フレイAT勉強室_ブルーオーシャン戦略勉強会_20221007

ビジネス課題解決型 データサイエンティスト ブルーオーシャン戦略勉強会 10.7[FRI]19:00START This illustration was generated by Painting AI : MidJourney.

自己紹介 高木宏明 Hiroaki Takagi うどんの国（香川県）出身 38歳 データ分析コンサルタント フレイ・アンド・テクノロジーズ株式会社 代表 慶應義塾大学大学院経営管理研究科非常勤講師「データサイエンス」(2019年度1学期～) 青山学院大学社会情報学部非常勤講師「データマイニング」「データマイニング演習」(2018,2020,2021年度) 非常勤講師としてビジネススクール（MBA課程）の社会人学生へデータサイエンスを教えています ビジネス理論から機械学習アルゴリズムまでわかりやすく解説することが得意です 連絡先：h.takagi@frey-at.com 2

Agenda はじめに：戦略論イントロダクション ブルー・オーシャン戦略概説 ワークショップ：競争の無い世界を創造する？ テクノロジーが産み出す競争優位・Q＆Aディスカッション

規模の経済 / 経験効果 規模の経済 経験効果 製品 単位 コスト 累積経験数 （累積生産数） 4

範囲の経済（シナジー） / 密度の経済 範囲の経済（シナジー） 密度の経済 商品Aと商品Bを取り扱った場合 （製造・研究） ✓ 共通材料の調達コスト低減 ✓ 製造ラインの共有 ✓ 技術の有効活用 （流通・販売） ✓ 運送コストの共有 ✓ 販売チャネルの共有 ✓ 補完財 （経営資源） ✓ 人材・経営管理の共有 5

コストリーダーシップ戦略・差別化戦略・集中戦略 競争優位の軸 戦 略 タ ー ゲ ッ ト の 幅 （ 広 い タ ー ゲ ッ ト ） （ 狭 い ・ 特 定 タ ー ゲ ッ ト ） コスト・リーダーシップ 戦略 差別化戦略 集中戦略 コスト・集中 差別化・集中 ※マイケル・E・ポーター著「競争優位の戦略」を参考に作成 6

アドバンテージ・マトリックス（市場の特性） ROA ※ROA：総資産利益率（当期純利益／資産×100） ROA 分散型事業（多数乱戦市場） 競 争 上 の 戦 略 変 数 の 数 特化型事業 （ 多 い ） 規模 ROA 規模 ROA 手詰まり型事業 規模型事業 （ 少 な い ） 規模 （可能性：小） 規模 （可能性：大） 競争優位構築の可能性 7

Agenda はじめに：戦略論イントロダクション ブルー・オーシャン戦略概説 ワークショップ：競争の無い世界を創造する？ テクノロジーが産み出す競争優位・Q＆Aディスカッション

ライフサイクル理論 市場にも事業・製品/サービスにも，それぞれのライフサイクルが存在する 導入期 成長期 成熟期 市場の観点 需要未知数 競合少ない 市場拡大 競争激化 市場が飽和 価格競争 事業・製品・ サービスの観点 先行き不明 徐々に浸透 or伸びず撤退 一気にブレイク 大きな利益 顧客に行き渡る 成長減速 衰退期 需要激減 撤退企業続出 顧客が飽きる 売上減少 撤退検討 9

製品ライフサイクル 事例 出所）https://aeonmobile.jp/column/howto-choose-smartphone/ 売上 出所）amazonウェブサイト 出所）LOVOTウェブストア 出所）https://kakakumag.com/seikatsu-kaden/?id=17333 時間 導入期 成長期 成熟期 衰退期 出所）https://www.digital-transformation-real.com/ blog/autonomous-driving-and-the-benefits-of-commercialization 10

• https://www.digital-transformation-real.com/
• https://aeonmobile.jp/column/howto-choose-smartphone/
• https://kakakumag.com/seikatsu-kaden/?id=17333

新市場創出 自社のメイン市場が既に成熟期を迎えている場合，どうするのか？ 売上 市場のライフサイクル 成熟市場での戦い方 ➀セグメントを見直す ②差別化ポイントを見直す →新たな市場をつくる 売上 時間 導入期 成長期 成熟期 衰退期 時間 導入期 成長期 成熟期 衰退期 11

