スクラムマスターが大規模案件のPMOを１年半やってみて_SM視点でのPMBOK解説

スクラムマスターが大規模案件のPMOを１年半 やってみて_SM視点でのPMBOK解説 2025年8月31日 スクラムフェス仙台2025

目次 ０．はじめに １．プロジェクトの紹介 ２．PMBOKの紹介 ３．PMBOK12の原理／原則と スクラムマスターとの関連 ４．終わりに 2

0．はじめに 3

自己紹介 小泉 岳人 X（Twitter）：@koitake_ note ：https://note.com/rich_hyssop406/ ニッセイ情報テクノロジー（株） プロダクトサービス事業推進室 主席スペシャリスト プロジェクトマネージャー 趣味：コントラバス 4

• https://note.com/rich_hyssop406/

会社紹介 ニッセイ情報テクノロジー ◼「保険・共済」「年金」「ヘルスケア」といった社会 保障領域のマーケットに対して、質の高いITサービス やコンサルティングなどを提供しています。私たちの 使命は、ITで“いのちを支える”産業に貢献すること。 社会や生活の基盤となるプラットフォーマーを目指し、 新たな価値の創造に取り組んでいます。 設立 1999年7月 事業内容 保険・金融に関するシステムサービス 医療・介護に関するシステムサービス ネットワークサービス、アウトソーシング、収納代行 従業員数 等 2,611名 （2025年4月1日 現在） 5

私の職歴 2010頃～ 2004.春 2020頃～ より 大規模に エンジニア プロジェクト マネージャー Agile プロダクト開発 再びWFの 大規模PJT 6

私の職歴 久しぶりの大規模プロジェクト 自分のスキル・経験が役に立つのか？？？ 7

私の職歴 久しぶりの大規模プロジェクト 自分のスキル・経験が役に立つのか？？？ 役に立つどころではなく、ScMの経験 は大規模のPJTマネジメントで必須の スキルだと思った・・・。 8

私の職歴 久しぶりの大規模プロジェクト 自分のスキル・経験が役に立つのか？？？ 役に立つどころではなく、ScMの経験 は大規模のPJTマネジメントで必須の スキルだと思った・・・。 PMBOKを改めて眺めても、 ScMのスキルは重要 9

本日のラーニングアウトカム PMBOKの12の価値原則を理解し、プロジェクト マネジメントにおける実践的な行動指針を得る。 アジャイル手法がプロジェクトマネジメントに どのような価値をもたらすかを理解する。 特に、PMO活動等の改善に繋がるアイデアを得る。 10

１．プロジェクトの紹介 11

生命保険の新商品開発プロジェクト ※過去発表資料からの引用 2025.1.6販売開始 特徴１．もしもの時に備え、安心を確保できます 特徴２．将来の資産形成をサポートします 特徴３．保険料の払込みを免除する特約も付加可能 発表資料：https://www.docswell.com/s/Insurtechlab/ZYDGND-2025-01-30-155743 12

• https://www.docswell.com/s/Insurtech-lab/ZYDGND-2025-01-30-155743

開発スケジュール ※過去発表資料からの引用 約１年半の長期・大規模開発 2023.7-9 2023.10-12 2024.1-3 -6月：企画フェーズ 2024.4-6 2024.7-9 2024.10-12 2025.1 募集人教育 認可交渉 募文審査 ★商品販売 事務訓練 外部連動テスト 要件定義 領域間テスト 内部設計 外部設計 先行開発 全体テスト PG/製造 領域内テスト 本体開発 要件定義 外部設計 受入テスト 超域内テスト 内部設計 製造 ★システム本番 受入テスト ★システム本番 超域間テスト 全体テスト 13

体制 ※過去発表資料からの引用 最大数２００人が関わる 大プロジェクト プロジェクトオーナー 社長 本日話す全体PMOのスコープ プロジェクトマネジャー IT統括部 はなさく課長 全体 事務局 (NIT,ベンダー) 契約管理 開発 領域 新契約 保険販売資格管理 既契約 代理店業績管理 商品価格/数理 インフラ 制度/特別勘定 顧客管理 販売支援 マイページ 資産運用 代理店ポータル アプリ基盤 コールセンター はなさく NIT ベンダー １０名＋α 関連会社／その他領域（７社） 14

参考）PMOの定義 PMO：プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)は、組織内でプロジェクト管理 の標準を定義・維持するグループ、部門、または機関です。 PMIによる定義 ガートナーによる 定義 プロジェクトの管理を集中化および調整するた めの組織単位 ITプロジェクトを期日通り、予算内で、スコー プ内で提供するための組織単位 今回のケースではプロジェクト全体のマネジメントを行い、 プロジェクトを推進するための組織 15

