のAgile 支援 勉強会 Host internal study sessions Support Insurers with Agile / Scrum Internal Agile / Scrum support 社内外発信 Speaking at Internal & External events 9

巨人の肩にのる ‐"Standing on the shoulders of giants" 10

組織紹介 -About our department "Lab." 2024 2023 2022 ・プロダクトが日経新聞搭載 保険会社の ラボ設立 Department "Lab." Established Ourﾌﾟﾛﾀﾞｸﾄ作成 achievements featured in Nikkei! Agile支援 Build Products using Scrum Support Insurers with Agile / Scrum ・社外登壇、毎年10回以上 2025 自社のAgile Awesome!! 支援 Internal Agile / Scrum support Over 10+ speaking sessions at external events! 勉強会 Host internal study sessions 社内外発信 Speaking at Internal & External events 11

組織紹介 -About our department "Lab." 2022 2024 2023 2025 初めてでもAgileの学習はだいぶやりやすくなった ・プロダクトが日経新聞搭載 保険会社の 自社のAgile ラボ設立 ﾌﾟﾛﾀﾞｸﾄ作成 Our achievements featured in Nikkei! Awesome!! These activities made our learning of agile Agile支援 支援 Department "Lab." Build Products Support Insurers Internal Agile / Established using Scrum with Agile much easier for us, even as/ Scrum a first attempt... Scrum support ・社外登壇、毎年10回以上 Over 10+ speaking sessions at external events! 実際にどの程度、変化が生まれたか？？ 社内外発信 But how much change has it actually made? 勉強会 Speaking at Host internal study sessions Internal & External events 12

何をやっても広がらない問題 No matter what we try, it just didn’t spread. 砂漠で水を撒いている感 Feels like watering the desert with watering can... 13

日本の大企業の文化を 踏まえた取組は難しい？？ Is it hard for us to drive change within big enterprise in Japan? 14

ホフステード6次元モデルでの日本の特徴 Characteristics of Japan in Hofstede’s Six Dimensions Model 文化の違いを6つの視点で（国毎に）分析した。 It explains how cultures differ in six key ways. 権力/不平等への対応 権力格差小(参加志向) Low Power Disparity 集団主義 権力格差大(階層志向) Power Disparity ５４ High Power Disparity 社会と個人の関係性 個人主義 Collectivism Individualism vs. Collectivism ４６ Individualism 女性性(生活の質志向) QOL Oriented vs. Achievement Oriented 男性性(達成志向) QOL Oriented 不確実性の許容 Tolerance for Uncertainty 短期志向 Short-Term Oriented 抑制志向 Restraint Oriented 動機づけ要因 ９５ 未知への対応 Uncertainty Avoidance ９２ 過去現在未来の捉え方 Long-Term vs. Short-Term Oriented ８８ 人生の楽しみ方 Indulgence vs. Restraint ４２ Achievement Oriented 不確実性の回避 Avoidance of Uncertainty 長期志向 宮森 千嘉子, 宮林 隆吉. 『経営戦略と しての異文化 適応力 ホフステード の 6次元モデル 実践的活用法 』. 日本能率協会 マネジメント セン ター.2019 Long-Term Oriented 充足志向 Indulgence Oriented 15

ホフステード6次元モデルでの日本の特徴 Characteristics of Japan in Hofstede’s Six Dimensions Model 例：会議 In the case of Meeting ・発言しないメンバーもたくさん出席。 Many members attend without speaking. ・結論を出さず持ち帰る Postpone making a decision and take it back. ※会議で確認したことがその後、覆る What was agreed in the meeting may later be overturned. ⇒不確実性の回避・長期志向・階層＋フラット Avoidance of uncertainty, long-term oriented, hierarchical + flat 会議は情報共有の場で、責任は個人よりチームのモノ。 失敗を恐れ、関係者との合意形成を丁寧に行う。 Meetings are place for information sharing, where responsibility lies within the team, not individuals. Fear of failure leads to careful consensus building with stakeholders. 16

ホフステード6次元モデルでの日本の特徴 Characteristics of Japan in Hofstede’s Six Dimensions Model 実際に大企業でAgileを進めている人に、 悩みを聞いてみました。 We asked people actually implementing Agile at largescale enterprises to hear about their struggles. 17

１．広がらない問題 The Challenge of Not Spreading 18

お悩み相談（1/2） Sharing struggles 1 社内で、アジャイル開発を始めるため、ガイドを 作成しました。 Created a guide to start Agile development. しかしながら、頑張って作成したものの、アジャ イル開発は始まらず、ガイドが日の目を見ること はありませんでした。 However, Agile product development never got off the ground and their guide never saw the light of day. どうすればよかったのでしょうか？ What should they have done? 19