ブルー・オーシャン戦略（価値創造と市場再定義） ✓ ブルー・オーシャンを切り開いた企業は、競合 他社とのベンチマーキングを行わず、その代わ りに従来とは異なる戦略ロジックに従っていた ✓ ライバル企業を打ち負かそうとするのではなく、 むしろ、買い手や自社にとっての価値を大幅に 高め、競争のない未知の市場空間を開拓するこ とによって、競争を無意味にする ※Ｗ・チャン・キム,レネ・モボルニュ著「［新版］ブルー・オーシャン戦略」より引用 12

ブルー・オーシャン事例：QBハウス … ※QBハウスHPより抜粋 https://www.qbhouse.co.jp/guidance/ ✓ カット専門10分で1200円というスピーディ・低価格 ✓ 予約は受け付けず店頭のシグナルで待ち時間を表示 ✓ シャンプーの代わりにエアウォーシャーで吸い取る ※スタイリストも短期間で多くのカットをこなすため技術力も高い（早い・安い・巧いの実現） 13

• https://www.qbhouse.co.jp/guidance/

ブルー・オーシャンをつくりだす「戦略キャンバス」 「競争のない市場（ブルーオーシャン）」をどう開拓し，支配するか 「戦略キャンバス」 高 自社 業界各社が 力を入れているレベル どのような価値を， どのレベルで提供しているか スコア化し，線で結ぶ A社 低 価値曲線 業界各社が力を入れる 競争要因 （≒顧客への提供価値） 市場の現状を把握しつつ，競合が何に投資しているかと顧客が享受するメリットを可視化 14

戦略キャンバスの事例 理髪店市場の戦略キャンバスとQBハウスの価値曲線 高 日本の一般的な理髪店 QBハウス 低 価 格 予 約 各 種 サ ー ビ ス ヘ ア ト リ ー ト メ ン ト 衛 生 待 ち 時 間 の 短 縮 ヘ ア カ ッ ト 時 間 短 縮 エ ア ウ ォ ッ シ ャ ー 15

戦略キャンバスの事例（スポーツクラブ：カーブス） スポーツクラブ市場の戦略キャンバスと カーブスの価値曲線 カーブスは女性だけの30分フィットネス。 1回たった30分・かんたんな運動でムリなく脂肪を 燃焼させることができます。 高 既存のスポーツクラブ カーブス 低 会 費 ※カーブス社HPより抜粋 https://www.curves.co.jp/ ア メ ニ テ ィ ト レ ー ニ ン グ 器 具 ト レ ー ニ ン グ 時 間 イ ン ス ト ラ ク タ ー 数 や る 気 に つ な が る 環 境 同 性 だ け で 気 兼 ね 不 要 利 便 性 女 性 ら し い 楽 し い 雰 囲 気 16

• https://www.curves.co.jp/

新しい価値曲線をつくる「4つのアクション」 減らす 業界標準と比べて 思い切り減らすべき 要素は何か？ 取り除く 業界常識として 製品やサービスに 備わっている要素のうち 取り除くべき要素は何か？ 製品やサービスに余計な要素を盛り込んで， 顧客に奉仕しすぎていないか？ 創造する 新しい 価値曲線 業界でこれまで 提供されていない 今後創造すべき 買い手に斬新な価値をもたらして 要素は何か？ 新たな需要を生み出す要素は？ 顧客にとって既に無価値 （あるいは，ない方が良い） なのに「提供するのが当然」 とみなされている要素は？ 増やす 業界標準と比べて 大胆に増やすべき 要素は何か？ 業界としてこれまで顧客に強いてきた 「不都合」はないか？その解消手段は？ 17

Agenda はじめに：戦略論イントロダクション ブルー・オーシャン戦略概説 ワークショップ：競争の無い世界を創造する？ テクノロジーが産み出す競争優位・Q＆Aディスカッション

本日のワークショップの流れ STEP① STEP② 増やす 減らす 業界標準と比べて 大胆に増やすべき 要素は何か？ 業界標準と比べて 思い切り減らすべき 要素は何か？ 創造する 取り除く 業界でこれまで 提供されていない 今後創造すべき 要素は何か？ 業界常識として 製品やサービスに 備わっている要素のうち 取り除くべき要素は何か？ STEP③ 戦略キャンバスへの統合 19