プロジェクトの特徴（プロジェクトの状況とリスク） ※過去発表資料からの引用 プロジェクトの特徴 ① 社長直轄のプロジェクト・・・ビジネス上の重要度や期待も非常に大きい・・・ 失敗できない！という大きなプレッシャー ② 「変額」に関しては知識・経験がなく、勉強しながらの要件定義、設計 ③ 開発期間が長期であるため、マーケットや代理店の動向が変わるリスク 柔軟な計画変更・要件取込が必要 ④ 創業時の開発規模に匹敵する案件／これまでの開発とは一線を画す複雑さ メンバーも増え、創業メンバーと新規メンバーで知識の差がある メンバーの成長＋PJ全体で協力がないと、成功できない！ 16

PMO立ち上げへ 創業からプロジェクトのマネジネントをしていたため、 白羽の矢が立つ！！ 17

PMO立ち上げへ 背景 ・失敗出来ないPJT ・成長／育成も重要なポイント 提案の実施 ・チームで乗り越え、チームで学習する仕組みがいる ・協働のメンタリティが必要 ⇒事務局を複数の会社でチームとして進める、アジャイルでの事務局提案 提案書の文章 “あらたな枠組み＝『事務局スクラム』での対応を基本としてはどうか？ （開発はWFだが事務局運営のみ、週時のスプリントを基本に対応進める)“ 18

PMO立ち上げへ 「事務局スクラム」への反応は悪かった ・WFの案件なのに、 なぜアジャイルがでてくるのか？ ・ただでさえ難しい案件なのに、 リスクを増やすことはやりたくない ・前みたいにマネジメントしてほしい 19

PMO立ち上げへ 「事務局スクラム」への反応は悪かった ・WFの案件なのに、 なぜアジャイルがでてくるのか？ ・ただでさえ難しい案件なのに、 リスクを増やすことはやりたくない ・前みたいにマネジメントしてほしい 提案書から「アジャイル」といったキーワードは消して、 実験的に実施させてください！！と言い、とりあえず始める 20

PMO立ち上げへ ※過去発表資料からの引用 徐々に体制を変更しながら、１年半支援を実施。 さらに半年後 半年後 立ち上げ初期 メンバー メンバー メンバー はなさく 2名 NIT 5名 別ベンダー 2名 はなさく2名 NIT3名 別ベンダー1名 はなさく2名 NIT3名 別ベンダー1名 ＋定常タスクチーム(３名) ＋定常タスクチーム(３名) PO SM PO SM PO SM はなさく NIT Aさん はなさく NIT Aさん はなさく はなさく 支援 支援 支援 支援 支援 支援 (NIT小泉) NIT Aさん NIT小泉 21

プロジェクト結果 予定通りサービスイン 売上も好調 社内の年間の表彰 制度で最優秀評価 22

本日のラーニングアウトカム どのように成功に導いたか、 スクラムマスターのスキルがどう生きたか？ についてPMBOKに絡めて次章から説明します。 23

２．PMBOKの紹介 24

PMBOKについて 「PMBOK（Project Management Body of Knowledge）」とは、プロジェクトマネジメントに関 する知識を体系的にまとめたもの 通称は「ピンボック」。PMBOKはアメリカの 「PMI」というプロジェクトマネジメントの普及拡大を 目的とした非営利団体によって作られている。 現在では、PMBOKはプロジェクトマネジメントの世 界標準となっている。 PMBOKガイド第７版 (一般社団法人 PMI日本支部) 25

PMBOKの歴史 １９９６ ２０００ ２００４ ２００８ ★国際規格ISO10006発行 第１版 第2版 第3版 ２０１３ ２０１７ ２０２１ ２０２５ 第7版 第8版? ★国際規格ISO21500発行 第4版 第5版 第6版 プロセスベース 原理原則ベース １０の知識エリア ４９のプロセス 第６版 １２の原理原則 ８のパフォーマンス領域 第７版 26

PMBOKの歴史 原理原則 経典 実務より(プロセスベース) ハウツー集 予測型 第６版は、プロセス群 実務ガイドとして名前を変えて ガイドになっている ＋ 第７版 PMBOKガイド第6版 (一般社団法人 PMI日本支部) 第６版が出たときに、アジャイルに対 応するため、アジャイル実務ガイドを 出す 適応型 アジャイル実務ガイド(一般社団法人 PMI日本支部) 27

PMBOK（第７版） PMBOK_7版では12の原理/原則と８つのパフォーマンス領域でPMを解説 プロジェクトマネジメントの原理・原則 1.勤勉で、敬意を払い、面倒見 の良いスチュワードである 2.協働的なプロジェクト・チー ム環境を構築する 3.ステークホルダーと効果的に 関わる 4.価値に焦点を当てる 5.システムの相互作用を認識し、 6.リーダーシップを示す 評価し、対応する 7.状況に基づいてテーラリング する 8.プロセスと成果物に品質を組 み込む 9.複雑さに対処する 11.適応力と回復力を持つ 12.想定した将来の状態を達成す るために変革できるようにする 10.リスク対応を最適化する 12の原理・原則 振る舞いの指針となる ステーク ホルダー 不確かさ チーム プロジェ クト・パ フォーマ ンス領域 測定 デリバ リー 開発アプ ローチと ライフサ イクル 8つのパフォーマ ンス領域 計画 プロジェ クト作業 28

