Medicalforce Core Action_ver.1.0

ver.1.0

Core Actionにかける思い 企業の経営競争⼒の源泉はヒト‧モノ‧カネであり、その中でもヒト（組織）は最も再現するの が難しく、それ故に強い組織を作ることは最も強固なモート(= 構造的競争優位性）を築くことと いえます。強い組織が強いプロダクトをつくり、顧客満⾜を⽣み、市場に⼤きなインパクトを与 えます。 メディカルフォースが美容医療市場で確固たるポジションを確⽴できたのは間違いなく強い組織 があったからです。今後複数の産業でプロダクトやサービスを通して産業の成⻑を⽣み出すため には組織の⼒が⽋かせません。僕たちの組織が正しい⾻格を保っていることが産業の成⻑のきっ かけをつくることを信じて、正しい⾏動指針で会社を経営します。

Medicalforce Core Action 4つのCore Value（HRT‧We‧顧客コミット‧Punk）を ⾼い次元で体現していくために共通して持つべき⾏動指針であり、 事業‧組織‧仕事に関する意思決定を⾏うための軸。 “メディカルフォースらしさ”を表現したもの。 今の事業‧組織フェーズに合わせて特に重要視しているものを選定。 3ヶ⽉に1度の頻度で⾒直しを実施。

Medicalforce Core Actionの⽴ち位置 ⾼い組織⼒と⾃分たちならではの⽅針でVisionを実現し、世界を代表する会社をつくる。 Vison メディカルフォースが 実現する未来 これからの産業の成⻑プロセスを合理化する Mission マルチバーティカル戦略でSaaSを起点に各産業の成⻑を⽀援 1 ２ 産業のコアプレイヤーお よび抑えるべき 情報の特定 ３ コアプレイヤーにとって のミッションクリティ カルなプロダクトの 開発‧提供 産業を構成する ステークホルダー間のト ランザクションを ⽀える経済圏の構築 Core Value Visionを実現するための ⼿段‧企業⽅針 ４ 産業の成⻑を ⽣み出す 組織の価値観であり、 根底にある経営競争⼒ HRT‧We‧顧客コミット‧Punk 〜〜 Core Action Core Valueを体現するため の⾏動指針

Medicalforce Core Action

問題の解決を待つのではなく、⾃ら動く 「誰かがやってくれるだろう」という姿勢では組織も個⼈も成⻑しない。 ⼩さな⼀歩でも⾃ら動くことで、周囲を巻き込み、チーム全体の成果を最⼤化できる。 例えば、「問題の提⽰だけして解決に向けた提案や⾏動を⾏わない」、「問題に対して⾃分は動かず他の⼈にのみ⾏ 動を求める」などはせずに、常に「⾃分にできることは何か？」を問い続けよう。

できない理由から始めるのではなく、 できる理由から始める 困難に思えることも、「できる」と信じた瞬間に道は開ける。 「難しそうだ」「無理かもしれない」と⽴ち⽌まるのではなく、「どうすればできるのか？」と視点を変えることで、新 たなアイデアや突破⼝が⽣まれる。 特に、過去にうまくいかなかったことや新しい取り組みを始めるときなど、達成までの道筋が描きにくいことに対して “できない理由”を列挙してしまうことはよくある。 そんな時こそ“できる理由”から始めよう。

すぐやる、必ずやる、できるまでやる 意思決定を⾏ったら、すぐに取り掛かろう。 その積み重ねが会社に⼤きなスピード感をもたらす。 決まったことは絶対にやろう。 どんな意思決定をしても、遂⾏しなければ意味がない。 結果が出るまで粘り強く取り組み続けよう。 ⼀つひとつをやり切ることこそ、会社の組織⼒‧業績へと繋がる。

