DevOps時代のアジャイルな組織作り

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November 19, 22

スライド概要

2022年11月19日に開催された「レッツゴーデベロッパー」でのセッション資料の公開版です。

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サーバントワークス株式会社 代表取締役/チーフアジャイルコーチ/エバンジェリスト DASA Ambassador DASA DevOps 認定トレーナー NOTA株式会社 アドバイザー 講演や支援のご相談はぜひお気軽に(ご相談は無料です)! PSPO II, PSM II, SPS, PAL-EBM, PAL I, PSU I, PSK I, PSD I, PSPO I, PSM I, CSM

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各ページのテキスト
1.

DevOps時代の アジャイルな組織作り 〜 変真 の世界 〜 feat. 仮面ライダー ェリスト ジ ン バ エ の り が す り 通 長沢 智治 © 2022 Servant Works Inc.

2.

本セッションは個人の考察に基づいており、 内容全般に対する一貫性と有用性をなんら保証できるものではない。 ただ、ただ断片的であっても、諸君の心に、知識に、経験にとって、 よきナニカをお届けできたら幸いである。

3.

本日の話し手 3/status/1283303 https://twitter.com/nok91 336876204032

4.

長沢 智治 @tnagasawa • ソフトウェア開発現場および、ビジネス企画の業務改善コンサルタント/コーチ • ビジネス戦略および、マーケティング戦略のアドバイザー • 講演・執筆・翻訳・監訳

5.

長沢 智治 @tnagasawa 現職: サーバントワークス株式会社 代表取締役 株式会社Helpfeel (旧NOTA) アドバイザー DASA アンバサダー キャリア: エンジニア 改善コンサルタント エバンジェリスト プロダクトマネージャー

6.

今回のお話しは!?

7.

仮面ライダーの 歴史から学ぶ ライダーと怪人とぼくたちと © 2021 Servant Works Inc.

8.

50年の軌跡 SHOWA 1980 1970 昭和 1990 平成 HEYSAY/REIWA 2010 2000 平成 2020 令和 ・東映 © 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM

9.

SHOWA(仮面ライダー / 1号2号) 統制型組織 ショッカー ライダー 自律分散組織 ・東映 © 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM

10.

SHOWA(仮面ライダー / 1号2号) 統制型組織 ゲルショッカー ライダー 自律分散 プロジェクト 組織 ・東映 © 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM

11.

SHOWA(仮面ライダーV3 / V3とライダーマン) 統制型 階層組織 ミドル マネジメント制 デストロン ライダー 自律分散 組織 ・東映 © 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM

12.

SHOWA(仮面ライダーアマゾン / アマゾンライダー) 共同統制型 委譲型組織 ゲドン ガバナンス モグラ怪人 ライダー 自律分散 個人 競合の出現 ゼロ大帝 ・東映 © 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM

13.

SHOWAの特徴 • ライダー: • 改造人間(ハードコーディング): 人間でなくなった • 脳(ソフト)は改造を免れた • 「おやっさん」というサーバントリーダーがいる • 自然と協力者や共通の目的を持ったメンバーが揃ってくる ・東映 © 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM

14.

SHOWAの特徴 • 敵組織: • 目的が明確: 世界征服 • 統率者(支配者)が明確 • 戦略が硬直化し、細部(ライダー)に固執 • 階層構造 • リソースを補充(改造して) • 更迭と後任 • (ライダーという)予測不能な変化に弱い

15.

HEYSAYの特徴 • ライダー: • アイテム(ベルト)で変身、ジワジワと変化することも • 変化に適応(フォームチェンジ) • 脱・人間ルート、卒業ルートもある • 「おやっさん」という居場所がある(いちおう) • 自然と協力者や共通の目的を持ったメンバーが揃ってくる • 2号ライダーと対立し、協力しあう(※一部例外あり) ・東映 © 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM

16.