STEP①：増やす・創造する ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ 20

STEP①：なるべく価値を記入、USPには丸をつける 自社の提供価値・USP 他社の提供価値・USP ✓ ・超ハイスピード・シャッター ✓ ・女性でも持ちやすいコンパクト ✓ ・高画質夜景機能 ✓ ・バッテリーが長持ち ✓ ・高価格 ✓ ・低価格 ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ※上記はカメラの例 ※USP：ユニーク・セリング・ポジション。独自の強み・特徴 21

補助サービス 製品・サービスの構成要素 補助サービスがカギを握ることも多い 顧客の満足を引き出すサービスの束 本質サービス 顧客にフィット しているか？ ＋ 補助サービス （配送・保守など） ブランド・ロゴ パッケージ デザイン 保証 品揃え など 本質サービスを より魅力的にしているか？ 22

代替品の提供価値から学ぶ 映画の代替品 ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ネットフィリックス Amazonプライム YouTube TikTok スマートフォンアプリ ゲーム TV 漫画 アニメ 小説 etc 代替品が持つ価値とは何か？ 23

既存顧客の不満・未購買層（潜在顧客） どのような課題・悩み・不満・不安・怒り・恐れを抱いているのか？（なぜ買わないのか？） 顧客の不満の深堀から生まれた新しい業態（例：美容室） （顧客の不満・怒り） ・カウンセリングを適当に対応された ・私にあわないヘアスタイルを提案された ・急かされてヘアスタイルを決められた ・思い通りに切ってくれなかった・切られ過ぎた （完全個別対応のヘアカットサービス） ・時間無制限（4時間） ・徹底的なヒアリングとスタイリング提案 ・何度でもカットやり直しOK ・価格は2万円～3万円 24

本日のワークショップの流れ：STEP② STEP① STEP② 増やす 減らす 業界標準と比べて 大胆に増やすべき 要素は何か？ 業界標準と比べて 思い切り減らすべき 要素は何か？ 創造する 取り除く 業界でこれまで 提供されていない 今後創造すべき 要素は何か？ 業界常識として 製品やサービスに 備わっている要素のうち 取り除くべき要素は何か？ STEP③ 戦略キャンバスへの統合 25

STEP②：減らす・取り除く その案、100徳ナイフ目指してませんか？ ✓ ナイフ、ハサミ、鋸、フィリップスドライバー、ドライバー と言った工具は勿論、きり、プライアー、櫛からコルセット orブーツの紐を締めるフック、馬の蹄鉄の泥落としまで含ま れ、全部で100個のツールが120mmx40mmｘ60mmの中にス リップジョイント方式で組み込まれております ✓ 重さは950g ※株式会社山秀楽天ショップより抜粋 https://item.rakuten.co.jp/yamahide/100toku/ 26

• https://item.rakuten.co.jp/yamahide/100toku/

減らす・取り除く：（再掲）QBハウス … ※QBハウスHPより抜粋 https://www.qbhouse.co.jp/guidance/ ✓ 予約は受け付けず店頭のシグナルで待ち時間を表示 ✓ シャンプーの代わりにエアウォーシャーで吸い取る ⇒ 予約対応という工数を”取り除く” ⇒ 髪を洗う時間を”減らす” 27

• https://www.qbhouse.co.jp/guidance/

（事例）減らす・取り除く ◆ シルク・ドゥ・ソレイユ (サーカス) ⇒ 動物によるショー、管内グッズ販売、花形パフォーマー 笑いとユーモア、危険・スリル ◆ カーブス（スポーツクラブ）⇒ トレーニング器具、トレーニング時間、アメニティ、価格 ◆ 武田塾（学習塾） ・英語コーチングスクール ⇒ 授業をしない 28

STEP②：減らす・取り除く ✓ ・XXXXXXXX ✓ ・XXXXXXXX ✓ ・XXXXXXXX ✓ ・XXXXXXXX ✓ ・XXXXXXXX ✓ ・XXXXXXXX ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ ✓・ 29

本日のワークショップの流れ：STEP③ STEP① STEP② 増やす 減らす 業界標準と比べて 大胆に増やすべき 要素は何か？ 業界標準と比べて 思い切り減らすべき 要素は何か？ 創造する 取り除く 業界でこれまで 提供されていない 今後創造すべき 要素は何か？ 業界常識として 製品やサービスに 備わっている要素のうち 取り除くべき要素は何か？ STEP③ 戦略キャンバスへの統合 30

