情シスが始める価値創出

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April 10, 23

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なぜ情シスから価値創出を始めるのか?をお話しました

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各ページのテキスト
1.

“情シス” が始める価値創出 Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

2.

市⾕ 聡啓 Ichitani Toshihiro 「正しいものを正しくつくる」⽀援、 「組織を芯からアジャイルにする」⽀援 (株式会社レッドジャーニー) 特に専⾨は 「仮説検証、アジャイル開発、組織アジャイル」 https://ichitani.com/ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 2

3.

https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/gmcbt8000000botk-att/000108041.pdf Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 3

4.

DX = “シン・価値創出シフト” デジタイ・デジタライは⼀定の到達点 “新たな価値創出” はこれから︕ https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/gmcbt8000000botk-att/000108041.pdf Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 4

5.

デジタルトランスフォーメーション・ジャーニー (DXの4つの段階設計) ④組織の トランスフォーメーション ③ビジネスの トランスフォーメーション ②スキルの トランスフォーメーション ①業務のデジタル化 (特にコミュニケーション) 変化を広げる DXを特別にしない、組織内に例外なく広げる 価値を創る 既存事業の質的向上や新規事業の創出 武器を得る 新たな価値創りに向かうためのすべを⼈材に備える ⾜場を作る ⼿元⾜元の効率化によって変⾰の⼟台を作る Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 5

6.

“探索適応” のケイパビリティを獲得せよ これまで踏み込んでいなかった領域、実現できなかった領域に向き合うには、 そのための組織能⼒、組織機能が必要 = “探索適応” 反復的な仮説検証 探索 さがす 状況をよくみる 仮説を⽴てる 試⾏や検証する 定期的な再探索 適応 かえる 結果から学びを得る 次に向けた判断と ⾏動を変える Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 最適化 みがく 勝ち筋を固める (効率性を⾼める) 6

7.

“アジャイル” Photo on VisualHunt

8.

“アジャイル” の組織的取り込み アジャイルの原則とアプローチを組織のガバナンスに取⼊れているか︖ https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/gmcbt8000000botk-att/000108041.pdf Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 8

9.

“適応” の差が 価値提供における 顕著な差を⽣み出す https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/gmcbt8000000botk-att/000108041.pdf Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 9

10.

現代組織に共通する組織課題 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 10

11.

すべての組織レベルで ”探索適応” が必要 経営・戦略 マネジメント 現場 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 11

12.

…ということで “アジャイル” を組織に取り⼊よう︕ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 12

13.

…ということで “アジャイル” を組織に取り⼊よう︕ 的外れのアジャイル問題 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 13

14.

⽇常業務︖ プロダクト 開発︖ ︖︖︖ 組織の運営︖ マインドセット︖ “アジャイル” (整合元) (整合先) その “アジャイル” はどこに向けて 何を狙ったものなのか︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 14

15.

アジャイルを、プロセス(⼿順) としてのみ捉えている限りは 的を外し続ける Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: ChrisL_AK on VisualHunt.com 15

16.

抽象 “アジャイル開発” 背景、制約条件が 違いすぎる 具体 “アジャイル開発” の実践 “アジャイル” の業務適⽤ “アジャイル開発” の実践経験をそのまま 展開する (⼿順の移転) = 適⽤できない Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 16

17.

抽象 “アジャイル開発” 具体 “アジャイル開発” の実践 背景、制約条件が 違いすぎる (何の勘所もない) “アジャイル” の業務適⽤ もちろん未経験のまま、”アジャイル開発”を いきなりそのまま当てはめるのは、尚悪⼿ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 17

18.

抽象 適応の あり⽅とやりよう “アジャイル開発” 探索適応の勘所がなく ⼿順の劣化コピーの危険 具体 “アジャイル開発” の実践 “アジャイル” の業務適⽤ 実践経験なく、開発に依らない概念を 作ろうとしても合っているかどうか分からない Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 18

19.

抽象 適応の あり⽅とやりよう “アジャイル開発” 経験からの 抽象化 具体 “アジャイル開発” の実践 “アジャイル” の業務適⽤ “アジャイル” を⼿順として適⽤するのではない “アジャイル” から概念を取り出すのだ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 19

20.

抽象 具体 PDCA ソフトウェア開発 でのPDCA ⼈事施策での PDCA どんな仕事にも適⽤できる ”⼿順” は無い (PDCAも結局個別に具体化している) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 20

21.

