チームビルディングの肝心要 〜 House of チームビルディング 〜

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September 19, 23

スライド概要

社内勉強会でチームビルディングについて話したときの資料です。

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チーム作りの専門家。チーム作りを通じて誰もが楽しく働ける社会を目指します!専門領域はチームビルディング / ファシリテーション / アジャイル / スクラムマスター / 意思決定 / タスク管理

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各ページのテキスト
1.

チーム作りの肝心要 〜House of チームビルディング〜 2023/09/04 渡部啓太 1

2.

チームビルディングは なぜするのでしょう? Miroに書いてみましょう! 2

3.

チーム作りの目標 達成したい目標のために…… ・協力関係を作る ・変化に強くなる ・創造性を持つ チームの形に正解はない。 自ら進化していけるようになるのが チーム作り自体の目標 3

4.

House of チームビルディング 自ら進化するチームを作るに は、心理的安全性をベースと して、個人個人がチームの方 向性と合い、あらゆる情報を もとに、納得感をもって自律 的に行動できるようにする 4

5.

渡部 啓太 Twitter : @sobarecord チーム設計師 アジャイルコーチ / スクラムマスター コミュニティ活動 / 本の執筆 / ブログ House of Team Building チームを作る設計図 (仮) ← 執筆中! 5

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清書できておらず、すみません… 体調不良のため時間が足らず… みなさんも体には気をつけましょう 6

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House of チームビルディング 7

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心理的安全性とは なんでしょう? Miroに書いてみましょう! 8

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多様性を生み、成果を生みだすもの 心理的安全性=組織やチーム全体の成果に向けた、率直な意見、素朴な質問、そして違 和感の指摘が、いつでも、誰もが気兼ねなく言えること (書籍『心理的安全性のつくりかた』より) 心理的安全性 多様性 成果 (問題解決) 9

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複雑な問題は、多様性を求める 多様性が必要な問題空間 多様性が不要な問題空間 複雑な問題を解決するには、異なる視点が必 いっぽう、単純な問題は、問題空間を把握で 要だ。個人の発想や考えだけでは、問題空間 きているリーダーの意思決定や、同じ能力を に盲点ができてしまう。 持ったメンバーを集めることで解決できる。 (図は書籍『多様性の科学』を参考に作成) 10

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簡単な問題なら1人で考えても正解になる 大きい順に並べてください イヌ、ウサギ、ゾウ 11

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多様性は、心理的安全性を求める 心理的安全性がないと多様性を発揮できない 12

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心理的安全性が 「無い」状態とはなぜ起こる? Miroに書いてみましょう! 13

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仕事場では、コミュニケーションに 勾配(上下関係)が発生しやすい ランク 影響大/変えにくい 人種差別、社会的地位 障害、肌の色、 年齢、家柄、学歴 影響大/変えやすい 感情、知識、情報、 態度、経験、洞察、 発言、被害、場 影響小/変えにくい 経済的地位、宗教、 容姿、出身地 影響小/変えやすい 習慣、健康、 服装、髪型、化粧 自己表現 強要・非難 非主 張的 攻撃的 服従・忖度 アーノルド・ミンデルが提唱した概念。ラン アサーションの文脈で出てくる考え方。自分 クの高い側からは抑圧、低い側からは抵抗が も相手も大切にするコミュニケーションでな うまれる。話し合いや情報共有の公正さや透 いと、悪循環におちいってしまう。 明性に影響がでる。 (図は書籍『ディシジョンメイキング』を参考に作成) 14

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対人関係のリスクにより、 チームに貢献する行動をしない 4つのリスクへの不安から、コミュニケーションが少なくなる ・必要な事でも質問・相談をしない ・必要でも助けを求めない ⇒「無知」と思われるリスク ⇒「邪魔」だと思われるリスク ・ミスを隠す、自分の考えを言わない ・議論をせず、率直に意見を言わない ⇒「無能」と思われるリスク ⇒「否定的」だと思われるリスク (書籍『心理的安全性のつくりかた』より) 15