HEYSAYの特徴 • 敵組織: • 目的が不明確: ゲーム、妹、娘、街、欲望(存在)、強さ、支配 • だが、目的に貪欲 • ライダーを敵視していない(利用したり、邪魔なだけだったり) • 統率者(支配者)が不明確・変動・不在 • 階層型組織を構築すると、崩壊する • リソースが常に不足気味 • 予測不能な変化を意にしない(こともある)

17.

HEYSAY は複雑 ・東映 © 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM

18.

複雑さとの闘い 実は敵との闘いではなく、複雑さと闘っていたのではないか © 2021 Servant Works Inc.

19.

ビジネスとITにおける50年の軌跡 昭和 ビジネス 平成 令和 1970s 1980s 1990s 2000s IT 高価 IT 限定的 IT 便利 IT 有効 IT は関係ない SHOWA IT IT はコストセンター 2010s IT 不可欠 2020s IT コア IT はビジネス戦略 HEYSAY/REIWA ・東映 © 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM

20.

悪の組織の反省点 正解主義 統制管理 仮説主義 分散リーダーシップ 予想主義 分業主義 経験主義 協業主義 仮面ライダーという不確実性への意思決定を誤った

21.

問題領域による意思決定と対処 パターン 複雑 煩雑 complex complicated 未知の未知 既知の未知 無秩序 改善の積み重ね disorder スウォーム 混沌 chaotic 不可知の未知 崩れる 明確 clear 既知の既知

22.

ライダーの思考(OODAループ) 外の世界 方向づけ (O) 観察 (O) 意思決定 (D) 行動 (A)

23.

クネビンとOODAループ (O) (O) (O) (D) (O) (O) (D) (O) (O) (D) (A) (A) (A) 明確 煩雑 複雑 (O) (D) (A) 混沌 出典: 『The Flow System : The Evolution of Agi le and Lean Thinking ity』 in an Age of Complex

24.

ライダーの勝因 外部の変化速度が、組織内の変化速度を上回っているのであれば、 その組織の終わりは近い。 GE 元CEO ジャック・ウェルチ

25.

変化に適応する組織 ライダーの世界から学び、組織を破壊し、チームを繋げ! © 2021 Servant Works Inc.

26.

変化に適応する考え方へのシフト 『Professional Agile Leadership』 • Who: 適切なメンバーシップとリーダーシップ • Why: 顧客理解と誰もが理解できるミッション化 • How: どう価値を作るのか • What: 何をするのか、何をしないのか

27.

変化へ適応するための取り組み方 ■避けるべき進め方(リソース効率性 / アベンジャーズパターン): 複雑な問題の案件 プロジェクト組成 やり方の確立 ■奨励すべき進め方(効果性と反応性 / スーパー戦隊パターン): チームを組成 課題解決の フレームワーク を学習 複雑な問題の案件

28.

変化に適応するための目標設定と予測 遠位ゴール 価値 アウトカム の計測 近位ゴール 時間 頻繁な検査(期間固定が望ましい)

29.

ワークグループよりチーム ワークグループ チーム 目的は結果の総和 共通の目的 それぞれのやり方 やり方を共有 それぞれの作業と関係性 共同作業と相互補完関係

30.

DevOps チームと呼べるのかという「問い」 プロダクト A プロダクト A プロダクト A プロダクト B プロダクト B プロダクト B ビジネス 開発 運用 ビジネス 開発 運用 ビジネス 開発 運用 プロジェクト型 プロダクト型 (活動焦点型) (目的焦点型)

31.

生物的組織 • 「指令がなくても、隣の細胞や仲間に適応できる」 • 自己設計 → 自己管理 → 自己組織化 • 意図と環境で育成するもの!? • 野生と養殖どちらがよいのか、優れているのか • 「半分だけ正しい」にふりまわされない • 事例やベストプラクティス • コンテキスに応じた意思決定と対処をするしかないのではないか • 事実はなにか

32.