PMBOK（第７版） PMBOK_7版では12の原理/原則と８つのパフォーマンス領域でPMを解説 プロジェクトマネジメントの原理・原則 1.勤勉で、敬意を払い、面倒見 の良いスチュワードである 2.協働的なプロジェクト・チー ム環境を構築する 3.ステークホルダーと効果的に 関わる 4.価値に焦点を当てる 5.システムの相互作用を認識し、 6.リーダーシップを示す 評価し、対応する 7.状況に基づいてテーラリング する 8.プロセスと成果物に品質を組 み込む 9.複雑さに対処する 11.適応力と回復力を持つ 12.想定した将来の状態を達成す るために変革できるようにする 10.リスク対応を最適化する 12の原理・原則 １２の原理・原則を理解し、 それを元にプロジェクトを 進められることがPMOで求められる 振る舞いの指針となる ステーク ホルダー 不確かさ チーム プロジェ クト・パ フォーマ ンス領域 測定 デリバ リー 開発アプ ローチと ライフサ イクル 8つのパフォーマ ンス領域 計画 プロジェ クト作業 29

３．PMBOK12の原理／原則と スクラムマスターとの関連 30

1.スチュワードシップ(Stewardship) 不断の努力を重ね面倒見の良いスチュワードであるといった倫理観性を意識する。企業価値 の向上および持続的成長のために、組織内外に対して、プロジェクトを通して財務的/社会的/ 環境的な成果を挙げられるよう努力する姿勢も必要。スチュワードシップには「誠実さ」 「面倒見の良さ」「信頼されること」「コンプライアンス」が含まれ、透明でオープンなコ ミュニケーションも重要としている ScMとして実施していたふるまい オープンコミュニケーション、 情報の透明性を軸に取組み PMOで実践したふるまい Slackでのオープン＆非同期 コミュニケーションを導入 31

1.スチュワードシップ(Stewardship) 不断の努力を重ね面倒見の良いスチュワードであるといった倫理観性を意識する。企業価値 の向上および持続的成長のために、組織内外に対して、プロジェクトを通して財務的/社会的/ PMBOKの12の原理・原則に書いてある内容を要約 環境的な成果を挙げられるよう努力する姿勢も必要。スチュワードシップには「誠実さ」 「面倒見の良さ」「信頼されること」「コンプライアンス」が含まれ、透明でオープンなコ ミュニケーションも重要としている ScMとして実施していたふるまい オープンコミュニケーション、 情報の透明性を軸に取組み 12の原理・原則に関連する Agile開発を実施した時に 意識していたこと PMOで実践したふるまい Slackでのオープン＆非同期 コミュニケーションを導入 実際に今回のプロジェクト で実施したこと 32

1.スチュワードシップ(Stewardship) 不断の努力を重ね面倒見の良いスチュワードであるといった倫理観性を意識する。企業価値 の向上および持続的成長のために、組織内外に対して、プロジェクトを通して財務的/社会的/ 環境的な成果を挙げられるよう努力する姿勢も必要。スチュワードシップには「誠実さ」 「面倒見の良さ」「信頼されること」「コンプライアンス」が含まれ、透明でオープンなコ ミュニケーションも重要としている ScMとして実施していたふるまい オープンコミュニケーション、 情報の透明性を軸に取組み PMOで実践したふるまい Slackでのオープン＆非同期 コミュニケーションを導入 33

1.スチュワードシップ(Stewardship)_補足資料 スクフェス金沢2025 asatoさん クロスファンクショナルチームになるための壁崩しのお作法より (https://www.docswell.com/s/at_946/KEXDQ6-2025-05-10-101709#p1）＾ 34

• https://www.docswell.com/s/at_946/KEXDQ6-2025-05-10-101709#p1

1.スチュワードシップ(Stewardship)_補足資料 スクラムマスターは(中略)以下の点で自分自身を改善することを意味します。 ・傾聴 ・共感 ・関係性の修復 ・リーダーとしての意識と自覚 ・職権に頼るのではなく説得を用いる ・概念化ー全体像を念頭に置き、日々の現実や 短期的な目標を超えた考える能力 ・先見性ー現在の状況と将来の決定に過去の特訓を 生かすことができる ・スチュワードシップー心を開き、他者に奉仕する ・他人の成長への献身 ・存続可能な生命体としてのコミュニティの構築 SCRUMMASTER THE BOOK ( Zuzana Sochova 著, 大友,川口,細澤, 松元,山田,梶原,秋元,稲野,中村 (翻訳))) 35