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コミュニケーション不全により、 集合知を発揮するための多様性が減少する コミュニケーションの上位の、 ひとりの視点に引っ張られてしまう 16

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これらを防ぐためには行動を変える。 思うだけでは変わらない 考える前に行動すると感情を支配できる 頭や感情は、フィジカルなこととつな のことによって直接自分が変わるわけで がっている。普通は頭や感情によって身 はない。しかし、行動は、それを繰り 体が制御されているのだが、こうした方 返すことによって、自分の思考回路その 法(負の感情を表に出さない)によっ ものを、必ずといっていいほど変えるこ て、反対に身体から頭や感情を慣らして とができてしまう。そして、考え方や性 いくことができる。 格までコントロールできるようにな 一方で、例えば「○○になりたい」と る。 いう思考は、誰にも、何回でもできる割 (書籍『勝負論 ウメハラの流儀』より) に、いくら頭の中だけで繰り返してもそ 17

18.

好子があると、行動が増える おすわりをすると、ごはんがもらえる うまい おすわり、するべし ↑ 好子 18

19.

好子があると、行動が増える 意見を言う側だけでなく 聞く側が変わるべし おすわりをすると、ごはんがもらえる うまい おすわり、するべし ↑ 好子 19

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心理的安全性の4因子に対する好子 書籍『心理的安全性のつくりかた』を参考に一覧化 1 話しやすさ 2 助け合い 聞く、傾聴する、相槌を打つ、お礼を言う、目を見 話を聞く、方針を示す、解決策を考える、分担し対 て話す、身体ごと相手に向ける、何らかのリアクシ 応する、業務を引き取る ョンをする 3 挑戦 4 新奇歓迎 挑戦を歓迎する、工夫を促す、まず承認する、機会 同質を求めず違いを歓迎する、包摂(インクルージ を与える、新しい取り組みを促す、常識外れを歓迎 ョン)する、個性・らしさに応じた最適配置・役割 する、チャレンジをたたえる、経過・プロセスを見 決め、様々な視点・ものの見方を歓迎する 守る、結果をともにふりかえり共に学ぶ姿勢を持 つ、一連の挑戦を事例として組織に周知する 20

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相手を知る、類似性を感じる打ち手も大事 21

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House of チームビルディング 22

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自己組織化とは 物質や個体が、系全体を俯瞰する能力を持たない のに関わらず、個々の自律的な振る舞いの結果と して、秩序を持つ大きな構造を作り出す現象のこ と(Wikipediaの定義) 新しい構造を作り出し、学び、多様化するよう、 自らを構造化するシステムの能力 (『システムは世界で動く』の定義) 23

24.

自己組織化で達成したいこと ひとりで解決できる問題はほとんどない、 自社だけで完結する仕事はほとんどない 不確実で変化の激しい環境で生き残るには 安定したシステムよりも適応力と弾力性、 すなわち、「計画に従うことよりも変化へ の対応」が大事 24

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チームが自己組織化するには 何があるとよい? Miroに書いてみましょう! 25

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House of チームビルディング 26

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チーム作りの要点 心理的安全性をベースに3つのポイントで 自己組織化をうながしていく 方向性を合わせ、情報を巡らせ、納得感 を醸成することで各メンバーが自律的に 動けるようになる 27

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House of チームビルディング 28

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方向性を合わせる 言いかえると、個人とチームのチューニングをすること オンラインゲームやボランティアをイメージするといいかも 29

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方向性が合ったチームは、強い 組織のすべての人間におなじ方向を向かせ ることができれば、どの業界でも、どの 市場でも、どんな競争相手に対しても、 どんなときでも、圧倒的な優位に立てる 30

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「方向性を合わせる」には 何をすると良い? Miroに書いてみましょう! 31

