組織を芯からアジャイルにする 〜みんなの「芯」を見つけ直す旅〜
14.2K Views
February 21, 24
スライド概要
エンタープライズアジャイル勉強会での発表
関連スライド
各ページのテキスト
組織を芯からアジャイルにする みんなの「芯」を⾒つけ直す旅 Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
市⾕ 聡啓 Ichitani Toshihiro チーム、部署、事業、組織でのアジャイル適応⽀援 （株式会社レッドジャーニー） 特に専⾨は 「仮説検証、アジャイル開発、組織アジャイル」 この数年の取り組み ⾏政でのアジャイル、⼤企業DX・組織変⾰ (製造・製薬ほか多数) 地域DX (地域企業のコミュニティ) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 2
Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 3
⽇本の組織に共通する「現状」 (コロナ前〜現在に⾄るまでの組織⽀援から⾔えること) Photo credit: Colin_K on VisualHunt
われわれが今直⾯しているのは 1980年代から連綿と培われてきた “効率への最適化” その呪縛 Photo credit: Daryl DeHart on VisualHunt.com
効率への最適化 効率化するぞ ルールを 厳格に 組織の構造、役割、業務、技術、意思決定 に⾄るまで「効率性」に最適化する より効率化 するぞ よりルールを 厳格に 迷わない、⽌まらない、⼿戻らない、 ためにあらかじめ選択肢を絞っておく もっと効率化 するぞ︕ 6
度を過ぎた最適化 = 思考停⽌ ⽬の前の顧客の声にも、同僚の声にも、対応できない “効率への最適化” のつもりが “⾮効率での安定化” Photo credit: vd1966 on Visualhunt.com Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
このメンタリティの背景にあるのは 「あらかじめの正解」ありき 計画 結果 正解に⾄るはずの戦略・計画、事前の 議論と合意形成に膨⼤な時間を投じる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 8
“目の前最適化を守る鋼鉄の三角形” 無関⼼ ⽬の前 最適化 思考停⽌ 分断 効率性を追求するべく、”⽬の前最適化” に 終始した組織が陥る状態 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
組織に何が⾜りていないのか
「探索」と「適応」 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo via Austin Ban via VisualHunt.com
これからのケイパビリティ変⾰の「中核」にあるのは︖ 組織に「探索」と「適応」を宿すこと 反復的な仮説検証 探索 さがす 状況をよくみる 仮説を⽴てる 試⾏や検証する 適応 かえる 結果から学びを得る 次に向けた判断と ⾏動を変える Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 定期的な再探索 最適化 みがく 勝ち筋を固める (効率性を⾼める) 12
組織に「２つの変⾰」を起こすための⼿がかり 顧客や社会のニーズ 環 境 変 化 製品 探索適応 企業⽂化・⾵⼟ 争 組織 上 プロセス 優 ビジネス サービス モデル データと 業務 デジタル技術 提供価値の変⾰ 競 組織の変⾰ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. の 位 性 探索適応 13
探索適応とは「変化」への向き合い⽅のこと “変化” を⾒つける 顧客や同僚について3ヶ⽉前に ⽐べてどのくらい発⾒があった︖ “変化” に対応する そのポジ、ネガな発⾒に対して 具体的な⾏動を起こした︖ “変化” を⽣み出す むしろ、これまでには無い挑戦を どれだけ始められた︖ どれも効率性への最適化世界 では置いてきているもの Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 14
これまでの組織に⽋乏する能⼒ 何を頼りに実現するのか︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 15
アジャイル Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo on VisualHunt
アジャイルは難しい︕ Photo credit: Joost10000 on Visualhunt.com Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
アジャイル・ハウス 3F 組織そのもののための「アジャイル」 2F プロダクト開発のための「アジャイル」 1F チームで仕事するための「アジャイル」 基礎 マインドセットとしての「アジャイル」 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 18
“アジャイルソフトウェア開発宣⾔” Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. https://agilemanifesto.org/iso/ja/manifesto.html
“開発宣⾔” を ”仕事宣⾔” に置き換えると︖ ①プロセスやツールよりも個⼈と対話を プロセスとかツールを活⽤するのは良いが形式に従うあまり、 ⼈そのものや対話を後回しにして上⼿くいくはずがない ②包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを 網羅的に分析したり、それを⽂書することも必要ではあるが、 結果(アウトプット)、成果(アウトカム)こそを重視しよう Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 20