2.チーム(Team) プロジェクトチームは、様々な経験・知識・スキルを持った人たちで構成されている。説明 責任に加えて尊敬の文化を醸成し、協力的なプロジェクトチーム環境を創造していくことは、 個人で作業するよりも効率的に共通の目標を達成することができる。個人とチームの学習及 び育成や成果の提供を促進する。 ScMとして実施していたふるまい チームの自己組織化が進むよう、 観察、コーチ、支援 PMOで実践したふるまい 感謝の会 36

2.チーム(Team) _補足資料 ※過去発表資料からの引用 感謝の会：チーム内で感謝の会 やるとわかりますが、かなり照れくさいです。が、すごくうれしい気持ちになります。 37

2.チーム(Team) _補足資料 ※過去発表資料からの引用 感謝の会：各開発領域メンバから相手を問わずに感謝を表明 ➢ 感謝の言葉は短くてもＯＫ ➢ その期間にあった具体的なエピ ソード/場面を添えると効果的 38

2.チーム(Team) _補足資料 スクラムマスターは自己組織化した チームを構築し、企業のあらゆる 階層で基本原則として自己組織化が 行われるように努力します。 （スクラムマスターザブック） SCRUMMASTER THE BOOK ( Zuzana Sochova 著, 大友,川口,細澤, 松元,山田,梶原,秋元,稲野,中村 (翻訳))) 39

3.ステークホルダー(Stakeholders) プロジェクトの成功と顧客満足に貢献する為、積極的にステークホルダー（利害関係者）を 巻き込み、関心やニーズを把握する姿勢がプロジェクトリーダーには求められる。ステーク ホルダーの関与は人間関係のスキルに大きく依存し、これはイニシアチブを取ること、誠実 さ、正直さ、協働、敬意、共感、および信頼が含まれる。 ScMとして実施していたふるまい チームのマネージャーに対して働き かけ、マネージャーの支援をもらう PMOで実践したふるまい トップ層からの働きかけ （BNF、DSM活動） Bad News First! Don’t Shoot the Messenger！ 40

3.ステークホルダー(Stakeholders) _補足資料 よくある構図（悪い例） 社長 部長 課長 係長 主任 若手職員 ※過去発表資料からの引用 うむ 素晴らしい 社長 「実に順調です」 「１つを除き問題ありません」 「懸念すべき事項が１つあります」 「大きめな問題を調査/対応中です」 「やばそうな問題でてます」 「これ絶対やばいです」」 現場担当 問題を報告しても、問題が問題ではなくなってしまう 41

3.ステークホルダー(Stakeholders) _補足資料 ※過去発表資料からの引用 行動指針 ⚫ Bad News First！ ～Don’t shoot the messenger～ ➢ PMOとして、率先して検知した事象をBNF ➢ ステアリングコミッティの場も活用した経営層への擦 り込み 経営層からのメッセージとして 「BNF/DSMが大事」と発信 42

3.ステークホルダー(Stakeholders) _補足資料 スクラムマスターは、さまざまな形で組織を 支援する。(中略) ステークホルダーとスクラムチームの間の 障壁を取り除く。 （スクラムガイド2020） スクラムガイド( Ken Schwaber & Jeff Sutherland 著 角, 荒本,和田 訳） 43

4.価値(Value) 価値に集中すること。ビジネスの目的・価値・利益に対してプロジェクトの中で、整合性を 継続的に評価し、必要に応じて調整し、改善する必要がある。価値をビジネスの利益に結び つける。価値とは主観的なものであり、それぞれのステークホルダーのために生み出される 異なる価値を考慮し、顧客の視点を優先しながら、全体的なバランスを取る必要がある。 ScMとして実施していたふるまい スプリントプランニングでゴール設 定を何回も繰り返す PMOで実践したふるまい プロジェクトの価値が何なのかを言 語化し続ける 44

4.価値(Value) _補足資料 ※過去発表資料からの引用 ビジネス目標、プロジェクト目標を明示的に言語化 ビジネス目標 ①大規模・高難度な案件の着実な開発を 通じ、 「お客様」「代理店」「バック事務」含 めたステークホルダーの期待に応え、「医 療中心の新興保険会社」から「貯蓄性を 含む豊富な商品ラインナップを有する業界 トップランナー」へ進化させる プロジェクト目標 1.サービスインの時期を順守に向けた透明で安定的なプ ロジェクトマネジメント 2.ステークホルダーが安心・満足して本番を迎えられる 3.はなさく、パートナー社とも有識メンバーが育っている 4.会社を超えて心理的安全性の高い場を作り、 誰でも異議や質問ができる ②商品ラインナップを増やしてなお、今まで以 上のスピードでお客様に価値を提供し続 けられる「システム」と「人材」を揃える 行動指針 5.日々変動する可能性のある複雑なビジネス・ システム課題に対し、柔軟かつ機動的に対応 6.開発後に、今後の変額、定額の商品について今までと 同様にスピーディーに開発ができる ⚫ VS24に関わる全てのメン バーに感謝し、一緒に成長 しよう！ 心理的安全性 育成・成長 ⚫ 「何を」作るかに加えて、「な ぜ」作るかを語ろう！ ビジネス目標の幅 広い共有 ⚫ Bad News First！ ～Don’t shoot the messenger～ 品質・スケジュール の順守 45

