ハピネスチームビルディング講演

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March 14, 23

スライド概要

2023年3月14日にある会社で行った講演資料です、
皆で主体的に楽しく成長するためのチームビルディングの講演を無料で行っています。詳細は以下を参照ください。
https://kojimadev.wraptas.site/

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30代後半から発信活動を始めて人生が楽しくなりました。 主にC#/設計技法/マネジメント/チームビルディングの情報を発信します。 デブサミ2020関西ベストスピーカー賞1位。 Microsoft Build 2022 スピーカー。 ITエンジニア向けの月刊誌「Software Design」2022年4月号より連載記事を執筆中。 デンソークリエイト所属。発言は個人の見解。

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関連スライド

各ページのテキスト
1.

皆が主体的に楽しく成長し続けるための ハピネスチームビルディング 2023/3/14 小島優介 ※皆で主体的に楽しく成長するためのチームビルディングの講演を無料で行っています。 詳細はこちらのリンク参照。

2.

はじめに 近年、サーバントリーダーシップ、シェアドリーダーシップ、 内発的動機づけなど、一人一人が主体性を発揮する理論が注目されています。 そして、これからの時代、それをもう一歩進化させて、 「各自が自分の幸せのために頑張る事」が組織への貢献になるような チームビルディングができれば、皆が幸せに働けるようになると考えています。 本講演は、私がその想いで実践している「ハピネスチームビルディング」と 名付けた施策を紹介します。 明日から実践できるレベルで具体的なやり方や会話例を多く紹介しますので 楽しく継続成長するために何か1つでも参考にしてもらえれば幸いです。

3.

Agenda  自己紹介  リモートワークと朝会での実践例  ハピネスチームビルディングとは  心からメンバーの成長を願うために  メンバーの自己実現を理解する  コーチングプログラミングで楽しく成長  全員に交代でリーダーを任せる  まとめ

4.

自己紹介(4年前) 名前:小島 優介 所属:デンソークリエイト 業務: BtoBの自社製品開発の プレイングマネージャー 社外活動: 社外での発表経験なし 社外での勉強会の参加経験なし 技術記事の投稿経験なし

5.

当初(4年前)の私の開発チーム • 技術記事の投稿も社外イベント参加も無し • 今のやり方を変える必要性を感じない • 業務で教えてもらったことしか知らない • 自分のタスクの事しか考えない 中堅(私) 3年目 2年目 配属予定の新人 (プログラミング未経験で入社)

6.

現在(4年後)は、主体的に成長し続けるチーム 毎年新人が入ってくるが、その新人も含めて全員が主体性を発揮して成長 毎月投稿、全員が社外イベントで発表 毎月新しい技術・ツール・プラクティスを皆が提案 • 全員が技術記事を • • 各自が自分のタスクの事だけでなく チームのための提案を積極的に行う 開発の生産性も向上。詳細は以下の記事参照。 「1年以上かけて生産性倍増+成長し続けるチームになった施策を全部公開」 https://qiita.com/kojimadev/items/4b28f801863cf4e8f0da

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私の4年前と現在の比較 4年前の自分 1. 社外での発表経験なし 2. 社外での勉強会の参加経験なし 3. 技術記事の投稿経験なし 1. Developers Summit 2020 KANSAI ベストスピーカー賞1位 Microsoft Build 2022 セッションのスピーカー Microsoft 日本法人に対してチームビルディングの講演 コミュニティを運営 2. 複数のコミュニティや勉強会に参加し、自分で 3. Qiitaで15,000Contributions(100万PV以上) 月刊誌「Software Design」1年以上連載中

8.

個人とチームを変革させた要因 「各自が自分の幸せのために頑張る事」が 組織への貢献になるようなチームビルディング その想いで実践している施策 ハピネスチームビルディング

9.

Agenda  自己紹介  リモートワークと朝会での実践例  ハピネスチームビルディングとは  心からメンバーの成長を願うために  メンバーの自己実現を理解する  コーチングプログラミングで楽しく成長  全員に交代でリーダーを任せる  まとめ

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アンケート:リモートワーク チーム内のコミュニケーションは、 リモートワークでもオフラインと同等以上にできていますか? 1. 全くその通りで何も問題ない 2. 月に1回程度、問題に感じる事がある 3. それ以上の頻度で問題に感じる事がある

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仕事で楽しい体験を繰り返す 仕事で「楽しい・嬉しい」と感じるのは、どんな時か 「主体的な行動で成果が出る」は多くの人が嬉しく感じる (例)自分が提案して導入したツールやライブラリに対して 他の人から「便利になった」と言われると嬉しい だからそれを繰り返す事を重視 しかし「主体的に行動しましょう」と言うだけではできない 自然にできるようになるまで、それを促す取り組みが必要 事例として以降で「リモートワーク」と「朝会」の取り組みを紹介

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リモートワークに対する取り組み事例 私のチームは、2020年の年初まではオフラインの同じフロアで チーム全員が集まり開発 しかし、コロナの影響で、突如リモートワークに変更 これは「主体的な行動で成果が出る」を促す機会 そのリモートワーク2日目の朝 各自がリモートワーク初日に感じたことを 話してもらう 「孤独感を感じる」「意外と疲れる」などの問題点が挙がった

13.