抽象 探索適応の あり⽅とやりよう ⼿がかりとなる 抽象的概念 経験からの 抽象化 具体 探索適応の 業務適⽤ 具体的経験 まとめると、探索適応ケイパビリティを獲得 するために具体経験、そのための⼿がかりを得る Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 21

22.

抽象 “仮説検証型 探索適応の あり⽅とやりよう アジャイル開発” 経験からの 抽象化 具体 “仮説検証型 アジャイル開発” の実践 探索適応の 業務適⽤ 最初の⼿がかりに、探索と適応を両輪とする 「仮説検証型アジャイル開発」を置く Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 22

23.

探索と適応を重ね合わせる 仮説検証型アジャイル開発 選択の幅最⼤ (セットベース) 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 価値探索 スプリント プランニング 検証 (正しいものを探す) 評価 仮説検証 選択肢を⼗分に 広げた後に絞る MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) アジャイル開発 (正しくつくる) スプリント レトロスペク ティブ 選択の振れ幅最⼩ (ポイントベース) スプリント 開発 MVP検証 スプリント レビュー 次の価値探索へ アジャイル 構想を早く形にして フィードバックを得る Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 23

24.

“探索適応” のケイパビリティを獲得せよ これまで踏み込んでいなかった領域、実現できなかった領域に向き合うには、 そのための組織能⼒、組織機能が必要 = “探索適応” 反復的な仮説検証 探索 さがす 状況をよくみる 仮説を⽴てる 試⾏や検証する 定期的な再探索 適応 かえる 結果から学びを得る 次に向けた判断と ⾏動を変える Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 最適化 みがく 勝ち筋を固める (効率性を⾼める) 24

25.

これまでにない視座、視野を得る どこから(視座)、どの範囲(視野)を⾒るか 組織 によって、獲得できる知⾒は異なる ⾃分が今まで居た場所から、 事業 視座を変える、視野を変える = 「越境」 プロダクト プロジェクト ⾃分 チーム 部⾨ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 顧客 社会 25

26.

“越境” = シンの探索適応の「前提」 これまで踏み込んでいなかった領域、実現できなかった領域に向き合うには、 これまでの前提や役割、領域を越えることが不可⽋ 越境 こえる これまでの前提 や役割、領域を 意図的に越える Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 26

27.

「探索適応」がより機能するためには、3つの留意点がある ①ルーチンワーク or 未知の探検 ②あえての「制約」を置く ③実経験に基づく「⽅針」の選択 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 27

28.

①ルーチンワーク or 未知の探検 ルーチンワーク 未知の探検 ・⽬標、⼿順が明確に定義 されている (WHY-HOW-WHAT固定) ・あらかじめゴールまでの 明確な計画を⽴てるのが 困難 (場合によってゴールも変える) ・定義通りに実施できること が重要 ・探索から何を学びとして 得られたかが重要 ・期待されるのは正確性、 ・期待されるのは仮説の発⾒、 効率性 検証による学習 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 28

29.

「未知の探検」とは︖ 「ルーチンワーク」そのもので探索を取り⼊れるというのは考えにくい。 ⽇常の業務・運⽤の多くはルーチン化しているため、いきなり探索適応の 仕組みを適⽤しようとしても機能しにくい ゆえに、まず「これまで踏み込んでいなかった領域」「実現できなかった領域」 に⽬を向けることから始めたい。実はそんな領域は⼭ほどある。 より不確実 新規事業・プロダクト開発 もっとも探索適応をイメージしやすい領域 仮説検証型アジャイル開発そのまま適⽤ 既存事業の質的向上 既存の提案価値をデジタル、データ利活⽤等に よって向上させる取り組み ルーチンの改善・ツール導⼊ ルーチンワークそのものではなく、その改善は 探索的となって然るべき ⼈材育成のための施策 ⼈材育成に関する施策もわかりやすい正解が あるわけではない。検証が必要。 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 29

30.

②あえての「制約」を置く 「探索適応なのだから、とにかくやってみよう」というのは スタンスとしては必要だが、何の与件も置かずにただ突き進めて いくことが望ましいわけではない ⾃由度 不可動領域 =前提条件 探索の⾃由度 (どこで、どのくらい探索できるか) 制約弱 / 無 ⾃由度が⾼い分、 選択の幅が広く、 難易度は⾼まる 制約強 (コスト / 期間 / リソース等) ゆえに「制約」を意図的に置くことで取り組みの難易度を かえって下げられる可能性がある(勿論最初から強め過ぎると探索に ならない。”無理ゲー”化する可能性もある) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 30

31.