4.価値(Value) _補足資料 ※過去発表資料からの引用 ➢ 「1-3.プロジェクトの特徴」に 記載のプロジェクト目標 46

4.価値(Value) _補足資料 ※過去発表資料からの引用 スクラムの定義 スクラムとは、複雑な問題に対応する適応型の ソリューションを通じて、人々、チーム、組織 が 価値を生み出すための軽量級フレームワークである。 （スクラムガイド2020） スクラムガイド( Ken Schwaber & Jeff Sutherland 著 角, 荒本,和田 訳） 47

5.システム思考(System Thinking) プロジェクトのパフォーマンスに対してプラスとなるよう、プロジェクト内外で変化してい く状況を自発的に把握し、評価／対応する姿勢が求められる。要素間の相互関連性に着目し て、全体像とその相互関連の動きをとらえ、全体を俯瞰し、対応する。システムは絶えず変 化しており、内外の状況に常に注意を払う必要がある。 ScMとして実施していたふるまい PMOで実践したふるまい サクセスファクターのワークショッ プ システム思考を学ぶ 世界はシステムで動く( ドネラ・H・メドウズ,Donella H. Meadows 著, 小田,枝廣 訳 48

5.システム思考(System Thinking) _補足資料 サクセスファクターワークショップ 渡部啓太さん ケイパビリティ「「我われはなぜここ にいるのか」を描くワークショップ体験！」 より https://www.docswell.com/s/sobarecord/5J2EN5 -2023-01-27-210835 49

• https://www.docswell.com/s/sobarecord/5J2EN5

5.システム思考(System Thinking) _補足資料 システム思考 システム思考は、組織的・社会的な文脈における要素 同士の相互連関を認め、ある領域での行為が、必ずし も予測可能でも線形でもない形で波及することを認識 します。理論に裏打ちされた実験、フィードバック・ ループ、そしてその後のデータ分析は、有用で実行可 能な示唆を浮かび上がらせる助けとなります。システ ム思考は、有益なツールやアイデアを提供し、洞察の 創出を促進します。 (Scrum Guide Expansion Packより ※登壇者訳) Scrum Guide Expansion Pack (Ralph Jocham, John Coleman, and Jeff Sutherland 著) 50

6.リーダーシップ(Leadership) 周囲のモチベーションを高め、影響を与え、そして自らも学んでいくこと。個人とチーム両 方のニーズを達成する為、率先してリーダーシップを発揮する。リーダーはそのスタイルを 状況に適応させる。リーダーは正直さ、誠実さ、倫理的な行動において望ましい行動を示す 必要がある。 ScMとして実施していたふるまい シチュエーショナル (エラスティック)リーダーシップ PMOで実践したふるまい チームメンバーそれぞれがリーダー シップを持てるようにする 51

6.リーダーシップ(Leadership) _補足資料 学習モード コーチとしてチーム が問題解決の能力を 獲得できるようにす る ２人(サクラ）で盛り上 げつつ、率先して手を動 かす 週次スプリント、１-2か 月程度のマイルストン毎 にふりかえり/むきなお りを行い、学習を促す 自己組織化 ファシリテーターと モード して自律的な問題解 決を支援するように する スクラムマスターについ てもチームメンバーに移 管。チームで進めてもら う サバイバル 指揮統制でチームが モード 学習する余裕を生み 出す エラスティックリーダー シップ (Roy Osherove 著, 島田 訳) 52

7.テーラリング(Tailoring) ) ※過去発表資料からの引用 ひとつとして同じプロジェクトはない。プロジェクトの背景や目的、ステークホルダーやガ バナンスや環境に基づき、価値の最大化及びコスト管理・スピード向上を図る必要がある。 自分たちのコンテクストに当てはめないといけない。求めている結果を達成するための必要 十分な『開発アプローチ及びプロセス』を検討する必要がある。 ScMとして実施していたふるまい 適応型マネジメント PMOで実践したふるまい モブワークベースで作業を繰り返す 53

7.テーラリング(Tailoring) _補足資料 これまで… 今回は… プロジェクトスケジュール 1週間後のゴールを チームで決める ゴールとスケジュールから やることをチームで抽出 次工程の運営ルール整備 全体会議準備 発生した問題や課題への対処 見積り取り纏め/コスト調整 各メンバがそれぞれワーク (週次で共有） 領域の進捗/ 課題管理 プロジェクト全 体タスクの推進 各工程の 運営ルール整備 どんな状態になってい たらよいか？ モブワーク前は 開催準備 全体会議準備 推進担当は設定 チームで集まって モブワーク Slackで チーム協議 （Slackモブ) 発生した問題や 課題への対処 見積り取り纏め/ コスト調整 ステークホルダーへの レポート ワーク目的を達成するため に段取りや必要情報を準備 54

