課題解決フレームワーク

業務改善・ DX推進のための 課題解決フレームワーク 課題定義 → 課題抽出 → 対応フロー 査読済み論文・学術研究に基づく実務フレームワーク解説 うさうさ研修工房

AGENDA 本日の内容 01 02 03 04 課題定義 なぜ「解く前に、正しく定義する」が最重要なのか 課題抽出 なぜなぜ分析・ロジックツリー・特性要因図の使い分け 対応フロー PDCAサイクルによる優先順位付け〜実行〜検証 DXへの応用 デザイン思考を取り入れた小さく試す進め方 課題定義・課題抽出・対応フロー 2

01 | 課題定義 なぜ「定義」から始めるのか 問題には「素直に解ける問題」と「定義自体が難しい問題」がある 定型問題（ Tame Problem） 厄介な問題（ Wicked Problem） ・問題の輪郭・ゴールが明確 ・問題の定義自体が定まらない・揺れる ・既存の手法・公式を適用できる ・関係者によって「何が問題か」の認識が異なる ・「正解」が存在し、検証できる ・唯一の正解がなく、対応するたび状況が変わる ・例：計算ミスの修正、既知の不具合対応 ・例：業務改革、 DX推進、組織風土の課題 実務のヒント： 業務改善・DXの課題の多くは「厄介な問題」型。最初から万能な解決策を狙わず、定義と対応を繰り返し磨く前提で設計する。 課題定義・課題抽出・対応フロー 3

01 | 課題定義 課題定義の 3ステップ 「あるべき姿」と「現状」の差分を、関係者が共通言語で語れる形にする STEP 1 STEP 2 STEP 3 現状把握 あるべき姿の設定 ギャップ＝課題の明文化 業務プロセス・データ・関係者の声を集 め、 経営方針・顧客期待・業界水準などを踏 まえ、 現状とあるべき姿の差分を 1文で言語化 「今、何が起きているか」を事実ベース 目指す状態を具体的な言葉・数値で定 で可視化する 義する 課題定義・課題抽出・対応フロー し、 関係者間で「同じ課題」として共有する 4

02 | 課題抽出 手法① ロジックツリーで構造化する 課題を「モレなく・ダブりなく（ MECE）」要素分解し、対応すべき箇所を絞り込む 見積作成に時間がかかる 受注リードタイムが長い 承認者が多く待ち時間が発生 過去見積の再利用ができていない 在庫確認に時間がかかる 在庫データがリアルタイムでない 複数拠点への都度確認が必要 契約手続きに時間がかかる 紙の押印フローが残っている 契約書テンプレートが未整備 課題定義・課題抽出・対応フロー 5

02 | 課題抽出 手法② なぜなぜ分析（ 5 Whys） 「なぜ？」を繰り返し、表面的な症状ではなく根本原因に到達する 問題：月次レポートの提出が毎回遅れる 学術研究からの示唆 なぜ？ → 各部門からのデータ集約に時間がかかる Key（2019, ウェスタンケンタッキー大学 修士論文）による定 なぜ？ → 部門ごとにフォーマットが異なる 量研究では、5 Whys分析の効果は手法そのものよりも「訓 練されたファシリテーターの有無」に大きく左右されることが 示された。 なぜ？ → 全社共通テンプレートが存在しない なぜ？ → テンプレート整備の担当・優先度が未設定 実務ポイント：フォーマットに沿って書くだけでなく、進行役を 根本原因（ここに対応策を打つ） 課題定義・課題抽出・対応フロー 育てることが再現性のカギ 6

02 | 課題抽出 手法③ 特性要因図（フィッシュボーン） 「人・仕組み・情報・環境」など複数の観点から要因を洗い出し、抜け漏れを防ぐ 人 情報 ノウハウが個人依存／教育の仕組み がない ナレッジが共有されず個人 PCに散在 特定の業務が 属人化している 仕組み 環境 業務手順書が未整備／承認フロー が複雑 多忙で引き継ぎの時間が確保できな い 課題定義・課題抽出・対応フロー 7

03 | 対応フロー 対応フローの全体像（ PDCAサイクル） 抽出した課題は、優先順位をつけて PDCAサイクルで回し続けることで定着する P D Plan Do 課題に優先順位をつけ、 対応策と達成指標を計画する 小さな範囲・短い期間で 対応策を試行する 学術研究からの示唆 Jagusiak-Kocik（2017, Production Engineering Archives 誌） の製造業における事例研究では、不良品の原因にPDCA サイクルを適用した結果、不適合件数が60％以上減少し たことが報告されている。 A C Act Check 実務ポイント：一度に全社展開せず、小さく試して効果を確 認してから広げる 有効な対応策を横展開し、 次の計画へ反映する 課題定義・課題抽出・対応フロー 指標をもとに効果を検証し、 想定とのズレを確認する 8

04 | DXへの応用 DX推進では「小さく試す」を組み込む 正解が見えない DXの課題には、デザイン思考的な仮説検証のプロセスが有効 01 02 03 04 現場の観察 仮説の可視化 小さく試す 学びを反映 業務担当者に同行・ヒアリングし、 数値に表れない不便さを拾う 課題とアイデアを図や試作物にして 認識を関係者間で揃える 本格導入の前に一部門・短期間で プロトタイプを検証する 検証結果をもとに計画を修正し、 次のPDCAサイクルにつなげる 学術研究からの示唆 Liedtka（2018, Harvard Business Review 誌）は、デザイン思考の手法（顧客との対話・プロトタイピング・小規模実験）が、直感や過去の成功体験 に頼った意思決定に比べ、新しい取り組みの成功確率を高める傾向を報告している。 課題定義・課題抽出・対応フロー 9

まとめ：課題解決の全体フロー 課題定義と課題抽出を丁寧に行い、対応フローを回し続けることが業務改善・ DX成功の土台になる 現状把握 あるべき姿 課題定義 課題抽出 （なぜなぜ／ロジック ツリー） 優先順位付け 対応策の実行 （PDCA） 効果検証 効果検証の結果は、再び「現状把握」へフィードバックし、サイクルとして継続する 課題定義・課題抽出・対応フロー 10

REFERENCES 参考文献（査読済み論文・学術文献） 課題定義 課題抽出（なぜなぜ分析） 対応フロー（PDCA） DXへの応用（デザイン思考） Rittel, H. W. J., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4(2), 155–169. Key, B. A. (2019). Five Whys Root Cause System Effectiveness: A Two Factor Quantitative Review [Master's thesis, Western Kentucky University]. TopSCHOLAR. Jagusiak-Kocik, M. (2017). PDCA cycle as a part of continuous improvement in the production company – a case study. Production Engineering Archives, 14, 19–22. Liedtka, J. (2018). Why design thinking works. Harvard Business Review, 96(5), 72–79. ※本資料の各手法説明は上記文献および一般に確立された実務フレームワーク（ロジックツリー／特性要因図等）をもとに、うさうさ研修工房が独自に構成・要約したものです。 課題定義・課題抽出・対応フロー 11