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『「方向性」を整える』プラクティス ● プロジェクトやプロダクト、ひとつ1つの会議での成功の定義が鍵となる ● 手軽にできるのは「ビジョンステートメント」を決める ● ガッツリやるなら「サクセスファクター」 ● 「インセプションデッキ」「ドラッカー風エクササイズ」「ワーキングアグ リーメント」もGood

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ビジョンステートメント ● 検討課題の明確化・共有化を行う方法 ● 下記3つの質問を各メンバーが答え、方向性をすり合わせる ● シンプルかつ強力なツール。おすすめ。 そもそも、これから何をしようとしているのか(WHAT) なぜやろうとしているのか(WHY) 何が出来たら成功と言えるのか(SUCCESS MEASURES)

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サクセスファクター ● 成功の定義に徹底的にフォーカスする手法 ● 3つのステップを踏み、チーム・プロジェクトの成功の定義を固める

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サクセスファクター ● 成功の定義に徹底的にフォーカスする手法 ● 3つのステップを踏み、チーム・プロジェクトの成功の定義を固める 1. チーム・プロジェクトが大成功したと仮定し、その時にどのような状態になってい たいか?を各ステークホルダー毎に洗い出し、グループ化する 2. グループのタイトルのみを残し、因果関係を表す図を作り、重要なポイントをピッ クアップ 3. 注力ポイントに対し、どういった数字を計測できれば目標達成となるか (=KPI)を定める

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サクセスファクター グループ化のイメージ

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サクセスファクター ● 成功の定義に徹底的にフォーカスする手法 ● 3つのステップを踏み、チーム・プロジェクトの成功の定義を固める 1. チーム・プロジェクトが大成功したと仮定し、その時にどのような状態になってい たいか?を各ステークホルダー毎に洗い出し、グループ化する 2. グループのタイトルのみを残し、因果関係を表す図を作り、重要なポイントをピッ クアップ 3. 注力ポイントに対し、どういった数字を計測できれば目標達成となるか (=KPI)を定める

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サクセスファクター 因果関係図のイメージ

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サクセスファクター ● 成功の定義に徹底的にフォーカスする手法 ● 3つのステップを踏み、チーム・プロジェクトの成功の定義を固める 1. チーム・プロジェクトが大成功したと仮定し、その時にどのような状態になってい たいか?を各ステークホルダー毎に洗い出し、グループ化する 2. グループのタイトルのみを残し、因果関係を表す図を作り、重要なポイントをピッ クアップ 3. 注力ポイントに対し、どういった数字を計測できれば目標達成となるか (=KPI)を定める

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サクセスファクター KPI案出しのイメージ

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「方向性を合わせる」ポイント 同じ方向なら 1+1が2になる! 41

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House of チームビルディング 42

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情報を巡らせる 言いかえると、見える化 43

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情報を巡らせる システムが生存しつづけるには、宇宙 が成長しつづけるには、情報が絶えず生成 されなければならない。<中略>私たち は、情報に対する新しいアプローチ、つま り管理するのではなく促進する、コント ロールするのではなく発生させるアプロー チをを立てる必要がある。 44

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「情報を巡らせる」には 何をすると良い? Miroに書いてみましょう! 45

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情報を巡らせるプラクティス ・線表 ・タスクボード ・朝会 ・ふりかえり 46

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『線表』─ 自律的に動くことをうながす ・今のチームの状態が一目瞭然 線表の例 状況整理と進捗確認に効く ・何をすべきかが明確になる 47

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「情報を巡らせる」ポイント 定量的なデータのみが情報ではない。メンバーの胸の内にあ る意見や解釈、歴史、感情も情報だととらえる。 エドワード・デミングは「測らなければマネジメントできな い」と言ったのと同時に、「企業の課題の3%しか数値化でき ない」と言った(『「学習する組織」入門』)。 たとえば、ふりかえりのプラクティスではメンバーの感情や 意見を出すものが多い。多様性を発揮しないと全体像は見え ないのだ。 48

