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組織アジャイルをはじめる 組織をアジャイルに導く7つの原則 Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓
市⾕ 聡啓 Ichitani Toshihiro DX伴⾛⽀援 (株式会社レッドジャーニー) 株式会社リコー CDIO付DXエグゼクティブ 特に専⾨は ・仮説検証、アジャイル開発 ・組織アジャイル https://ichitani.com/
2022.2.21 https://www.amazon.co.jp/dp/4798172561/
“最適化へ最適化された組織” で いかにして「アジャイル」をはじめるか
アジャイルとは？ 2001年ソフトウェア開発の世界から始められた価値観であり、 それを⽀えるプロセス⽅法論。 事前の詳細な計画でもって物事を進めたところで、思うような 成果は上げられない。漸次的に進め、その結果から学びを得る という反復活動から本質を得ていくという「適応」理論に基づく。
アジャイルとは？ 仕事の結果(アウトプット)から次に何を 成すべきかを学ぶ。また⾃分たちの⾏動 ⾃体の⾒直しを⾏う (ふりかえり) ⾃分たちを取り巻く環境と置かれている状況 を⾒て、適切な⽅向性を⾒出す (むきなおり) 状況を踏まえ ⽅向性の判断 結果からの 適応 短い期間の中で仕事を進める。そのために 必要な状況共有と適宜コミュニケーション を重ねる 計画作り 短い期間での 実⾏動 ⽅向性に基づき次の短い期間(1-2週間)で 取り組むべきことを決める
なぜ、アジャイルが組織に必要なのか？
効率化 1980年代以降の⽇本組織の呪縛 標準化 ルール化 “最適化” への最適化 組織が勝つために必要な絶対的価値観 より効率化 より 標準化 ルール化 迷わないようにするために 選択肢を絞る = 標準化 絞り続ければ…選択肢は1つ！ もっと効率化
もっと良い選択 はないか 効率化 標準化 ルール化 われわれは なぜここにいるのか？ より効率化 ⽴ち戻って ふりかえる ⾃分は 何者なのか？ より 標準化 ルール化 もっと効率化
環境と状況の変化に対応するための 探索と適応 選択肢を広げるため 結果から分かったことで の仮説⽴案と検証 次の判断と⾏動を変える Photo on VisualHunt
探索と適応のための組織能⼒ 仮説検証とアジャイル 選択の幅最⼤ （セットベース） 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 価値探索 スプリント プランニング 検証 （正しいものを探す） 評価 仮説検証 選択肢を⼗分に 広げた後に絞る MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) 選択の振れ幅最⼩ （ポイントベース） スプリント 開発 アジャイル開発 （正しくつくる） スプリント レトロスペク ティブ MVP検証 スプリント レビュー アジャイル 構想を早く形にして フィードバックを得る 次の価値探索へ
ソフトウェア開発で培われた 探索と適応のすべを組織の運営に適⽤する = 「組織アジャイル」 （組織をアジャイルにする）
アジャイル・ハウス（アジャイルの構造） 3F 2F 1F 基礎 組織運営のための「アジャイル」 探索と適応のための「アジャイル」 （既存事業、新規事業問わず） チームで仕事するための「アジャイル」 （⾒える化とカイゼン） 「アジャイルマインド」の理解 （「協働」のメンタリティ） ※アジャイルが適⽤しにくい領域とは？ すべての⾏為が時間割で決められている、またそれを⾒直す余地が少ない場合 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