制約のチューニングを意図的に⾏う 探索適応への振り切り 既存のメンタリティでは 探索ができない。 最初は振り切りが必要 現実解の絞り込み 探索の進みに応じて 制約条件を調整していく (選択肢を絞る=与件を置く) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 31

32.

③実経験に基づく「⽅針」の選択 探索適応の経験と適⽤領域の知⾒有り無しに応じて 「⽅針」を変える。 探索適応の 経験あり 探検度合いが強いため 制約チューニング = ⼩さく始める 探索適応の 作戦無しは無謀 経験なし = 他領域を選択する 意図的に “越境” の 度合いを⾼める = 反復による探索適応 “⼿順の適⽤” からになる = 学習前提で取り組む (失敗上等) 適⽤領域での 適⽤領域での 知⾒なし 知⾒あり Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 32

33.

探索適応の実経験を他領域に適⽤可能にするための 「経験からの抽象化」とは︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 33

34.

“動きかた” を決める「軸」を⾒出す 価値 原則 あり⽅、やり⽅を決めるもの 判断の基準となるもの “動きかた” (プロセス) プロセスを「⼿順」として 決めると固定的になる プロセスを決める「軸」を 捉えることで動的にできる 信頼すべき活動の指針 価値とプラクティス(価値を 実現する⽅法)を繋ぐ プラクティス Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 実践のための 知⾒、習慣、パターン 34

35.

具体的経験から「軸」を取り出し 「実践」から再び具体的経験を得る 「探索適応」に適した「価値」、必要な「原則」、 実践を具体的に⽀える「プラクティス」を得る 具体的経験 探索適応の「実践」から具体的経験を得る Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 35

36.

抽象 “仮説検証型 探索適応の あり⽅とやりよう アジャイル開発” 経験からの 抽象化 具体 “仮説検証型 アジャイル開発” の実践 探索適応の 業務適⽤ 最初の⼿がかりに、探索と適応を両輪とする 「仮説検証型アジャイル開発」を置き その具体的経験から組織に探索適応を広げる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 36

37.

正しいものを 正しくつくる 組織を芯から アジャイルにする だから、”プロダクト作り” から始める Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 37

38.

“プロダクト作り” を選択する理由 “アジャイル” との 親和性が⾼い “新たな取り組み” の⽂脈を作りやすい 具体的なアウトプット を伴うため、狙いを 合わせやすい 探索適応的な開発のために アジャイルという概念が作り 育てられてきている 既存のしがらみを減らすには、 “新たな取り組み” として始めたい ”DX” という機運も利⽤する アウトプットが具体的にある ことで何を狙い、どういう状態 にあるのか認識をあわせられる プロダクト作りその もののナレッジが、 流布している チームで取り組む 仕事になる 制約のチューニング を⾃分たちで⾏える プロダクト作り、プロダクト マネジメントのナレッジが広く 流布しているため取得しやすい 探索適応の複雑性を「チーム」 という活動単位で補い、乗り越 えることになる “⾃分たちのプロダクト” という 状況が制約チューニング⾃体に ⾃由度を与える Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 38

39.

プロダクト・事業開発のための型として 仮説検証型アジャイル開発 選択の幅最⼤ (セットベース) 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 価値探索 スプリント プランニング 検証 (正しいものを探す) 評価 仮説検証 選択肢を⼗分に 広げた後に絞る MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) アジャイル開発 (正しくつくる) スプリント レトロスペク ティブ 選択の振れ幅最⼩ (ポイントベース) スプリント 開発 MVP検証 スプリント レビュー 次の価値探索へ アジャイル 構想を早く形にして フィードバックを得る Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 39

40.

誰がやるのか︖ Toshihiro Ichitani All Rightscredit: Reserved. Photo James Marvin Phelps via Visualhunt.com / CC BY-NC

41.

“DX” を被せるとすると︖ デジタル・トランスフォーメーション推進⼈材の 機能と役割のあり⽅に関する調査(IPA) https://www.ipa.go.jp/jinzai/chousa/qv6pgp000000buyg-att/000073700.pdf Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 41

42.