“開発宣⾔” を ”仕事宣⾔” に置き換えると︖ ③契約交渉よりも顧客との協調を 事前の取り決めを厳格に適⽤する姿勢よりも、 協⼒して問題解決にあたる⽅がより良い成果になりうる ④計画に従うことよりも変化への対応を 事前に計画を練っておくことは必要なことだがそれに固執せず 事実として現れたことに適応する⽅がより価値に到達しうる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 21
アジャイルとは 「やりよう」であり「あり⽅」 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo on VisualHunt
アジャイルの「難しさ」とは、 チームで仕事するためのアジャイルのことか︖ 3F 組織そのもののための「アジャイル」 2F プロダクト開発のための「アジャイル」 1F チームで仕事するための「アジャイル」 基礎 マインドセットとしての「アジャイル」 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 23
サイロとは意図的に ”関⼼” を分かつもの 「効率への最適化」とは、余計な関⼼を持たなくても良くする、 という⽅向へ促す 分断された⽬標を設定し、それぞれの⽬標への達成のみに焦点を あてれば良い環境を作る 関⼼ 関⼼ 関⼼ 関⼼ XXで売上 ◯◯◯万円 YYで売上 ◯◯◯円 ZZで売上 ◯◯◯円 製造⼯程の コスト◯◯% 削減
“チームでの動き⽅” の礎をつくる 向かう べき先 ふりかえり 過去の⾏動と結果を捉え直して 現在やるべきことを正す （過去から現在を正す） むきなおり 現在 現在の 延⻑先 再定義した向かうべき先から逆算して 現在やるべきことを問い直す （未来から現在を正す） かさねあわせ （⾒える化） ⾃分たちの今ここ(現在)の状況を 明らかにして組織内での共通認識をつくる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
まず、 チーム⾃⾝で “変化” を 捉えられるようになる のを⽬指す Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 26
アジャイルの「難しさ」とは、 プロダクト開発のためのアジャイルのことか︖ 3F 組織そのもののための「アジャイル」 2F プロダクト開発のための「アジャイル」 1F チームで仕事するための「アジャイル」 基礎 マインドセットとしての「アジャイル」 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 27
何を「探索」するのか︖
「⼿段」「顧客」「課題」の探索 （価値の再定義） Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 29
「⼿段」「顧客」「課題」の探索 （価値の再定義） 顧客 探索 ⼿段 探索 課題 探索 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 30
顧客やユーザー (=社会) との対話を始める 仮説検証 Product Development 新たな⽅向性に基づき 「具体」を実現する アンラーンし、⾃分たち の⽅向性を決め直す アジャイル むきなおり 正しいものを正しくつくる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
顧客やユーザー (=社会) との対話を始める 仮説検証 Product 顧客インタビューで いかに⾃分たちが Development 分かっていないかを分かる 新たな⽅向性に基づき 「具体」を実現する アンラーンし、⾃分たち の⽅向性を決め直す アジャイル むきなおり 正しいものを正しくつくる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
“シビア” なフィードバックを受け⽌める ⾃分たちがいかに 分かっていないかを 突きつけられる 伝統的な組織に限らずとも、事業が軌道に乗っている時点で 最適化への最適化が起きている 探索の結果はたいていの場合、⽿にしたくない現実 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
顧客やユーザー (=社会) との対話を始める 「⾃分たち」だけでは、 仮説検証 芯を得る⼿がかりが無いまま Product Development 顧客やユーザー、社会との ”対話” を通じて その⼒を借りて、⾃分たち⾃⾝を学び直す アンラーンし、⾃分たち 新たな⽅向性に基づき の⽅向性を決め直す 「具体」を実現する ”実現する価値” （もちろん、その後は でお返しする） アジャイル むきなおり Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
仮説検証型アジャイル開発 選択の幅最⼤ （セットベース） 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 正しいものを 探す スプリント プランニング 検証 MVP特定 価値の選択肢を⼗分に広げ 検証によって絞る 正しくつくる スプリント レトロスペク ティブ 選択の振れ幅最⼩ （ポイントベース） 評価 仮説検証 開発計画 (リリースプラ ンニング) スプリント 開発 MVP検証 スプリント レビュー 次の価値探索へ アジャイル開発 構想を早く形にして フィードバックを得る Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 35
アジャイル・ハウス 3F 組織そのもののための「アジャイル」 2F プロダクト開発のための「アジャイル」 1F チームで仕事するための「アジャイル」 基礎 マインドセットとしての「アジャイル」 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 36