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House of チームビルディング 49

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納得感を醸成する 言いかえると、自分ごと化 自分はシステムの一部だという自覚が必要 大学のテニス部で 部長をしていたとき、 幹部だけで意志決定を していた 50

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納得感を醸成する ● チーム全員の納得感を得られる意思決定にする必要がある ● 納得感があれば、その後の行動に整合性がでる より良い意思決定をしたと 感じるべきなのは 意思決定者自身なのである

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「納得感」は2種類ある ● プロセスの納得感 ○ 意見を出し切れていなかったり、言いたいことが言えなかったりすると納得感が下がる ○ そもそも、関わる人が呼ばれていないこともあるので、大事な意思決定ほど気を使う ● 結論の納得感 ○ 声には出さないが、結論に納得できてないメンバーがいることも多い ○ ○ 納得できているかどうかを見えるようにするのがポイント 視座を上げ、全体像を見ることも結論の納得感につながる

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「納得感を醸成する」には 何をすると良い? Miroに書いてみましょう! 53

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『「納得感」を醸成する』プラクティス ● 「プロセスを共創」し、みんなが納得できる意思決定のやり方を作る ● ドット投票や意志決定マトリクスなどが使える ● 「対話」も重要 ● 「ファイブフィンガー」で納得度合いを見える化 ● システム思考で視座を上げる

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プロセスの共創 ● 参加者全員で意思決定をどう進めるかを考える ● 5W1Hの観点で考えるとプロセスが公正かがわかりやすい Why:なぜ、何のために意思決定をするのか What:何を、どこまで意思決定をするのか Who:誰が、どんな役割で意思決定をするのか When:いつ、どれくらいの時間で意思決定をするのか Where:どこ、どんな場所で意思決定をするのか How:どんなルールと手順で意思決定をするのか

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ドット投票 ● 選択肢の数の1/2票があると優れたものを選ぶ確率が最も高い ● 例:選択肢が10個だった場合に優れた案が選ばれる確率 ○ 1票:約3割 ○ 3票:約6割 ○ 5票:約7割 ○ 7票:約6割 ○ 9票:約3割 ※書籍『「きめ方」の論理』より

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ドット投票 ● 選択肢の数の1/2票があると優れたものを選ぶ確率が最も高い ● 例:選択肢が10個だった場合に優れた案が選ばれる確率 ○ 1票:約3割 ○ 3票:約6割 ○ 5票:約7割 ○ 7票:約6割 ○ 9票:約3割 何気なくやっている「1人3票で!」 は確率を上げる行為 ※書籍『「きめ方」の論理』より

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決定分析マトリックス ● 選択肢含め、関連情報の収集・評価に時間をかけ、確度の高い案を選べる

59.

対話(「熟議」の例で説明) ● アメリカのオレゴン州で飲酒運転などの厳罰化を住民投票(2010年) ● 住民代表が検討し、声明文を出すプロセスを入れると投票結果に影響が出た 熟議と投票の組み合わせで何が起こるのか?《後編》 熟議 × 投票 = 民主主義のバージョンアップ https://www.youtube.com/watch?v=nWUQVJ5b46M より

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対話(「熟議」の例で説明) ● アメリカのオレゴン州で飲酒運転などの厳罰化を住民投票(2010年) ● 住民代表が検討し、声明文を出すプロセスを入れると投票結果に影響が出た 世論調査 賛成:67 73% 熟議と投票の組み合わせで何が起こるのか?《後編》 ~ 熟議 × 投票 = 民主主義のバージョンアップ https://www.youtube.com/watch?v=nWUQVJ5b46M より

61.