お悩み相談（2/2） Sharing struggles 2 社内で、勉強会を実施しても、参加者が増えません。 They held quite many study sessions internally, but participants never increased. 外部カンファレンスを案内しても響きません。 They encourage people to participate external conferences, but this doesn’t seem to have an impact. どうすればよいでしょうか？ What should they have done? 20

お悩み相談（ホフステードの６次元モデルでの分析） Sharing struggles（Analysis through Hofstede’s Six Dimensions Model) 不確実性の回避 Avoidance of Uncertainty 開発手法が変わる場合は、リスク低減のための ガイド作成が先に求められる When the development method changes, creating a guide to reduce risks is often required first. 長期志向 長期的な変化のための施策が短期的な成果に紐づかない Long-Term Oriented Long-term measures aren’t always tied to short-term results. 抑制志向 Restraint Oriented 集団主義 Collectivism カンファレンスの楽しさをアピールしても、 抑制思考のため、伝わりづらい Even if we highlight the enjoyment of conferences, there is often resistance due to a restraint-oriented mindset. 周りのメンバーが行かないと、参加を躊躇する When others don’t attend, people may hesitate to participate. 21

何をやっても広がらない問題(1/5) The Challenge of Not Spreading 1 ①.アーリーアダプターに注力する Focus on Early Adopters ②.持続するやり方を見つける (楽しむ／負荷を下げる) Find Sustainable Approaches (Enjoy and Reduce Load) ③.複利を効かせる（学習・発信・人間関係） Leverage Compound Effects (Learning, Sharing, Relationships) ④.時間軸を複数持つ Maintain Multiple Time Horizons 22

何をやっても広がらない問題(2/5) The Challenge of Not Spreading 2 ①.アーリーアダプターに注力する Focus on Early Adopters Laggards Late Majority Early Majority Early Adopters Innovators ②.持続するやり方を見つける (楽しむ／負荷を下げる) Find Sustainable Approaches (Enjoy and Reduce Load) ③.複利を効かせる（学習・発信・人間関係） Leverage Compound (Learning, 2.5％Effects 13.5％ 34% Sharing, 34% Relationships) 16% 新しい事を前向きに受け入れる層は、まず16％のみ ④.時間軸を複数持つ Only about 16% of people are open to embracing new things. Maintain Multiple Time Horizons 23

何をやっても広がらない問題(3/5) The Challenge of Not Spreading 3 ①.アーリーアダプターに注力する Focus on Early Adopters ②.持続するやり方を見つける (楽しむ／負荷を下げる) Find Sustainable Approaches (Enjoy and Reduce Workload) ①.準備負荷を下げる Reduce prep effort ・5%準備でモブワーク ③.複利を効かせる（学習・発信・人間関係） 5% prep, rest by mob working Leverage Compound Effects (Learning, Sharing, Relationships) ②.勝手にイベント(祭り)化 Make it as celebratory event for our own sake ④.時間軸を複数持つ ・勉強会 ⇒ 学びフェス Turn study sessions into a “Learning Festival” Maintain Multiple Time Horizons 24

何をやっても広がらない問題(4/5) The Challenge of Not Spreading 4 発信 発信が学習やネットワークに繋がる。 ①.アーリーアダプターに注力する」 Sharing (複利で強化されていく） Focus on Early Adopters 学習 Learning 人間関係 ②.持続するやり方を見つける (楽しむ／負荷を下げる) Relationships Sharing can gain new insights and build new relationships, that makes stronger over time. Find Sustainable Approaches (Enjoy and Reduce Load) ③.複利を効かせる（学習・発信・人間関係） Leverage Compound Effects (Learning, Sharing, Relationships) ④.時間軸を複数持つ Maintain Multiple Time Horizons 25

何をやっても広がらない問題(5/5) The Challenge of Not Spreading 5 ①.アーリーアダプターに注力する Focus on Early Adopters ②.持続するやり方を見つける (楽しむ／負荷を下げる) Find Sustainable Approaches ３年後 (Enjoy and Reduce Load) 3 years later 作られっぱなしのガイド ガイドのおかげで、始められました ③.複利を効かせる（学習・発信・人間関係） Glad to the guide, The guide never used were able to start Agile development. Leverage Compound Effects (Learning, we Sharing, Relationships) ④.時間軸を複数持つ Maintain Multiple Time Horizons 26

２．：経営層・管理職に伝播しない Doesn’t reach executives and managers. 27

お悩み相談 Sharing Struggles 3 経営層に報告しますが、なかなか伝わりません。 Even when I report to executives, my intentions don’t get through. いろいろとご指摘を受けても、アジャイルの意図 と合わず、モヤモヤします。 Their feedback often feels misaligned with what I’m trying to achieve, which leaves me frustrated. どのように進めていくと上手くいきますか？ How can I move things forward more effectively? 28