組織アジャイルをはじめる7つの原則 特に伝統的なマネジメントが中⼼の組織で （アジャイルソフトウェア開発もまだ無い、浅い） 組織運営としてアジャイルを始めるには？ (つまり抵抗感が⾼いところでのアジャイル)
(1) ⼩さな勝利を⼿にする (2) 相⼿の時間軸にあわせる (3) 傾きをゼロにしない (4) アジャイルから始めない 仮説検証から始める (5) その場に居る⼈達で始める (6) 勝てるところまで戻る (7) アジャイルを連鎖させる
(1) ⼩さな勝利を⼿にする
⼩さな勝利を⼿にする 最初から求められるのは「実績」 誰があなたの新しいアイデアに乗れるかって？ それは勿論、「実績」があるからですよ。 …そんな最初から実績なんてあるはずない？ だから、⼩さく始めるのですよ。今からではないですよ。 それまでに、⼩さく始めて⼩さな結果を得ておくのですよ！
「⼩さく始める」の本当の意義 ⼩さく始めたら失敗しても⼩さくて済む。 ⼩さく始めるなら合意形成が得られやすい。 いずれもあてはまるけども、より本質なのは 「⼩さく始めるから、早く結果が得られる」 ということ (早く結果が得られると早くに次に活かせる) アジャイルを始めるのにこのプロジェクトに1年トライして 成果をあげてから…は気持ちは分かるが時間がかかりすぎる。 1年かければまともな成果になる…わけでもない。 3ヶ⽉でトライして、成否に関わらず、その結果を あなたの「実績（経験）」にするのだ。
(2) 相⼿の時間軸にあわせる
相⼿の時間軸にあわせる 新たな⽅法を試すために相応の作戦を⽴てて、段取りをつけて 事に臨む。A地点に⾏くのにどのくらいかけて、B地点に辿り着く にはどのくらいがかかり…といった、こちら側だけの思い⼊れで ⽴てた計画はまず現実にならない。 なぜなら 「取り組む速度は、実⾏させる側ではなく実⾏する側で決まる」 から。結果的に当事者で決まるということ。 あなたが「これでやれ！」と⾔ってやれるならば、とっくに その組織でアジャイルは始まっている。
2つの時間軸を飼いならす 3ヶ⽉ 12ヶ⽉ 短期観点：当事者が納得して進められる速度が最速 ⻑期観点：こちら側の時間軸。3ヶ⽉や半年、12ヶ⽉で定点観測。 このままでいつどこに着地できるかを⾒⽴てて評価判断。 （むきなおり）
(3) 傾きをゼロにしない
傾きをゼロにしない 組織をアジャイルにするのは、まず間違いなく思うようには いかない。何⼀つ思い通りにはいかないと⾔っていいだろう。 われわれは、1980年代からの40年分の組織負債に挑むのだから 「提⾔」が上⼿く⾏かなくても構わない。 「取り組み」が教科書どおりに⾏かなくても構わない。 致命的なだめだこりゃの「烙印」が押されるまで勝負は続けられる だからこそ、 ⾃分たちの⼼の灯⽕が消えないようにしなければならない
傾きをゼロにしない 気⼒ 「ゼロ=諦める」、それを⾃分だけ ではなく周囲と共有してしまうと、 状況を戻すのにゼロスタートよりも 苦労することになる 時間 気⼒ （「あれは1回やってだめだった」） 「ゼロにしない」つまり、やめる 宣⾔をしないでいる限り、組織内の 認識としてなくなりはしない。 「ゼロにしない」とは時間を先送る 時間 ということ。⾏動量、頻度をあえて 下げる。ときをまつ。
(4) アジャイルから始めない 仮説検証から始める
アジャイルから始めない アジャイルから素直に始めると、おそらく、 ・ミーティングが多い ・時間ばかりかかって、成果が⾒えない ・ゴール、着地が分からない（進捗が測れない） あたりが寄せられる。 新たな⽅法の実践に⽬がいきがちにあると⾜元がすくわれる。 仕事の成果、つまり何を⽬指して取り組むのか、何が到達できれば 良いのかが⾒えないままだと、やっていることがこれで良いのか 不安になる。
仮説検証から始める 何ができれば良いのかを決めに⾏くことから始める（共通のゴール） ゴールがあらかじめ分かりやすく置けない仕事ほど、まず仮説を ⽴てて⼩さく試⾏、検証し、ゴール⾃体を置けるように整える。