チームを阻むもの 重加速現象 「組織重力」や「礼節の科学」など 組織や制約により十分なチカラを発揮できない状況 通称「どんより」として恐れられている

33.

クネビンの複雑系におけるサブシステム ) ーデン(稚訳: 長沢智治 出典: Cynefin のづスノ

34.

チームを解き放つ「制約」 - Boost アイテム Enabling Constraint チームや仕組み、事象が、実現可能になるための「制約」のことで、 自律的に意思決定を行いつつ、望ましくないアウトカムを防ぐために境 界内で機能する活動を行えるようにすること。付加価値のことを指す。

35.

リーダーの意図 熟達 目 的 の 明 確 さ 高い 強制的な成果 明確なビジョンに 基づく成果 低い 静的な成果 断片的な成果 低い 高い チームの自律性 るための28の道標』 ーダー”にな Agile 〜 “ソフトウェアリ 出典『More Effective

36.

チームを成長に導くリーダーシップ 外部リーダー 《指示的》 リーダー 内部チームリーダー リーダー 外部リーダー 《循環的》 リーダー 内部複数チームリーダー リーダー 外部チームリーダーと内部チームリーダー リーダー シェアドリーダーシップ リーダーシップ リーダーたち 出典: 『The Flow System : The Evolution of Agi le and Lean Thinking ity』 in an Age of Complex

37.

リーダーシップは「事件」で覚醒する! リーダーシップは、実践でしか育成できない リーダーシップの芽生え リーダーシップの譲渡・転換 チームメンバー❸ チームメンバー❷ ゴールの達成 チームメンバー❶ 出来事・事件 出来事・事件 出来事・事件 出典: 『The Flow System : The Evolution of Agi le and Lean Thinking ity』 in an Age of Complex

38.

チームを育てる、スケールさせる、チームの境界を広げる チームは目的に対するフラクタル構造 プラクティスコミュニティ(CoP) ナレッジとネットワーク CoP

39.

そのとき、不思議なことが起こった! • 内部の不思議なことは、制御できる • 変化に適応する / 変化の兆しをキャッチする(見聞色) • 外部の不思議なことは、制御できない • 重加速現象は、防御する(事実ベースで理解を促す) • 結果は予測が難しいのでアウトカムを計測し続ける

40.

Flow Guideによるフローの三重らせんより • 三重らせん • 複雑性思考 • 分散リーダーシップ • チームサイエンス 出典: 「フローシステ ムガイド」

41.

複雑性思考(からの抜粋) • センスメインキング • 会話・識別・内省・手がかり・更新・妥当性・行動 • ウィークシグナル検知 • 「変化の兆し」を早期に発見する方法 • 制約マネジメント • 「有効にする制約」(Enabling Constraint) 出典: 「フローシステ ムガイド」

42.

分散リーダーシップ(からの抜粋) • アクティブリスニング (積極的傾聴) • フォロワーの問題を聞き、相互作用する • リーダーの意図 • ウォードリーマップ • 複雑系ファシリテーション • 自己組織的なファシリとアンラーニング 出典: 「フローシステ ムガイド」

43.

チームサイエンス(からの抜粋) • チームワークトレーニング • 人間中心設計とチームデザイン • ゴール設定と状況認識、認知形成 • 被影響条件(Influencing Conditions) • チームが制御できない状況を知る • マルチチームシステム(MTS) • 共通の上位ゴールを目指す複数チームの仕組み ムガイド」 出典: 「フローシステ

44.

変化に適応して、変わっていけるチームと組織 • チームに余白と権限と責任を保たせる • フォーマルとインフォーマル • ミッションとコミュニティ

45.

さぁ、お前の罪を数えろ!(ふりかえり) • やったことの罪 • やらなかったことの罪 • 数えられなくなるまで放っておかない ・東映 © 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM

46.

事実

47.

提供 アジリティに関する導入・定着化支援サービス、研修サービスを提供いたします contact@servantworks.co.jp ご参加くださり、誠にありがとうございました