7.テーラリング(Tailoring) _補足資料 テーラリングの考え方が変わった 案件のリスク/状況をしっかり考えて、 １００点の計画になるように修正する みんなで集まって作業しながら、 都度都度その時に合わせて変えていく 55

7.テーラリング(Tailoring) _補足資料 スクラムの定義 スクラムとは、複雑な問題に対応する適応型の ソリューションを通じて、人々、チーム、組織 が 価値を生み出すための軽量級フレームワークである。 （スクラムガイド2020） スクラムガイド( Ken Schwaber & Jeff Sutherland 著 角, 荒本,和田 訳） 56

8.品質(Quality) プロセスと成果物に対して品質を組み込むこと、ステークホルダーの要求を満たした成果物 を作り、プロジェクトの目的を達成する。品質に継続的に焦点を当て、プロセスをできる限 り適切で効果的にすることが含まれる。 ScMとして実施していたふるまい 品質について多面的に考える PMOで実践したふるまい 重視する品質について言語化して、 品質を多面的に考える 57

8.品質(Quality) _補足資料 プロジェクトの品質に関して多面的に考える(下記はISO25010に準拠した品質） 主特性 製品 品質 （製品そのものの 品質） 利用時の 品質 （ユーザーが製品 を使ったときの結 果に焦点を当てた 品質） 説明 副特性 機能適合性 必要な機能が正しく働くか（システムが明示的・暗黙の要求（ユーザーのニーズ）を満 たす機能を提供できる度合い） 機能完全性,機能正確性,機能適切性 性能効率性 処理速度や応答時間、消費資源（CPUやメモリなど）の使い方など、製品が効率的に性 能を発揮できる度合い 時間的効率性,資源効率性,容量満足性 互換性 同じ環境で他の製品やシステムと共存・情報交換できる度合い 共存性,相互運用性 使用性 ユーザーが目標を達成するためにシステムを使いやすい度合い（使い勝手の良さ）。 適切度認識性,習得性,運用操作性,ユーザエ ラー防止性, UI快美性,アクセシビリティ 信頼性 指定された条件でシステムが継続して正しく動作し続ける度合い（安定しているか） 成熟性,可用性,障害許容性,回復性 セキュリティ 許可されたアクセスのみを許容し、情報やデータを不正な改ざんや漏洩から保護する度 合い 機密性,完全性,否認防止性,責任追跡性,真正 性 保守性 ソフトウェアを修正・改善しやすい度合い（変更や修正作業が容易か） モジュール性,再利用性,解析性,修正性,試験 性 移植性 別の環境やプラットフォームに移行しやすい度合い 適応性,設置性,置換性 有効性 ユーザーが設定した目標を、正確かつ完全に達成できる度合 有効性 効率性 目標達成のために要した時間や労力、資源の少なさの度合い 効率性 満足性 利用者の主観的な満足度（使いやすさや快適さ） 実用性,信用性,快感性,快適性 リスク回避性 使用時に発生しうる経済的・健康・環境などのリスクを軽減できる度合い 経済リスク緩和性,健康・安全リスク緩和性, 環境リスク緩和性 利用状況網羅性 想定した利用状況だけでなく、それを超える様々な状況でも製品が利用できる度合い 利用状況完全性,柔軟性 58

8.品質(Quality) _補足資料 プロジェクトの目的に応じた品質を検討 ビジネス目標 ②商品ラインナップを増やしてなお、今まで 以上のスピードでお客様に価値を提供し 続けられる「システム」と「人材」を揃える ・過去案件と比べても、商品独自 のロジックが増えないこと （保守性が高い） ・別の変額保険が加わった際にス ムーズに対応できること （仮想の変額保険販売を見積もっ た時の工数が妥当なこと） 59

8.品質(Quality) _補足資料 アジャイル開発で飛躍的に向上する品質とは、 「ある固定の要求に対してソフトウェアの実装に 不良がない」というような「狭義の品質」では ありません。開発されたソフトウェアを使う人が より満足することです。 （「アジャイル開発のプロジェクトマネジメントと 品質マネジメント」より） アジャイル開発のプロジェクトマネジメ ントと品質マネジメント （居駒,梯 著) 60

9.複雑さ(Complexity) 複雑性のかじ取りをすること。複雑さは人の振る舞い、システムの相互作用、不確かさ、曖 昧さの結果。それらの要素を継続的に評価し、チームがプロジェクトのライフサイクルを円 滑に進められるよう、計画や方法に関して検討する必要がある。知識・経験・学習に基づい て複雑さに対処していく。 ScMとして実施していたふるまい 課題を「技術課題」と「適応課題」 に分けて考え、技術課題にすぐ飛び つかない PMOで実践したふるまい 「適応課題」の解決についてもポイ ントとして考え、長く取り組む。 61

