アジャイル開発は世界を変える夢を見るか

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June 24, 22

スライド概要

#QiitaConference でお話したこと。

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各ページのテキスト
1.

アジャイル開発は世界を変える夢を⾒るか 組織を芯からアジャイルにする Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

2.

市⾕ 聡啓 Ichitani Toshihiro DX伴⾛⽀援 (株式会社レッドジャーニー) 株式会社リコー CDIO付DXエグゼクティブ 特に専⾨は ・仮説検証、アジャイル開発 ・組織アジャイル https://ichitani.com/

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重版出来 https://www.amazon.co.jp/dp/4798172561/

4.

2022.7 刊⾏予定 https://www.amazon.co.jp/dp/4802512384

5.

あなたのチームや現場に 「もやみ」はありますか fi Photo credit: PAUL (Van de Velde) -Fotogra e on Visualhunt.com

6.

チームや組織にはもちろん⽬標があって、 OKRもちゃんとやっているし、 1on1だって続いている。 Slackも⼀定盛り上がるし、 リモートワークとリアルが織り混ざるように 定期的に顔も合わせている。 ⽉に1回組織|全社ミーティングもあるから お互いの様⼦を知る機会もある。 ヘルシーな現場になっていますよ!

7.

で、「ファイブフィンガー」は?

8.

9.

1ヶ⽉後も 3

10.

3ヶ⽉後も 3

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あれ?

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FF3を滞留させると やがて闇落ちする FF2以下はいうまでもない fl Photo credit: Tj ex2 on Visualhunt.com

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思考停⽌感 ぬるま湯感 孤独感 闇落ちの引き⾦を引く五感 やらされ感 Photo credit: arbyreed on Visualhunt.com 無⼒感

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思考停⽌感 ⽬標の形骸化を感じるが、⾃分たちを信じ込ませる ぬるま湯感 チームや組織に「質的な⾼み」を⽬指していく感じがない (無成⻑感) 孤独感 やらされ感 (他⼈事感) 無⼒感 Photo credit: arbyreed on Visualhunt.com ようにして、これまでの変わらぬ⽬標を追い続けている (地区予選、甲⼦園、メジャーリーグどこ⽬指してる?) こうすればもっと良くなるかも?という提⾔が通じない、 (よく分からないからと)なんとなく、とりあえず流さがち それでいて誰かエライ⽬の⼈の⼀声で物事は決まる 現場は混乱するが実は少し刺激にもなるので⽢んじている 積年のヤバメの⽕薬庫から煙が⾒えている (技術的負債、サイロ化した組織、絶えない退職者)

15.

思考停⽌感 ⽬標の形骸化を感じるが、⾃分たちを信じ込ませる ぬるま湯感 チームや組織に「質的な⾼み」を⽬指していく感じがない ようにして、これまでの変わらぬ⽬標を追い続けている これまで通りのことを続ける分には (地区予選、甲⼦園、メジャーリーグどこ⽬指してる?) (無成⻑感) 致命的な問題とはいえないので こうすればもっと良くなるかも?という提⾔が通じない、 孤独感 FF3では浮上しにくい「もやみ」 (よく分からないからと)なんとなく、とりあえず流さがち すぐにでも解決しなければならないことに やらされ感 それでいて誰かエライ⽬の⼈の⼀声で物事は決まる 思えないから…FF2ではなくFF3 現場は混乱するが実は少し刺激にもなるので⽢んじている (他⼈事感) 無⼒感 Photo credit: arbyreed on Visualhunt.com 積年のヤバメの⽕薬庫から煙が⾒えている (技術的負債、サイロ化した組織、絶えない退職者)

16.

これまで通りができていれば ひとまずOK = 変化を起こしにくい状態 (⽇本の多くの組織が同じ病を抱えている) Photo credit: Daryl DeHart on VisualHunt.com

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変化が起きにくい理由 効率化 標準化 前提化 “効率への最適化” より効率化 より 標準化! 前提化! 迷わないようにするために 選択肢を絞る = 標準化 絞り続ければ…選択肢は1つに! もっと効率化を!

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度を過ぎた最適化 = 思考停⽌ “効率への最適化” → “⾮効率での安定化” (間違っていることを正しくやる) Photo credit: vd1966 on Visualhunt.com

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より良くなろうとするほどに ”最適化” に嵌る あらゆる 組織活動 あらゆる 組織活動 あらゆる 組織活動 取り巻く環境 取り巻く環境 組織のあらゆる活動を 環境と活動が合致し ある変化が環境側に 取り巻く環境に 結果が出るほどに 起きたとしても組織の 適応させる=最適化 最適化は最適化する 最適化は容易に⽌まらない 取り巻く環境 (コロナ/業界ディスラプト)

20.