“DX” を被せるとすると︖ デジタル・トランスフォーメーション推進⼈材の 機能と役割のあり⽅に関する調査(IPA) https://www.ipa.go.jp/jinzai/chousa/qv6pgp000000buyg-att/000073700.pdf 42 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

43.

“情シス” or “新設部署” “情シス” で探索適応 ・”ソフトウェア” 作りとの距離感 が近い⼈材がいる “新設部署” で探索適応 ・新たに⼈材確保から始める必要 がある(難易度は極めて⾼い) ・その分既存業務との距離も近く ・既存業務のしがらみが無い 意図的に距離を取る⽅針が必要 ・これまでの業務を通じて、社内 事情、制約に詳しい ・新設ゆえに社内事業部⾨との 関係性構築から必要になる “作る”への距離は近いが 制約も強い 理想は描けるが 実現上の障壁あり Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 43

44.

「From - To」の2軸で望む変化を捉えること From 現状 Gap = “必要な変化量” “From” が分かっているからこそ “To” に向かうためのGapが測れる To ありたい Gapが分かるからこそ作戦が⽴つ ︖︖︖ To ありたい “To” だけ描いて、外から「やり⽅」 だけ輸⼊してもハレーションは強い Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 44

45.

“情シス” or “新設部署” “情シス” で探索適応 ・”ソフトウェア” 作りとの距離感 が近い⼈材がいる “新設部署” で探索適応 ・新たに⼈材確保から始める必要 がある(難易度は極めて⾼い) “既存のしがらみ” = 変化を阻む重⼒であり、 同時に変化に向けた出発点を決めるもの 意図的に距離を取る⽅針が必要 ・その分既存業務との距離も近く ・既存業務のしがらみが無い ただし、しがらみ (From) は ・これまでの業務を通じて、社内 ・新設ゆえに社内事業部⾨との 事情、制約に詳しい 関係性構築から必要になる 「理解の対象」であって「不変の前提」ではない 作るへの距離は近いが 制約も強い 理想は描けるが 実現上の障壁あり Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 45

46.

“情シス” によるプロダクト作りは “情シス” で探索適応 ・”ソフトウェア” 作りとの距離感 が近い⼈材がいる ・その分既存業務との距離も近く 意図的に距離を取る⽅針が必要 ・これまでの業務を通じて、社内 事情、制約に詳しい “作る”への距離は近いが 制約も強い 最⼤2回 間違える ① “探索適応” のはずが ”計画駆動” 綿密な計画⽴案を始めてしまう ② “プロダクト作り” のはずが ”ソフトウェア開発” 要件通りの開発を始めてしまう Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 46

47.

「ソフトウェア開発」と「プロダクト開発」は違う “ 業務システムの受託開発では、要件定義で必要な ものを決めてから作る。業務上必要なものを⾒定め て、ソフトウェア作りを進めていくため考慮すべき前 提や制約も多い。開発は「作る側」が担うところが⼤ きく、「ソフトウェア」という⾔葉は「作る側」の⾔ 葉として育まれてきたところがある。 ⼀⽅、プロダクト開発は⽬的に⽴ち返ると「利⽤価 値があるかどうか」を念頭に置く必要がある。ゆえ に、「プロダクト」という⾔葉は、「作る側」と「使 う側」の両者の共有の⾔葉としてそもそも成り⽴って いる。 https://note.com/papanda0806/n/n307d70cdf415 以上を踏まえると、「経験深いソフトウェア開発者 を集めたのに、プロダクト開発がうまくいかない(期 待されたリリースまで辿り着かない)」という問題が 起きるのも合点が⾏く。「プロダクト作り」でありな がら、「ソフトウェア作り」に固執するとコミットメ ントの対象が噛み合っておらず、ちぐはぐになる。” Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 47

48.

「ソフトウェア開発」と「プロダクト開発」は違う ソフトウェア開発 プロダクト作り ・狙いは期待 (仕様) 通りに 動くこと ・狙いは利⽤者の⽬的を果たし 価値をもたらすこと ・期待がはっきりしてるから ・そもそも何と整合取れば 要件も仕様もあらかじめ どんな価値があるか 決められる はっきりとはしていない ・前提として必要なのは、 要件定義であり仕様決定 ・前提として必要なのは、 価値とは何か︖の仮説検証 ・「作る」→「使える」 ・「使う(試す)」→「作る」 ・担い⼿は、 ソフトウェア開発チーム ・担い⼿は、 プロダクトチーム Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 48

49.