⼈智を超える世界へようこそ Photo credit: Kylie_Jaxxon on Visual Hunt / CC BY-SA
難しさのクライマックスは 「組織」へ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 38
Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 39
荒ぶるDX四天王
で、どうやって組織に宿すというのよ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
1 ⼩さなプロジェクト で始める 3 5 全体と個別の 2つの作戦を⽴てる Be Agile ジャーニー 2 "アジャイル”の学び を組織的に整理する 4 “誰もが認める” モデルケース作り 展開⾃体を アジャイルにする Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 42
1 ⼩さなプロジェクトで始める その理由は「致命的な失敗(=⼆度とやらない流れ)」 を避ける以上に、学びを早く「次」に適⽤するため ⼩さな プロジェクト 直ぐに結果が 得られる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 早く学びを 適⽤できる 43
2 “アジャイル”の学びを組織的に整理する 「ソフトウェア開発のアジャイル」のままでは他の業務に フィットしづらい。⾃組織に適した「探索適応」を模索する Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 44
3 全体と個別の2つの作戦を⽴てる 全体 = 組織内の「共通⾔語」をつくる（組織共通コンテンツ） アジャイルの “経典” 共通の 基礎研修 組織職向け 研修 経営 ⼈材向け 勉強会 共通⾔語 伴⾛⽀援 体制 個別PJ 個別PJ 個別PJ 個別 = 実地の取り組みへの⽀援体制をつくる（伴⾛⽀援） Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 45
4 “誰もが認める” モデルケース作り 組織の外から無理やり事例をあてはめようとするのではなく 組織内でモデルケースをつくり、模倣可能にする 模倣元として 展開する モデルケースの 模倣PJ “誰もが認める” モデルケース ⽀援体制⾃体の スケールアップ 最⼤⽀援体制 (戦⼒集中) アジャイルCoE (⽀援の仕組み化) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 46
5 展開⾃体をアジャイルにする 展開⾃体の「ふりかえり」、「むきなおり」を実施し、 適宜⽅法の調整を継続する（変⾰も「仮説検証」） Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 47
… という活動の結果を 類型化してみる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 48
組織アジャイルの類型化 ・当⽅が20-23年で経験した組織アジャイルから類型化 ・純粋にソフトウェア・プロダクト開発を⽬的としたケースは外す ・また、逆に全社対象トップダウン型のケースも外す 組織 チーム 部⾨、事業部⾨を対象とする 単⼀または複数チームを対象とする デジタル関連 開発そのものが ⽬的ではなく企画寄り デジタル⾮関連 デジタル適⽤等を主眼 としない通常業務 新規事業 企画 マーケ 業務 システム 企画PJ 部⾨レベルで決めて チームでアジャイル適⽤ DX推進 部署 R&D ラボ組織 営業 部⾨ サービス 部⾨ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 新規事業 創出部署 マーケ 部⾨ デザイン 部⾨
組織アジャイルの類型化と難度 ・まとめるとデジタル関連を⽬的とした業務やプロジェクトの場合、アジャイル適⽤の 合意形成は得られやすい。ただし、実⾏難度は規模感や練度によって開きがある ・既存事業、業務では「効率最適化」の⽅針に「探索」の必要性を合わせるところから はじまる。合意形成および実⾏の難度は相対的に⾼い（練度/⼈員が圧倒的に不⾜） 組織 チーム 部⾨、事業部⾨を対象とする 単⼀または複数チームを対象とする デジタル関連 組織合意難度 適⽤難度 組織合意難度 適⽤難度 組織合意難度 適⽤難度 ⽬的ではなく企画寄り 低 低〜中 デジタル⾮関連 組織合意難度 適⽤難度 開発そのものが デジタル適⽤等を主眼 としない通常業務 中 中 低〜中 中〜⾼ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 中 中〜⾼
組織アジャイルの類型化と展開 ・以上を踏まえると、(1)デジタル関連のチームやプロジェクトベースでアジャイルへの 取り組みを始めて、(2)デジタル指向組織での適⽤に拡張、その後、既存事業部⾨への 働きかけを⾏い、(3)業務チームで実践、(4)組織適⽤へと広げる。 ・もしくは、(2)の時点で経営との合意形成を進めて、(3)(4)を全社ミッションとして⾏う 組織 チーム 部⾨、事業部⾨を対象とする 単⼀または複数チームを対象とする (1) デジタル関連 開発そのものが ⽬的ではなく企画寄り 新規事業 企画 マーケ 業務 システム 企画PJ (2) DX推進 部署 R&D ラボ組織 営業 部⾨ サービス 部⾨ 新規事業 創出部署 マーケ 部⾨ (3) デジタル⾮関連 デジタル適⽤等を主眼 としない通常業務 部⾨レベルで決めて チームでアジャイル適⽤ (4) Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. デザイン 部⾨
組織アジャイルの “六⾓形” 経営 ⻑期 全体 個別 短期 現場 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 52