戦略キャンバスと4つのアクションのワークシート 顧客への既存の提供価値 戦略キャンバス 高 取り除く 増やす 低 減らす 創造する 31

新しい価値曲線をつくる「4つのアクション」 取り除く 増やす 減らす 創造する 32

戦略キャンバスワークシート 高 低 33

優れたブルー・オーシャン戦略の三条件 メリハリ ✓ 価値曲線にメリハリが欠けているならば、コストがかさむ 上に、ビジネスモデルが複雑すぎて実行困難 高い独自性 ✓ 価値曲線から独自性が見てとれないなら、他社の後追いを しているにすぎず、市場を抜きんでることができない 訴求力のある キャッチフレーズ ✓ 魅力的なメッセージが伝わってこないなら、内向きの戦略か、 典型的な「イノベーションのためのイノベーション」である 可能性が高く、成功や成長は見込めない ※Ｗ・チャン・キム,レネ・モボルニュ著「［新版］ブルー・オーシャン戦略」を参考に作成 34

ブルー・オーシャン戦略の模倣困難性 整合性の壁 ✓ 価値・利益・人材を差別化と低コストを 軸に整合させることが難しい ブランドの壁 ✓ 他社ブランドイメージにそぐわない可能性 （例：低価格によるブランド毀損） ✓ 顧客からの愛顧、模倣企業への反発 意識や組織の壁 ✓ 旧来の理論では理解できない 経済や法規制の壁 ✓ 量産を実現するとコスト有意性を獲得 （規模の経済・経験効果） ✓ 模倣には大掛かりな組織変革が必要になる ✓ ネットワーク外部性が働くと模倣困難 ✓ 特許・事業免許などによる防衛 ※Ｗ・チャン・キム,レネ・モボルニュ著「［新版］ブルー・オーシャン戦略」より一部省略して抜粋 35

Agenda はじめに：戦略論イントロダクション ブルー・オーシャン戦略概説 ワークショップ：競争の無い世界を創造する？ テクノロジーが産み出す競争優位・Q＆Aディスカッション

テクノロジーが産み出す競争優位・Q＆Aディスカッション ✓ UI/UX・カスタマージャーニーの改善（例：予約・決済まわりの改善） ✓ テクノロジーによる新たな価値創造（例：レコメンデーション・最適化） ✓ テクノロジーによる生産性向上（例：自動化・省人化） ✓ 既存ビジネスのテクノロジーによる再定義（本当の意味でのDX） 37

ご協力のお願い ✓ 本日はご参加ありがとうございました！ ✓ 後ほどTECHPLAYよりアンケートを送付いたしますのでご回答・ご協力をお願いします。 ✓ 本日の感想や今後の勉強会リクエストなどお寄せください。 ✓ 今後も定期的に勉強会を開催予定です。 コミュニティフォローやご学友・ご同僚などへ共有頂けると励みとなります。 ⇒次回、10/14(金)19:00より「ビジネス理論解説：DX時代の組織論」 ✓ その他、社内勉強会・イベントへの登壇などお気軽にご依頼ください（営利・非営利問わず） 高木連絡先：h.takagi@frey-at.com 38

次回勉強会 10.14(金) 【目次】 ・はじめに：分業による生産性向上とアダムスミスの功罪 ・組織論入門 ー組織デザインの基本形 ーピラミッド型組織のメリット・デメリット ー組織がおちいる「慣性」のワナ ーネットワーク型組織 ーピラミッド型 vs ネットワーク型 組織文化の違い ーチームの重要性・良いチームをつくるために必要なこと ・なぜDXプロジェクトは失敗するのか？ （組織論の観点からの考察） ー既存事業組織と新規事業組織とのハレーション ー土台の不整合（意思決定プロセス・リスク管理 etc） ープリンシパル・エージェンシー問題 https://techplay.jp/event/876542 ・DX・データサイエンス時代のキャリアとは？（仮説） ージョブ型ではじまるフリーエージェント化社会 ーフリーランス市場の急成長（BtoC） ー専門家のCtoC市場の発生 ーコンポーネントプレイヤーか？ インテグレーターか？ ー"カイシャという印籠"を無くした時、専門性はどのように証明すべきか？ ー謎の高収入職・職業のデジタル化 39

• https://techplay.jp/event/876542