巷のいう「DX」とはこれまでの 「最適化への最適化」路線を⽌めること 顧客や社会のニーズ 環 境 変 化 製品 サービス ビジネス データと デジタル技術 提供価値の変⾰ モデル 競 企業⽂化・⾵⼟ 争 組織 上 プロセス 優 業務 組織の変⾰ の 位 性

21.

「なんだDXの話?うちみたいな真新しい 組織には関係ないよ!」

22.

効率化 標準化 “効率への最適化” 最適化のモメンタムは あらゆる組織に宿る より効率化 組織が続いているということ⾃体が より 最適化に踏み出しているを表す 標準化! 最適化しているから”勝ち”が再現できる 迷わないようにするために つまり最適化⾃体が悪なのではない もっと効率化を! 選択肢を絞る = 標準化 絞り続ければ…選択肢は1つに!

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⼀歩でも踏み出したら、 チームや組織は徐々に 「固さ」を得ていく 固さ = 変えなくて良いと判断するところ、 Keepするべきこと Photo credit: Ivan Vranić hvranic on VisualHunt.com

24.

最適化への 最適化 “最適化” と “他にありえる可能性” は トレードオフにある ここに固定すると 状況が変わる、進んだ ときに対応ができない オルタナティブの 可能性

25.

最適化への 最適化 “最適化” と “他にありえる可能性” の間を 振り⼦のように動けるか? オルタナティブの 可能性

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組織(体)に「動き」を与えるためには エンジニアのちから(技術) が不可⽋ Photo credit: AlPie on VisualHunt.com

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“技術” とは環境との相互作⽤を はじめるためのすべである 主体 技術 環境 “技術は、元来新しい環境に対する 新しい複合的⾏動様式の 発明による適応なのである” 「技術哲学」三⽊清 Photo credit: sk8geek on Visualhunt

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…ここで⾔う “技術” とは個々別々具体の ﹅ ﹅ ﹅ 技術以前の「⾝体的な技」 Photo credit: infomatique on Visualhunt

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⾃分の体を思うように動かす 状況をよく⾒る 結果から学び を得て次の⽅針を ⽴てる 問題を整理する 探索の回転 適応の回転 プランを⽴てて 実⾏する 解決策の 原因を追求する 仮説を⽴てる エンジニアが⽇常的に取り組む「探索」と「適応」の回転

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注⽬するべきは What(何をやるか)以上に How(どうやるか) あれこれやることを講じる前に ⾃分たち⾃⾝が「動ける体」をつくる 「動ける」とは試⾏する中で⽅向性を 変える判断と⾏動が取れること Photo credit: Monica's Dad on VisualHunt.com

31.

「動かす対象」が⼤きくなるほど 難易度は上がる 組織で動く (探索適応) チームで動く (探索適応) ⼀⼈で動く (探索適応)

32.

効率化 標準化 “効率への最適化” 全⼒で現状を維持するモメンタム 相⼿にするのは前例や標準を 越えた、⼀⼈⼀⼈が持つ「認識」 より 標準化! つまり、組織の「常識」 より効率化 迷わないようにするために 選択肢を絞る = 標準化 絞り続ければ…選択肢は1つに! もっと効率化を!

33.

組織レベルになると、⼀⼈の意思では 動かせない(経営でもムリ) 経営の判断やコミットは必要条件にはなるが ⼗分条件までにはならない なぜなら、我々は組織図で箱と線として 表現されれば、それだけで意思疎通が 出来るほどの存在ではないのだから Photo credit: Marcin Wichary on Visualhunt.com

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思考停⽌感 ぬるま湯感 孤独感 デットエンド? やらされ感 Photo credit: arbyreed on Visualhunt.com 無⼒感

35.

・・・

36.

組織は変われるのか?

37.

勝てる

38.

20年前の ソフトウェア開発と 状況が同じ

39.

20年前のソフトウェア開発

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効率化 標準化 “効率への最適化” より効率化 より 標準化! 迷わないようにするために 選択肢を絞る = 標準化 絞り続ければ…選択肢は1つに! もっと効率化を!

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仕事の⼿戻りが起きないように “⼯程” を置いて決めたことにする 決定! Phase 決定! Phase 決定! Phase 決定! Phase Phase だからこその ”炎上” Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

42.

Repeat Death March 無限性のあるブラック ”プロジェクト” Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

43.

不条理、⾮効率、機械的

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アジャイル開発 Photo on VisualHunt

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アジャイルとは 2001年に作られた⾔葉 XP → 1999年頃 スクラム → 1993年 (via 1986)

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アジャイル・ハウス 3F 2F 1F 基礎 組織運営のための「アジャイル」 探索と適応のための「アジャイル」 (既存事業、新規事業問わず) チームで仕事するための「アジャイル」 (⾒える化とカイゼン) アジャイルマインドの理解 (「協働」のメンタリティ) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

48.