経営 と 現場 「経営のコミットメントが必要」は、前提で あってそれ以上ではない 当然ながら、「経営」が発信さえすれば 組織内で勝⼿に広がり、浸透するわけではない 発信の下で、「現実にする」諸活動が肝腎 その為には組織内を越境する「⼤義」が必要 つまり、「経営のエンドースメント (是認)」 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 53
エンドースのレベルによって 越境の範囲も変わる “部⻑” “事業部⻑” “経営” = 部内 = 事業部 = 全社 新たな 意図 (組織の芯からアジャイル) 越境 越境 （⼤義） 越境 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 54
経営 と 現場 DXの潮流、名残りからいくと推進は 「経営企画」というよりは「新設出島組織」 いずれにしても「現場感」がなければ できるのは “屏⾵のトラ” のまで 経営とのコミュニケーション、現場での実践 ⽀援、この両者を担える役割が必要 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 55
全体 と 個別 “新たな意図を組織に広げる、浸透させる” というのは、組織内に「新しい常識」を作る ということ。つまり、みんなそれ⾔ってる状態。 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 56
全体 と 個別 「お話」だけでは、現実の状況は変わらない。 具体的に突破⼝を⽣み出す⼒の「結集」が必要。 アジャイルブリゲードとは、 現業・事業部⾨へと直接的に関係し、 具体的な探索適応のプロジェクトの⽴ち 上げ、推進にあたる越境チーム 必要な専⾨性をこのチームに集める Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 57
⻑期 と 短期 組織の⻑年の「最適化負債」を返済する活動 になるため、半年1年で済まない。 エンドースする「経営」のライフサイクルを 越える可能性が⼤いにある（2年以上） “俺の屍を越えていけ (世代越境)” を初期から 織り込む必要がある。「経営」についても 「推進当事者」⾃⾝についても…。 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 58
⻑期 と 短期 定期的に「これまでの判断基準」との照らし 合わせが⾏われる（ ”最適化” が機能する） 最たるは次年度予算策定において つまり、数年の活動と意図しながら、同時に 「1年以内で⾔えること」を作りながら臨む 必要がある。 スタートアップが常に残り時間が資⾦⾯で問われるように 伝統組織は1年単位の⼭場が必ずある Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 59
経営 (経営企画/戦略部署) だけでも、 現場 だけでも、⾏き詰まる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 60
経営→現場、現場→経営、どちらからの駆動でも、 組織アジャイルの “芯” をつくる 「六項対⽴」ではなく 「六項動態」を果たす 役割としての “アジャイルCoE” Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 61
ムリゲー︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
「誰かのためにやる」だけでは ⾏き詰まる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
経営のためにやる︖ 事業部⾨のためにやる︖ 他部⾨のためにやる︖ ⾃部⾨のためにやる︖ チームのためにやる︖ 同僚のためにやる︖ 顧客のためにやる︖ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 64
「誰かのためにやる」とした瞬間に ⾃⼰犠牲化、他⼈ごと化との戦いが始まる Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
誰かのためではなく 「⾃分」も含めた「みんな」で捉える 部⾨ 私 私 事業部 チーム 私 私 私 私 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 66
それはつまり 「独りよがりの良かれのアジャイル」 ではなく 「みんなにとってのアジャイル」 であること（それが「芯」になる） Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: hm7hm7 on VisualHunt 67
みんなが良きと思う「芯」は ﹅ ﹅ ﹅ ﹅ ﹅ ﹅ ﹅ ﹅ 最初は⼩さくとも必ず広がっていく 経営 事業部 コミュニティ 部⾨ パートナー 部⾨ 私 顧客 チーム 私 ２⼈ あなた Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 68
﹅ ﹅ 既にこの道は「アジャイル開発」で 通ってきた道だから︕ 検証済 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
「みんな」で 作ってきた道だから Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 70
この先も、みなさんと突破したい︕ Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: fourbrickstall on Visualhunt.com
アジャイルによるみんなの「芯」を⾒つけ直す旅 REDe ne Journey を始めましょう fi Photo credit: digitalpimp. on Visualhunt.com / CC BY-ND