「⼿持ちの武器による誤謬」が起きやすい プロダクト作り ソフトウェア開発 要件定義 満たすべき要件仕様を 明らかにするために ⼿持ちの武器 による誤謬 ⽬的から捉えると⽅法が適切ではないという ことが⾒えるが、”近そうな⼿持ちの武器” で 間に合わせてしまう誤謬 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 仮説検証 実現するべき価値とは何か を確かめるために 要件定義︖ 価値仮説を確かめるために︖ 49

50.

「仮説検証型アジャイル開発」を前提にする “従来の開発にアジャイルを取り⼊れる” ではない 従来の計画駆動型 ソフトウェア開発 + ・スプリント ・プロダクトバックログ ・スクラムイベント ・PO、SM .... (スクラムノガイネン) = アジャイル⾵ ソフトウェア開発 ⼿持ちの武器による誤謬 が起きやすい “仮説検証型アジャイル開発” (を前提) にやることを合わせる 最初に試すべき 不確実性の⾼い 領域、テーマ MVP (実⽤的で最⼩限の製品) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 50

51.

プロダクト・事業開発のための型として 仮説検証型アジャイル開発 選択の幅最⼤ (セットベース) 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 価値探索 スプリント プランニング 検証 (正しいものを探す) 評価 仮説検証 選択肢を⼗分に 広げた後に絞る MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) アジャイル開発 (正しくつくる) スプリント レトロスペク ティブ 選択の振れ幅最⼩ (ポイントベース) スプリント 開発 MVP検証 スプリント レビュー 次の価値探索へ アジャイル 構想を早く形にして フィードバックを得る Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 51 51

52.

“選択肢” を広げて、絞り込む あらかじめ正解が⾒えているわけではない領域、テーマにおいては、 「正解 (価値がある、意味がある)」になりうる選択肢を出来る限り挙げた上で 検証によって絞り込み(ハズレを除外)を⾏うアプローチを取る (= 探索適応) 解くべき問題設定 の段階 問題を解決する⼿段特定 の段階 課題やニーズの幅 実現⼿段の幅 実現の段階 最初に作るべき製品 選択肢に幅があるからこそ正解の可能性がありえる この選択肢を仮説と呼び、検証によって絞り込みを⾏う Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 52

53.

2つの時間帯(探索とフォーカス)を使い分ける プロダクト作りは「探索する時間帯」と、ひとたび焦点(フォーカス)を定めて 「⼀点集中する時間帯」の2つの使い分けが必要になる 完全なる探索の時間帯 ⼀点集中する時間帯 ✗ MVP ✗ ✗ 特定 探索の結果から、次に何をするべきか、あるいはどんな 状態になりたいかの仮説を⽴てる。この仮説がひとまず 辿り着きたい⽬標となる。この⽬標に向かって必要な どこに向かってどこまで辿り着けば次に何が分かるのか。 ヒト、モノ、コト、カネなどを整えて、臨む。 ほとんど⾒当もついていなくて、とにかくまずはやって みようという段階。この状況下では探検さながら、 けもの道を分け⼊るつもりで⾏くよりほかない。 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 53 53

54.

2つの時間帯(探索とフォーカス)を使い分ける プロダクト作りは「探索する時間帯」と、ひとたび焦点(フォーカス)を定めて 「⼀点集中する時間帯」の2つの使い分けが必要になる 完全なる探索の時間帯 ⼀点集中する時間帯 ✗ MVP ✗ ✗ 特定 まず、MVPの特定を⽬指すことを⽬標にする 探索の結果から、次に何をするべきか、あるいはどんな 状態になりたいかの仮説を⽴てる。この仮説がひとまず 辿り着きたい⽬標となる。この⽬標に向かって必要な どこに向かってどこまで辿り着けば次に何が分かるのか。 ヒト、モノ、コト、カネなどを整えて、臨む。 ほとんど⾒当もついていなくて、とにかくまずはやって みようという段階。この状況下では探検さながら、 けもの道を分け⼊るつもりで⾏くよりほかない。 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「MVP特定」まで価値探索 (仮説検証) のサイクルを回し続ける 54

55.