アジャイル・ハウス 3F 2F 1F 基礎 組織運営のための「アジャイル」 探索と適応のための「アジャイル」 (既存事業、新規事業問わず) チームで仕事するための「アジャイル」 (⾒える化とカイゼン) アジャイルマインドの理解 (「協働」のメンタリティ) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

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アジャイルの「回転」 仕事の結果(アウトプット)から次に何を 成すべきかを学ぶ。また⾃分たちの⾏動 ⾃体の⾒直しを⾏う (ふりかえり) 結果からの 適応 短い期間の中で仕事を進める。そのために 必要な状況共有と適宜コミュニケーション を重ねる 状況を踏まえ ⽅向性の判断 (かさねあわせ) 短い期間での 実⾏動 ⾃分たちを取り巻く環境と置かれている状況 を⾒て、適切な⽅向性を⾒出す(むきなおり) 計画作り ⽅向性に基づき次の短い期間(1-2週間)で それぞれが取り組むべきことを決める 単にやること合わせではなく、それぞれの ⼈の状態や関⼼の合わせも⾏う

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アジャイルの意義 (早く形になることの意義) ① フィードバックに基づく開発で、⽬的に適したシステムに 近づけていく ② 形にすることで、関係者の認識を早期に揃えられる ③ システム、プロセス、チームに関する問題に早く気付ける ④ チームの学習効果が⾼い ⑤ 早く開発を始められる ⑥ システムの機能同⼠の結合リスクを早期に解消できる ⑦ 利⽤開始までの期間を短くできる ⑧ 開発のリズムが整えられる ⑨ 協働を育み、チームの機能性を⾼める

51.

アジャイル・ハウス 3F 2F 1F 基礎 組織運営のための「アジャイル」 探索と適応のための「アジャイル」 (既存事業、新規事業問わず) チームで仕事するための「アジャイル」 (⾒える化とカイゼン) アジャイルマインドの理解 (「協働」のメンタリティ) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

52.

間違ったものを正しくつくる やっていることは正しい。 しかしスタートを間違えたら、その後いくら回しても間違い続ける 作る 理解 する 試す Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

53.

仮説検証型アジャイル開発 “考える"と”つくる”の連鎖 選択の幅最⼤ (セットベース) 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 価値探索 スプリントプ ランニング 検証 (正しいものを探す) 評価 MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) 選択の振れ幅最⼩ (ポイントベース) スプリント 開発 アジャイル開発 (正しくつくる) スプリント レトロスペク ティブ MVP検証 スプリント レビュー 次の検証計画 (価値探索)へ 仮説検証 選択肢を⼗分に 広げた後に絞る アジャイル 早く構想を形にして フィードバックを得る

54.

アジャイル・ハウス 3F 2F 1F 基礎 組織運営のための「アジャイル」 探索と適応のための「アジャイル」 (既存事業、新規事業問わず) チームで仕事するための「アジャイル」 (⾒える化とカイゼン) アジャイルマインドの理解 (「協働」のメンタリティ) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

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Social Change (⾃分から変わる) 思えばXPとは、分断を認めそれを乗り越えるための価値観であった コミュニケーション 勇気 シンプリティ フィードバック リスペクト

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アジャイルとは 「⽅法」であり「あり⽅」 Photo on VisualHunt

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アジャイル・ハウス 3F 2F 1F 基礎 組織運営のための「アジャイル」 探索と適応のための「アジャイル」 (既存事業、新規事業問わず) チームで仕事するための「アジャイル」 (⾒える化とカイゼン) アジャイルマインドの理解 (「協働」のメンタリティ) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

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組織アジャイル 組織の運営や思考にアジャイルを適⽤する “効率への最適化” にオルタナティブを与える Photo credit: othree on Visualhunt.com

60.

常に⽅向を正す 向かう べき先 ふりかえり 過去の⾏動と結果を捉え直して むきなおり 現在やるべきことを正す 現在の 延⻑先 (過去から現在を正す) 現在 再定義した向かうべき先から逆算して 現在やるべきことを問い直す かさねあわせ (未来から現在を正す) ⾃分たちの今ここ(現在)の状況を 明らかにして組織内での共通認識 をつくる

61.

“かさねあわせ” とは “⼈” と ”⼈” を “過去” と “未来” を 重ねて「今」を作る

62.

どのようにして 組織をアジャイルにする?

63.

(1) ⼩さなガイドをつくる (2) 教育コンテンツを備える (3) 社内コミュニティを⽴ち上げる (4) 社外への発信 (5) 組織理念との整合を取る (6) 実践の伴⾛⽀援

64.