対話(「熟議」の例で説明) ● アメリカのオレゴン州で飲酒運転などの厳罰化を住民投票(2010年) ● 住民代表が検討し、声明文を出すプロセスを入れると投票結果に影響が出た 検討プロセス 世論調査 賛成:67 73% 賛成5,反対6,保留13 賛成3,反対21 熟議と投票の組み合わせで何が起こるのか?《後編》 ~ 熟議 × 投票 = 民主主義のバージョンアップ https://www.youtube.com/watch?v=nWUQVJ5b46M より

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対話(「熟議」の例で説明) ● アメリカのオレゴン州で飲酒運転などの厳罰化を住民投票(2010年) ● 住民代表が検討し、声明文を出すプロセスを入れると投票結果に影響が出た 投票結果 賛成:57% 世論調査 賛成:67 73% 検討プロセス →声明文を読んだ 賛成5,反対6,保留13 人 賛成3,反対21 賛成:40% →読まなかった人 賛成:66% 熟議と投票の組み合わせで何が起こるのか?《後編》 ~ 熟議 × 投票 = 民主主義のバージョンアップ https://www.youtube.com/watch?v=nWUQVJ5b46M より

63.

ファイブフィンガー ● 個人個人が「本当はどう思っているか」を指を使って表明する ● 意思決定の納得感を測る際には、下記のように各指の本数を定義するとよい 5本:全面的に賛成。100%納得した 4本:賛成。問題ない 3本:可もなく不可もなし 2本:ひっかかる部分が少しある 1本:まったく納得感がない

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ファイブフィンガー ● 全員が4本以上の指を出していたら問題なし。そうでない場合は指の本数の差 がどこからくるのかを話し合う ● リモートであればチャットに「せーの」で投稿するのがよい

65.

『システム思考』で視座を上げる システム思考は「風が吹けば桶屋が儲かる」 65

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『システム思考』で視座を上げる ・個別最適ではなく、全体最適を 見るべし ・目先の解決策を追わない ・今、まさに取り組むべきボトル ネックにアプローチしていると いう確信が納得感につながる 66

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「納得感を醸成する」ポイント ・自分の意見を聞いてもらえていると、結 果を受け入れやすい ・もちろん、結論とは異なる意見が間違っ ているわけではない。全体で考えるとみ んなで出した結論になったというだけ (システム思考) 67

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House of チームビルディング 構築していくときの 心がけは?? 68

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チーム作りのこころがけ ・安定した関係性を作る ・69% ・5:1 ・正解はないと知る ・1日ひとつ強くなる 69

70.

安定した関係性を作る 69% ・結婚生活における問題のうち、解決しない「永続する問題」の割合 ・チームという関係性でもそう 5:1 ・安定した関係性にみられるポジティブとネガティブの割合 ・「心理的安全性の4因子に対する好子」のような小さな ポジティブを積み重ねる 70

71.

チーム作りに正解はない できることは、チームが変わっていける環境作りに 取り組むことだけ。 「うまくいかなかったなあ」ということのほうが多 いかもしれない 71

72.

落ち込むとき、辛いときの 心の支えは? Miroに書いてみましょう! 72

73.

『1日ひとつだけ、強くなる』 ・うまくいかないことが続くと、空虚感 がでてくる ・毎日の「成長」や「気づき」をノート にメモすることでモチベーションを保つ 73

74.

『1日ひとつだけ、強くなる』 自分への成長の問いかけが、内発的動機づけとなる 小さな気づきを見逃さずに意識できるよう 小さな成果は、誰も評価してくれない。だ にする。それは成長に対する感受性を上げ から、自分のやっていることは誰よりも自 るということでもあるけれど、これにはコ 分が評価しなくてはならない。 これは他者 ツがある。 大切なのはハードルを下げるこ の評価を聞かなくていい、ということでは と。僕がやっているメモを例にとると「1 ない。あくまで軸は自分の内に置くという 日1個」という成果を自分の中でルールを ことにポイントがある。 決める。1日1個であれば続けやすい。 (書籍『1日ひとつだけ、強くなる。』より) <中略> 74

75.

まとめ House of チームビルディン グでチーム作りをしつつ、自 らも成長させながら、チーム での成功を目指そう! 75

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ありがとうございました! Have a nice チームビルディング!