“仮説探索” の段階で⽬指すこと 「か - かた - かたち」の整合で「かち」を導く どんな課題やニーズを扱うか それは誰にとってのことか 課題 か 利⽤から新たな 課題を検出する 課題と機能は 整合するか 価値 かち 形態 機能を扱える様にするのに 適した利⽤形態とは何か 機能 かたち かた 機能と形態は 整合するか Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. どのように課題やニーズを 具体的に充⾜させるのか 55

56.

プロダクト、事業に関して最⼩限⽴てるべき仮説の観点 「仮説キャンバス」 ⽬的 われわれはなぜこの事業をやるのか︖ 実現⼿段 提案価値を 実現するのに 必要な⼿段と は何か︖ ビジョン 中⻑期的に顧客にどういう状況に なってもらいたいか︖ 優位性 提案価値 顕在課題 代替⼿段 状況 提案価値や 実現⼿段の提供 に貢献する リソースが何か あるか われわれは 顧客をどんな 解決状態に するのか︖ (何ができるよ うになるのか) 顧客が気づいて いる課題やニー ズに何があるか 課題を解決する為 どのような状況 にある顧客が 対象なのか (課題が最も 発⽣する状況 とは) 評価指標 どうなればこの 事業が進捗して いると判断でき るのか︖ (指標と基準値) 収益モデル どうやって儲けるのか︖ に顧客が現状、 取っている⼿段に 何があるか︖ (さらに現状⼿段へ の不満はあるか) 潜在課題 多くの顧客が 気づけていない 課題、解決を 諦めている課題 に何があるか チャネル 状況にあげた⼈ たちに出会うた めの⼿段は何か 傾向 同じ状況にある ⼈が⼀致して ⾏うことはある か 市場規模 対象となる市場の規模感は︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 56

57.

「仮説キャンバス」で 「か - かた - かたち」の整合を観る ⽬的 われわれはなぜこの事業をやるのか︖ 実現⼿段 かた 提案価値を 実現するのに 必要な⼿段と は何か︖ 中⻑期的に顧客にどういう状況に なってもらいたいか︖ 優位性 提案価値 顕在課題 代替⼿段 状況 提案価値や 実現⼿段の提供 に貢献する リソースが何か あるか われわれは 顧客をどんな 解決状態に するのか︖ (何ができるよ うになるのか) かち 顧客が気づいて いる課題やニー ズに何があるか 課題を解決する為 どのような状況 にある顧客が 対象なのか (課題が最も 発⽣する状況 とは) (機能) かたち ビジョン (価値) 評価指標 どうなればこの 事業が進捗して いると判断でき るのか︖ (指標と基準値) (形態) 収益モデル どうやって儲けるのか︖ か(課題) に顧客が現状、 取っている⼿段に 何があるか︖ (さらに現状⼿段へ の不満はあるか) 潜在課題 多くの顧客が 気づけていない 課題、解決を 諦めている課題 に何があるか チャネル 状況にあげた⼈ たちに出会うた めの⼿段は何か 傾向 同じ状況にある ⼈が⼀致して ⾏うことはある か 市場規模 対象となる市場の規模感は︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 57

58.

価値探索 (仮説検証) は 少なくとも3回以上回す 選択の幅最⼤ (セットベース) 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 価値探索 スプリント プランニング 検証 (正しいものを探す) 評価 仮説検証 選択肢を⼗分に 広げた後に絞る MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) アジャイル開発 (正しくつくる) スプリント レトロスペク ティブ 選択の振れ幅最⼩ (ポイントベース) スプリント 開発 MVP検証 スプリント レビュー 次の価値探索へ アジャイル 構想を早く形にして フィードバックを得る Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 58

59.

段階的な検証によって価値を特定する PSF PMF No t 不確実性⾼ 解決するべき課題、 課題に対して提供する そのアーリアダプター ソリューションの の特定もできていない 有⽤性、有意性を ため、確からしさが インタビューレベルで 何もない段階。 確かめる段階。PSFの インタビュー検証を 第⼀段階を得るための 繰り返し実施する。 活動であり、速度が 数が求められる。 期待される インタビュー検証 fi fi fi 課題探索 インタビュー検証 PSF向け プロトタイプを⽤いて 疑似体験が伴う検証に PS t実現 よってPSFのリアリティ 不確実性中 を⾼める段階。 形態も検証の対象に⼊り 始める 実体験が可能な検証によって PSFを確認する最終段階 プロトタイプ検証 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. MVP検証 PM t実現 不確実性低 チャネル検証

60.