実践のための 学びを得たい 教育 コンテンツを 受ける ⼩さな ガイドを読む 実践のための ⽀援が必要 実践の 伴⾛⽀援を 得る まずは⾜場的 理解を得る コミュニティで コミュニティで アジャイルを 認知する 事例になる 補⾜ 外から内を 知る 活動を発信 ウェイ活動 に乗せて布教 補⾜ 社内 コミュニティの 参加・活動 社外への発信 事例になる 活動を発信 社外発信を 届ける 組織理念との 整合を取る 経営の理解を得る ⼤義名分化の許諾 (アジャイルCoE体制の拡充)

65.

⼀⼿で勝てる⽅法などがない ということは分かっている Photo credit: daspader on VisualHunt.com

66.

注⽬するべきは 唯⼀の可能性とは試し続けること、 What(何をやるか)以上に 機会を獲得し続けること How(どうやるか) Photo credit: sama093 on Visualhunt

67.

注⽬するべきは 唯⼀の可能性とは試し続けること、 What(何をやるか)以上に 機会を獲得し続けること How(どうやるか) …が可能となる「動き⽅」を⼿に⼊れる Photo credit: sama093 on Visualhunt

68.

つまり、「組織を変える」こと ⾃体にアジャイルに向き合う Photo on VisualHunt

69.

アジャイルの回転の数だけ 意思決定と⾏動を変えるチャンス が⽣まれる Photo credit: Martin_Heigan on VisualHunt.com

70.

唯⼀の可能性は試し続けること、 機会を獲得し続けること = 回転を⽌めないこと Photo credit: sama093 on Visualhunt

71.

「少なくとも負けない」を⽬指す (1) 正⾯を減らす (2) 傾きをゼロにしない (3) 勝てるところまで戻る

72.

正⾯を減らす ただでさえ今まで経験がない取り組みを⾏うのだから、 難易度をむやみにあげている場合ではない。 少なくとも負けないためには時には「戦略的撤退」も選択する。 具体的には正⾯で受け⽌めるプロジェクトやテーマの数を 減らす(ランチェスター作戦) ただし、兼務⾃体がなくなるご時世ではない。 正⾯を減らす = 側⾯は残る。「主担当」の数を減らしにいく。

73.

傾きをゼロにしない 気⼒ 「ゼロ=諦める」、それを⾃分だけ ではなく周囲と共有してしまうと、 状況を戻すのにゼロスタートよりも 苦労することになる 時間 気⼒ (「あれは1回やってだめだった」) 「ゼロにしない」つまり、やめる 宣⾔をしないでいる限り、組織内の 認識としてなくなりはしない。 「ゼロにしない」とは時間を先送る 時間 ということ。⾏動量、頻度をあえて 下げる。ときをまつ。

74.

勝てるところまで戻る それでも負けるときは負ける。 認識があわない、期待がずれる、やり⽅が揃わない、品質にムラ。 組織を変えるという試みは難しい。思うようにはならない。 そんな時は勝てるところまで戻る。 「やったことがある」「今やっていることよりは難易度下がる」 そういった勝ち筋が⽴つところに⼀旦退く。取り組みのハードル (⾼み)を下げる。 結果が出れば⾃分とチームの⼩さな⾃信を取り戻せる。 その上で、再びハードルを上げていく。

75.

「回転」が持つ、もう⼀つの意味 Photo on VisualHunt

76.

「回転」はともにある相⼿にも 「回転」を与える Photo credit: One Candle Photos on Visualhunt

77.

からの 応 状況を踏まえ ⽅向性の判断 短い期間での 実⾏動 (重ね合わせ) 計画作り 計画作り (重ね合わせ) 短い期間での あなたが回転を始めると、その⼀⽅で 実⾏動 状況を踏まえ 回転の「ちから」を得る相⼿が⽣まれる ⽅向性の判断 (他チーム、部⾨、パートナー、顧客…!) 結

78.

同胞たちよ、 Photo on Visual hunt

79.

私たちの回転が⽣み出す「⿎動」を 相⼿にも伝えよう Photo credit: Risto Kuulasmaa on Visualhunt

80.

つまり回転をつなげていくことで アジャイルが境界を越えて「連なる」 Photo credit: ihtatho on Visualhunt.com

81.

からの 応 状況を踏まえ ⽅向性の判断 短い期間での 実⾏動 アジャイルの「連なり」と「繋がり」が (重ね合わせ) 計画作り 変える「組織」とは、 計画作り (重ね合わせ) もはやあなたの「組織」だけではない。 短い期間での 実⾏動 状況を踏まえ ⽅向性の判断 結

82.

だから、 「⾃分たちの居る場所」を変えよう。 Photo credit: nunodantas on Visualhunt.com / CC BY-NC-SA

83.

「⾃分たちの居る場所を変える」 以上の意味がある。 Photo credit: nunodantas on Visualhunt.com / CC BY-NC-SA

84.

それはいつか「世界」にも、きっと届く。 Photo on Visual hunt