9.複雑さ(Complexity)_補足資料 『技術的課題』の解決が目的で始めても『適応課題』が重くて進まないケースが多い。 （そのため、適応課題についても最初から注意して対応していくことが大事） 技術的課題 適応課題 すでに分かっている知識や方法で解決 できる課題 正解がなく、人や組織の考え方や行動の変 化が求められる課題 例：アジャイルを導入すれば開発が早 くなる、生産性向上のためのツールを 導入する 例：一部のメンバーに負荷が集中。組織の メンバーが後ろ向き 解決策：既存の知識・手法(べスプラ導入) リーダーシップ：指示・管理 解決策：新しい価値観・行動の変化 リーダーシップ：問題提起・対話促進・実験 62

9.複雑さ(Complexity)_補足資料 スクラムの定義 スクラムとは、複雑な問題に対応する適応型の ソリューションを通じて、人々、チーム、組織 が 価値を生み出すための軽量級フレームワークである。 （スクラムガイド2020） スクラムガイド( Ken Schwaber & Jeff Sutherland 著 角, 荒本,和田 訳） 63

10.リスク(Risk) プロジェクトに関する機会（プラスのリスク）と脅威（マイナスのリスク）を継続的に評価 して、対応策を検討する必要がある。機会を最大限に高め、脅威に極力さらされないように 努める方法を検討する。 ScMとして実施していたふるまい 関係者で集まってリスクを洗い出す PMOで実践したふるまい 帆船のワークショップ 64

10.リスク(Risk) _補足資料 ※過去発表資料からの引用 65

10.リスク(Risk) _補足資料 問題になりそうなことを見分けるポイントや基準は、 人によってさまざまだ。(中略) そのためにスクラムチームがあるんだ。誰にでもす ぐにわかることは各自が確認すればいいけど、なか なか見つけにくいようなことは色々な人の視点を使 えばいい。それぞれが気づくことを集めれば、問題 になる前に見つけることができるんだ (スクラムブートキャンプより) SCRUM BOOT CAMP THE BOOK (西村 直人,永瀬 美穂, 吉羽 龍太郎 著) 66

11.適応性と回復力(Adaptability and Resilience) 組織やチームの適応力や回復力を継続的に評価し、取り込んでいく。適応力は変化する状況 に対応する能力、回復力は、影響を緩和する能力と挫折や失敗から迅速に回復する能力。変 化に柔軟に対応して、プロジェクトを進めて行く事が目的となる。アウトプットよりも成果 に焦点を当てることで適応力が付いてくると言われている ScMとして実施していたふるまい 対話を大事にする PMOで実践したふるまい 対話を大事にする 67

11.適応性と回復力(Adaptability and Resilience)_補足資料 対話について 議論 合意形成や意思決定のための納得解を決める話合い 対話 自由な雰囲気の中で相互理解を深め、共通認識を作る 話合い ※想定を持ち出さず、判断を保留状態にする ことが求められる ※議論も大事だよ 68

11.適応性と回復力(Adaptability and Resilience)_補足資料 チームレジリエンス チームが「困難」から回復・成長したりす るための能力やプロセス ＜チームレジリエンスを高める方法＞ ①課題を定めて 対処 ②困難から学ぶ ※対話がポイント チームの一体感 適度な自信 ③被害を最小化 チームの土台 心理的安全性 状況に 適応する力 チームレジリエンス (池田めぐみ, 安斎 勇樹 著) ポジティブな 風土 69

11.適応性と回復力(Adaptability and Resilience)_補足資料 レジリエンス、対話については、次週（9/6）のスクフェス三河でも話します！！ 70

12.チェンジ（変革）(Change Management) 変化によって思い描いた未来を達成すること。プロジェクトを望むべき姿にもっていく為、 新技術や今までと異なる考え方やアプローチを積極的に採用する姿勢が求められる。すべて のステークホルダーが変化を受け入れるわけではないため、変革は挑戦的な課題となる。 ScMとして実施していたふるまい Fearless Change PMOで実践したふるまい 実験を大事にする 71

12.チェンジ（変革）(Change Management)_補足資料 Fearless Change 組織に変化を起こしたい時の本 ✓ 大きな組織の文化改革から、チーム単位の改善 まで幅広く活用できる ✓ アイデアの広め方・説得の仕方を「パターン」 として覚えやすい ✓ 大げさな戦略ではなく、小さな行動から始める アプローチが学べる Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広 めるための48のパターン (Mary Lynn Mann,Linda Rising 著、川口,木村,高江洲,高橋,中込,安井,山口,角 訳 72