同意せずとも決まったらやる 反論は意思決定の前まで。決まったら、賛成‧反対に関わらず、実⾏する。 職種、⽴場関係なく、多様な意⾒を元にした意思決定は⼤切であり、そのために異論を発⾔しやすい環境を作ることも⼤ 切である。ただし、”チームとして”の最終的な結論は⼀つ。 複数の意⾒を取り⼊れることはあるかもしれないが、すべての意⾒が取り⼊れられるとは限らない。 そのような場合において、「反対だからやらない」ではなく、「反対でもやる」というスタンスを⼤事にしよう。

70%の情報と30%の直感 意思決定に必要な情報が100%揃うことはない。揃っているのだとしたら意思決定が遅すぎる証拠である。 意思決定⾃体に正解はなく、⾏った意思決定を正解にするのが⼤切。 会社の業績やカルチャーは、⼤⼩様々な意思決定の積み重ねの結果。 良い意思決定は早い意思決定であり、良い会社は意思決定が早い。

モメンタムは全員でつくる モメンタムとは「⾃分たちはできるんだ」という組織効⼒感や 勢いのこと。 その組織効⼒感や勢いを⽣み出すために、組織の⽬標達成に向 けて、「⾃分が組織の⽬標達成を引っ張るんだ」という気概を 持とう。 Good MTGで積極的に発⾔し、 場をつくる。 誰かのSlack発信に スタンプやコメントする。 仲間の⼩さな成功を祝い、 ⼠気を⾼める。 そして、組織や仲間の成果や⾏動を能動的に把握し、それらを 積極的に賞賛しよう。 計画的なリスクを恐れず、 挑戦を歓迎する。

意⾒と⼈格は別 意⾒をぶつけること、率直なフィードバックを⾏うことは⼈格否定ではない。 意⾒の正しいぶつかり合いは建設的な議論を⽣み、率直なフィードバックは透明性と信頼を向上させる。 その結果、物事は正しい⽅向に進み、より良い成果につながる。話し⼿も受け⼿も、意⾒そのものに意識を向けよう。 このタスクの進⾏が遅れているのは、 管理⽅法に問題があるからではないか？ この⼿法はリスクが⾼い。 良い解決策とはいえないのではないか？ 私は無能だと⾔われている。 私の判断⼒が信⽤されていない。 進⾏管理の⽅法を⾒直すことを 求められている。 リスクを低減するための対策を 考えることが求められている

三⽅よしの視点で最適な⾏動を選ぶ 顧客の視点に⽴つことはもちろん、その⾏動が⾃社の利益につながっている か、また、産業にとって良い影響を与えるものか考える。 顧客 例えば、顧客から患者のためにならない機能開発を要望された場合、それに応 えることは⾃社利益には繋がるかもしれないが、産業のためにならないため、 やるべきではない。 三⽅よし ⾃社 産業

顧客の要求の根っこをつかむ 顧客の要求の「根っこ」とは、顧客が⼝に出した問題や困っていることではなく、その背景にある⽬的（なぜそれをや りたいか？）のこと。 それを把握するために適切な質問を繰り返し、顧客の要求の「根っこ」に対して適切な提案をすることが重要。 例：「xxxという機能を開発してほしい」という顧客の要望における課題は「xxxができないこと」ではない。 「なぜその機能が必要なのですか？」「なぜその運⽤だと不⼗分なのですか？」など質問を重ね、「yyyという⽬的が あるから」まで聞き出すことが根っこをつかむということである。

⽬的から逆算して達成までのステップを決める 全ての仕事には⽬的が存在するが、その多くが達成までに時間を要する。 遠くの⽬的をがむしゃらに追いかけても誤った⽅向に進む恐れがあるため、具体的な達成基準とそこまでのステップ‧時 期を逆算し、明確化することが必要。 そして、その延⻑線上で“今何をすべきか”を捉えよう。 ⽬ 新規事業成功の蓋然性を証明する 的 いつまでに何の数字を実現するか STEP 7 STEP 5 STEP 3 STEP 2 STEP 1 5ヶ⽉後までに1件デリバリーが済んでいてその全体像が⾒えている 4ヶ⽉後までに3件以上受注が発⽣している STEP 6 STEP 4 6ヶ⽉後までに顧客に商品のデリバリーが3件済んでいること 3ヶ⽉後までに提供価値とニーズがハマり、セールスプロセスが進むことを証明できている 2ヶ⽉後までに5件商談を⾏い、FBを踏まえて価値の磨き込みができている 1ヶ⽉後までに顕在層アプローチの⽅法が確⽴できている 来週までにはアプローチ開始できている ということは今は価値の整理と並⾏して資料やアプローチリストの準備をできていないといけない 以上のようなステップを決めることが重要。