(5) その場に居る⼈達で始める
その場に居る⼈達で始める 伝統的企業、⼤企業ほど、様々なプレイヤーが組織にはいる。 何かDXやプロダクト企画をやるにしても…マーケティング部⾨、 IT部⾨、DX推進、既存ベンダー、コンサルタントetc、etc 同床異夢になりがち。 新たな⽅法を進めるにあたり、そこに居る反応が悪い⼈たちを 「敵」としてみなしてしまったりすると…⼀気に難しくなる。 取り組みの「視座」をあげよう。⽬の前のことではなく、もっと ⼤きな⼤義名分を⾒出しにいこう。話を⼤きくすれば皆が乗れる 芽も出てくる。
その場に居る⼈達で始める 組織のパーパス 事業の⽬的 プロジェクトの⽬標 ⽴場や役割上の都合 ⽬の前のことに終始するとお互い に譲れないまま利害が⼀致しない だからこそ話をあえて⼤きくする 「この組織にアジャイルを宿して 未来を作る」→ 誰が反対する？
(6) 勝てるところまで戻る
勝てるところまで戻る それでも負けるときは負ける。 認識があわない、期待がずれる、やり⽅が揃わない、品質にムラ。 組織を変えるという試みは難しい。思うようにはならない。 そんな時は勝てるところまで戻る。 「やったことがある」「今やっていることよりは難易度下がる」 そういった勝ち筋が⽴つところに⼀旦退く。取り組みのハードル (⾼み)を下げる。 結果が出れば⾃分とチームの⼩さな⾃信を取り戻せる。 その上で、再びハードルを上げていく。
⼩さな結果が”再起動”を後押しする 新たな⽅法は「できないこと」をなんとか しようと⼯夫や改善を⾏おうとするのが基本。 ただ、そもそもかける時間が不⾜している場合 もあり、躊躇なく「戻る」選択も持ちたい。 関係の質 ⼩さな結果を 得直す 結果 の質 出来ていた⽅法 まで戻る 思考の質 思考 の質 ⾏動 の質 ・・・ ・ダニエルキムの成功循環モデルで捉える ・出来ていたところまで戻る 例えば、スクラムの回転が維持できない →実施をふりかえりに絞り直すなど
(7) アジャイルを連鎖させる
アジャイルを連鎖させる いつか、組織でアジャイルな取り組みを成し遂げられる。 次にやることは？ その結果を「繋ぐこと」。 具体的には経験者を別のプロジェクトに⽴てて、それまでより 少し⼀つ上の役割を担ってもらう。 0.1⼈前のプロダクトオーナー → 0.5⼈前(半⼈前)としてやる 0.5⼈前のスクラムマスター → 次は⽀援を得ながら⼀⼈でやる 経験(者)こそが最も希少な資源。まずはゼロ状態を脱出する。 経験を広げることで、0が0.1になる。完全なる0→1ではなく、 0→0.1で、組織のアジャイルを始める。
「アジャイルを連鎖させる」を意図する ・・・ということを俯瞰的、意図的、持続的に講じる機能が 組織の中に必要。名前はどうあれ ”アジャイルCoE” のような機能 を組織内持たせよう。 アジャイルCoE チーム チーム グループ ： アジャイルCoEには、組織内（課や部、社内）で 要員配置に関する権限を持つ役職者とともに 構成していること。 専⾨性を保有しているメンバーが加わり、 社内メンバーとともに伴⾛できるリソースを 確保できるとより効果的。
(1) ⼩さな勝利を⼿にする (2) 相⼿の時間軸にあわせる (3) 傾きをゼロにしない (4) アジャイルから始めない 仮説検証から始める (5) その場に居る⼈達で始める (6) 勝てるところまで戻る (7) アジャイルを連鎖させる
ゼロのままでは何をしようとしたって ゼロの評価とゼロの苦労が常に伴う ゼロでなくなれば そこに⾜したり、かけたりする気も 湧いてくる 「あの時よりも、もう少し」の期待が 組織のアジャイルを後押しする
もう⼀度、旅をはじめよう。 Photo credit: digitalpimp. on Visualhunt.com / CC BY-ND