選択を”段階”に⾏うことで不確実性を対処する 選択の幅最⼤ (セットベー ス) 検証 計画 仮説⽴案 スプリントプ (モデル化) 価値探索 ランニング 検証 開発計画 (リリースプラ MVP特定 ンニング) (正しいものを探す) 選択の振れ幅最⼩ 評価 (ポイントベー スプリント 開発 アジャイル開発 (正しくつくる) スプリント レトロスペク ティブ スプリント レビュー ス) ⽬的選択の 段階 何を価値と置くのか︖ を特定するための段階 PSFにたどり着くまで MVP検証 次の検証計画 (価値探索)へ 実体選択の ⼿段選択の 順序選択の 段階 段階 段階 価値仮説を 最も適切に 実現する MVP実現に 作るべきものの 必要な⼿段 順序を選択し の設計と 形にする 回転し続ける(3回以上) MVPを特定 計画作りを する ⾏う Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 例えば、⼿段選択の段階でコンセプトを 変える決定の影響の⼤きさは明らか 60

61.

「仮説検証型アジャイル開発」を どのようにして始めるか︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: fourbrickstall on Visualhunt.com

62.

仮説検証︖ アジャイル開発︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 62

63.

それ以前に 仮説検証︖ “チームで動く” を⽬指す アジャイル開発︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 63

64.

理想は仮説検証もアジャイルも “⼀つのチーム”として取り組むこと 選択の幅最⼤ (セットベース) 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 価値探索 スプリント プランニング 検証 (正しいものを探す) 評価 仮説検証 選択肢を⼗分に 広げた後に絞る MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) 選択の振れ幅最⼩ (ポイントベース) スプリント 開発 アジャイル開発 (正しくつくる) スプリント レトロスペク ティブ MVP検証 スプリント レビュー アジャイル 構想を早く形にして フィードバックを得る 次の価値探索へ

65.

ゼロからプロダクト作りを 始めるならまず「左側」から 仮説検証チーム 選択の幅最⼤ (セットベース) 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 価値探索 スプリント プランニング 検証 (正しいものを探す) 評価 仮説検証 選択肢を⼗分に 広げた後に絞る MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) 選択の振れ幅最⼩ (ポイントベース) スプリント 開発 アジャイル開発 (正しくつくる) スプリント レトロスペク ティブ MVP検証 スプリント レビュー アジャイル 構想を早く形にして フィードバックを得る 次の価値探索へ

66.

次の段階として、 仮説検証の結果をアジャイルに繋げる 仮説検証チーム 選択の幅最⼤ (セットベース) 検証 計画 アジャイル開発チーム 仮説⽴案 (モデル化) 価値探索 スプリント プランニング 検証 (正しいものを探す) 評価 仮説検証 選択肢を⼗分に 広げた後に絞る MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) 選択の振れ幅最⼩ (ポイントベース) スプリント 開発 アジャイル開発 (正しくつくる) スプリント レトロスペク ティブ MVP検証 スプリント レビュー アジャイル 構想を早く形にして フィードバックを得る 次の価値探索へ

67.

注⽬するべきは What(何をやるか)以上に 探索適応とは、プロセス (⼿順) ではなく How(どうやるか) 終わりなきジャーニー (旅) Photo credit: sama093 on Visualhunt

68.

何を⽬指したいのか︖ ありたさ、Toさえも 探索の対象となりえる Photo credit: Martin_Heigan on VisualHunt.com

69.

チーム、組織に探索適応し続けられる “仕組み” こそを宿そう (オートノミー) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 69

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「仮説検証型アジャイル開発」から始めよう Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 70

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正しいものを正しくつくれているか︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

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参考図書 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 72

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「仮説検証型アジャイル開発」 の原典 チームで仮説検証とアジャイル 開発を⾏うための指南書 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 仮説検証型アジャイル開発の 各段階を詳しく解説 73

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「正しいものを正しくつくる」を さらに詳しく掘り下げたい⽅に https://www.docswell.com/s/papanda/Z4Q3NJ-shin-drr Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 74