適応のために検査し、 検査のために透明性を上げる スピードこそ会社にとっての最⼤の競争優位性である。 スピードとは「どれだけ速くゴールに近づけるか」。 スピードを上げるのに必要なのが「どれだけ無駄なことをしないか」 と「どれだけすぐに軌道修正できるか」である。 これらを実現するためにはスクラムの3本柱である「透明性」「検査」 「適応」が重要。 問題があった時にすぐに軌道修正をしたり、無駄を省略するといった 「適応」を⽇々する必要があり、「適応」のためには熱⼼かつ頻繁に 現状の課題や問題点を把握する「検査」が必要。 そして検査を⾏うために誰の⽬からも検査できる「透明性」が不可 ⽋。

隣の組織の業務プロセスを語れるようにする 他組織の業務プロセスを語れるほど他組織について解像度を⾼めることで、⾃組織においても他組織においても適 切な⾏動ができるようになる。 他組織の業務プロセスを語れるとは、業務フローを知っているというだけではなく、どの業務にどれだけの時間が かかっているか、その過程で苦労するポイントはどこか、解決に向けて動いていることなどを知ることである。 その上で⾃組織としては、他組織の負荷を軽減するような⼯夫や、他組織の成果に繋がるような情報提供をしよ う。

誰かの⾔葉ではなく⾃分の⾔葉で語る ⾃らの⾔葉で語ることでチームにも⾃分にも納得感が⽣まれ、その納得感が⾏動の質と速度を最⼤化させる。 ビジョン、事業戦略、チーム⽅針、個⼈⽬標といった⾃らの関わる全てのことに⾔えることである。 なぜそれを⽬指すのか、それを達成するとどういう影響や成⻑があるのか、達成する上でのボトルネックは何なのか、ど のような動きをすれば達成に近づけるのか、これらに⾃らの納得感を持たせ、語れるようになろう。 ビジョン 事業戦略 ‧チームにも⾃分⾃⾝にも納得感 チーム⽅針 ‧⾏動の質と速度を最⼤化 個⼈⽬標 etc.. ⾃分の⾔葉で語る

即レス 仕事における信頼関係は即レスによって⽣まれる。 メディカルフォースが定義する即レスとは「即反応を⽰す」こと。完璧な答えを即⽤意することではない。 ⼈は不確実なことに不安を覚えるため、反応がないと発し⼿の不安は増し続け、結果的に不満に繋がる。 質問の答えがわからないこと、時間がなくて対応できないことであっても「確認してXX時までに返します」 「Yさんに聞いてください」「今⽇中の確認が難しいので明⽇午前中には返します」と具体的な反応を返して あげることはできるはず。 作業に集中するためにコミュニケーションをシャットアウトしたい場合は、その意思を⽰すことが重要。 社内に対しても、社外に対しても、円滑で気持ちの良いコミュニケーションで信頼関係を築こう。

全ての事項のネクストアクションを明確化する 「わからない」状態なのであれば、わかるようにするための⼀歩を考え設定すべきであるので、 ネクストアクションを明確にできないことはありえない。 ネクストアクションの⽣まれない議論はただの雑談である。 意⾒の衝突を恐れずに発⾔する。 議論の終わりには、何を‧誰が‧いつまでにやるのかを明確にした上でログを残し、⾏動につなげよう。