お悩み相談（ホフステードの６次元モデルでの分析）Sharing Struggles 3（Analysis through Hofstede’s Six Dimensions Model) 権力格差大(階層志向) High Power Disparity 集団主義 Collectivism 男性性(達成志向) Achievement Oriented 不確実性の回避 Avoidance of Uncertainty 経営会議では、権力格差の意識や集団心理が働き、 周囲の状況を忖度した議論が求められがち In executive meetings, power dynamics and group psychology often shape the discussion . 目標必達への圧力は大きく、欠点がないことが重要 High pressure to meet targets — perfection is valued over experimentation. 不確実性が高い内容は忌避される Topics with high uncertainty tend to be avoided. 29

経営層・管理職に伝播しない Doesn’t reach executives and managers. ①.プロダクトマネジメントを学ぶ Learn Product Management ②.コミュニティに誘う Invite them to join the community ③.時間軸を複数持つ Maintain multiple time horizons 30

経営層・管理職に伝播しない Doesn’t reach executives and managers. ①.プロダクトマネジメントを学ぶ Learn Product Management ②.コミュニティに誘う Invite them to join the community ③.時間軸を複数持つ その具体的な手段は？ (Solution-Product-Fit) Maintain multiple time horizons What will be specific measures? 課題に対してどんな価 値を提供できるか (Problem-Solution-Fit) What kind of value we can provide? 偉い人がどんな課題を 感じているか (Customer-Problem-Fit) What issues do they have? 相手の理解がたりず、課題と対策の検討が整合していない Insufficient understanding leads to misalignment between the issues and solutions. 31

経営層・管理職に伝播しない Doesn’t reach executives and managers. ①.プロダクトマネジメントを学ぶ Learn Product Management ②.コミュニティに誘う Invite them to join the community ③.時間軸を複数持つ Maintain multiple time horizons 社内 での体感 Experience within the company コミュニティ での体感 Experience within the community 32

経営層・管理職に伝播しない Doesn’t reach executives and managers. 大企業では約３年の異動で経営層メンバーは 入れ替わる ①.プロダクトマネジメントを学ぶ In large companies, executive members change Learn Product Management every three years due to rotation. ②.コミュニティに誘う Invite them to join the community ③.時間軸を複数持つ いい上司も悪い上司も異動する Both good and bad managers are rotated. Maintain multiple time horizons 33

３．：まとめ Summary 34

時間軸を複数持つ Maintain multiple time horizons １．広がらない問題 ２．：経営層・管理職に伝播しない The Challenge of Not Spreading Doesn’t reach executives and managers. ①.アーリーアダプターに注力する Focus on Early Adopters ①.プロダクトマネジメントを学ぶ Learn Product Management ②.持続するやり方を見つける (楽しむ／負荷を下げる) Find Sustainable Approaches (Enjoy and Reduce Workload) ②.コミュニティに誘う Invite others to join the community ③.時間軸を複数持つ Maintain multiple time horizons ③.複利を効かせる（学習・発信・人間関係） Leverage Compound Effects (Learning, Sharing, and Relationships) ④.時間軸を複数持つ Maintain Multiple Time Horizons 35

時間軸を複数持つ Maintain multiple time horizons 毎日 Daily 1～数か月 1-few months ・1DAY SPRINT ・毎日勉強会 1年～ 1 year or more Daily Study Sessions ・・・・ ・４半期毎にゴール見直し Quarterly Goal Review できる範囲に集中して、Focus on what you can do 複利が効くことをやる and leverage compounding. 「学習・発信・人間関係」 ・ちょっとだけ文化変化 A Small Cultural Change 3 keys: "Learning, Sharing, and Relationship" 36

時間軸を複数持つ Maintain multiple time horizons 日本生命は1889に創業 Nippon Life founded in 1889 いくつもの大きな戦争や大地震、災害、経済危 機を乗り越えて続いてきているのは変化し続け られるレジリエンスがある Our parent company has continued to thrive by overcoming numerous major wars, earthquakes, disasters, and economic crises, demonstrating resilience that allows for continuous change. 37

時間軸を複数持つ Maintain multiple time horizons ・毎日、変えられないと不満・焦りを感じる Every day, we feel dissatisfaction and anxiety when things can’t be changed. ・100年の中で、同じように不満・焦りを感じ ていた人はたくさんいた（と思う） Over the past 100 years, many people have felt the same frustration and impatience. ⇒ 歴史を作っていると思うと、「砂漠に水を撒 く」のもまぁ、悪くない When we think that we are also part of creating the history, even watering the desert doesn’t seem so bad. 38

私のプロダクトの時間軸 Ｆｉｎ 39