12.チェンジ（変革）(Change Management)_補足資料 Fearless Change 4.予備調査 (Test the Waters) 新しい好機が訪れた際に、興味が あるかどうか調べるために、本書 のパターンを利用して結果を評価 しよう 18.感謝を伝える (Just Say Thanks) 感謝の気持ちを表すために、あな たに協力しれくれたすべての人に、 できるだけ誠実に「ありがとう」 と言おう 28.経営層の支持者 (Corporate Angel) イノベーションと組織の目標が連 携しやすくなるよう、経営層から の協力を得よう Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広 めるための48のパターン (Mary Lynn Mann,Linda Rising 著、川口,木村,高江洲,高橋,中込,安井,山口,角 訳 73

12.チェンジ（変革）(Change Management)_補足資料 Lv1私の チーム Lv2関係性 Lv3システ ム全体 Lv.1のスクラムマスターは、自分のチームを自己組織化 するために働く。 メンバーの観察をして、コーチング・ファシリテーショ ンを行いながら、チームメンバーが自己組織化するのを 手伝う。そして、次のレベルに向けて準備する Lv.2のスクラムマスターは、チーム内外のステークホル ダと良好な関係を構築するために働き、自信に満ちたス クラムチームを作る。さらに関係する人々に自己組織化 を広げていく。また詳細のルールをチームで育てていく Lv.3のスクラムマスターは、自分の組織やその一部のた めに働く。社会に価値をもらたらすよう、仕事の世界を 変革したいと考える。アジャイルのマインドセットとス クラムの価値観を企業レベルに持ち込んでいく。組織が やり方を変えられるよう、手助けする。 SCRUMMASTER THE BOOK ( Zuzana Sochova 著, 大 友,川口,細澤, 松元,山田,梶 原,秋元,稲野,中村 (翻 訳))) 74

４．終わりに 75

１２の原理・原則のまとめ 12個の原理・原則についてはスクラムマスターで実施してきたことと親和性が高い プロジェクトマネジメントの原理・原則 1.勤勉で、敬意を払 2.協働的なプロジェ 3.ステークホルダー 4.価値に焦点を当て い、面倒見の良いス クト・チーム環境を と効果的に関わる る チュワードである 構築する 5.システムの相互作 6.リーダーシップを 7.状況に基づいて 用を認識し、評価し、示す テーラリングする 対応する 8.プロセスと成果物 に品質を組み込む 9.複雑さに対処する 10.リスク対応を最 11.適応力と回復力 12.想定した将来の 適化する を持つ 状態を達成するため に変革できるように する 76

本日伝えたかったこと（プラクティスについて） プラクティス 手段／方法 原理・原則 ほしいものへつなぐ考え方 価値 ほしいもの 77

本日伝えたかったこと（プラクティスについて） 手段／方法 49のプロセス 等 3つの責任 5つのイベント 3つの作成物 等 ほしいものへつなぐ考え方 １２の原理・原則 透明性/検査/適応 ほしいもの プロジェクト プロダクト の成功 78

本日伝えたかったこと（プラクティスについて） 手段／方法 49のプロセス 等 3つの責任 5つのイベント 3つの作成物 等 ほしいものへつなぐ考え方 １２の原理・原則 透明性/検査/適応 スクラムで学んだ ほしいもの プロジェクト プロダクト の成功 プラクティスが役になった。 79

本日伝えたかったこと（プラクティスについて） なぜ、アジャイルで学んだプラクティスが こんなにもハマったのか？ 80

本日伝えたかったこと（プラクティスについて） プラクティスの難しさ ①.練習しないと上手くならない ー 繰り返しの回数 ー 検査⇔適応のフィードバックループ ②.価値に到達する原則を理解しないと上手くいかない ー 「なんのため？」を意識する ー お手本や指導者を活用 ③.みんなで理解しないと上手くいかない ー 一緒に経験しないと理解できない ー 人が実施する 81

本日伝えたかったこと（プラクティスについて） プラクティスの難しさ 【個人の感想】 ①.練習しないと上手くならない ー 繰り返しの回数 ー 検査⇔適応のフィードバックループ ②.価値に到達する原則を理解しないと上手くいかない ー 「なんのため？」を意識する ー お手本や指導者を活用 ③.みんなで理解しないと上手くいかない ー 一緒に経験しないと理解できない ー 人が実施する PMBOKは「お手本/指導者」 偏重に感じる 原理/原則と合わせてプラク ティスを理解することが難しい アジャイルではプラクティスを 価値・原則含めて理解すること が自然と強要される プロジェクトの中でプラク ティスを練習して習得した 経験が一番役になった 82

まとめ ・PMBOKの１２の原理/原則はとても良いことが書いてある。 （Agile開発での価値観とも合っている） ・原理/原則を意識してプラクティスを実施しないと、うまくいかない。 しかしながら、大規模プロジェクトだけを実施して、 その事を理解するのは難しい。 ・Agileで原理/原則を意識して「プラクティス」を実施した経験は プロジェクトマネジメントでものすごく役に立つ （第８版が今年出る？ので、また読もう！！！） 83