リモートワークを題材に主体的な行動を促す 「主体的な行動で成果が出る」を促す機会とするために このときの話し合いで気をつけたのは、 マネージャーの私が問題を見つけて解決する のではなく、チームメンバーに自分で問題点を 見つけてもらうということ そして自分たちで見つけた問題点に対して、 自ら改善する施策を提案してもらいたい と考えていた

14.

提案してもらうための問いかけ リモートワークに対して、メンバーが挙げた「孤独感を感じる」 という問題に対して、以下のように問いかけ(以下、メはメンバー) 私「なんで孤独感を感じたんです?」 メ「チャットのコミュニケーション中心だからかもです」 私「なるほど!じゃあ、どうなれば解消されそうですかね?」 メ「出社していた時の状態に近くなれば解消されるかもです」 私「なるほど!じゃあ、出社していた時と一番違うのは何です?」 メ「気軽に声をかけづらい事です」 私「それだ!気軽に声をかけやすくするために何をします?」 →この後、メンバーから様々な提案が出る

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成果が出て嬉しいと感じてもらう メンバーが提案した施策で良い効果があったとしても 成果が出たと本人が感じてなければ意味がない 提案してもらった施策が少しでも効果があれば 「○○くんの提案で声をかけやすくなった」と伝える 効果の大きい施策も小さい施策もあったが 提案した本人が一番効果を実感して 「自分の施策で自分は声をかけやすくなりました」と 嬉しそうに話してくれた事が印象的 こうして「主体的な行動で成果が出る」をメンバーに体験してもらう

16.

リモートワーク改善で効果的だった施策 チームの皆から挙がったリモートワーク改善の施策で 特に効果的だった以下の3つを紹介 1. 毎日1回以上ビデオ通話に誰かを誘うルール 2. スピーカーフォンの導入 3. 各自が待機するルームを作る

17.

1. 毎日1回以上ビデオ通話に誰かを誘うルール リモートワーク2日目から適用したルール 初期のビデオ通話に慣れていない時期や新メンバに対して効果的 このルールによって、ビデオ通話に誘う敷居が大きく下がった 同じフロアで「今ちょっと良いですか?」と話す感覚にかなり近づいた

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2. スピーカーフォンの導入 気軽にビデオ通話をするようになると ビデオ通話のたびにヘッドホンを付け外しするのが面倒 長時間のヘッドホンは疲れる、長時間のイヤホンは外耳炎のリスク → スピーカーフォンで、ヘッドホンやイヤホンの付け外しをせずに シームレスにビデオ通話

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3. 各自が待機するルームを作る① チャットでの「今から通話いいですか」というやり取りを省略し いきなり相手に話しかける方法 メンバー全員がいきなり話しかけられても大丈夫な関係が必要 条件を満たしていれば、よりスピーディーにビデオ通話開始できる Zoom の場合 Discord の場合

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3. 各自が待機するルームを作る② 通常時は、各ルームにチームメンバー1人ずつが待機 話しかける時は、その人のルームに入って、いきなり話しかける Zoomのブレイクアウトルームはミーティング終了後に停止するため 私のチームでは朝会の時にブレイクアウトルームを作成 これにより、相談があればワンアクションで即座にビデオ通話 ペアプログラミング/モブプログラミングも頻繁に行うため 1日に何回もビデオ通話を行う事になり 「孤独感を感じる」という問題は無くなくなった

21.

リモートワークに対する取り組み事例まとめ 1. 毎日1回以上ビデオ通話に誰かを誘うルール 2. スピーカーフォンの導入 3. 各自が待機するルームを作る 上記は特定チームの例でありチームごとに最適解は異なる 本事例の重要な点は「主体的な行動で成果が出る」の機会として メンバーに問題点を見つけてもらい メンバーの提案で成果が出たこと

22.

朝会に対する取り組み事例 数年前の私のチームの朝会(デイリースクラム)は マネージャーへの報告会 メンバー間での議論は無く 各メンバーの報告に対してマネージャーだけが助言をしている状態

23.

朝会で改善したいポイント 当時のメンバーは入社1~3年目中心の若手で 自分のタスクを報告することで手一杯で 他の人のタスクに対して質問や助言ができない その結果、メンバーの発言は「自分の報告」の時だけであり 他の人が報告する間は黙って聞いているだけ それを改善するため以下を試したが効果なし • 話す時はチームの皆に向かって話す(当時はオフライン) • ファシリテーターの持ち回り • 朝会の目的を繰り返し共有

24.

アンケート:朝会 朝会はゴール達成のためにメンバー全員で議論できるのが理想です しかし、一部のメンバーが、他の人の報告の間は 黙って聞いているだけということはないでしょうか? 1. ほぼ全員がほぼ毎日、質問や助言をする 2. ほぼ全員が3日に1回くらい、質問や助言をする 3. 一部のメンバーは黙って聞いているだけで質問や助言をしない

25.

メンバーに問題点の重要性を伝える 「他の人が報告している間は黙って聞いているだけ」に対する 改善策を、振り返りの時間にチームの皆で議論 この問題点を解決することの重要性をチームの皆に伝える • もしチーム全員が真剣に報告を聞いて質問や助言をすれば よりよい判断ができたり考慮漏れを防ぐ可能性が高くなり、 チームの生産性を高める • チーム全体をリーダー視点で考えて主体的な行動をする人材は どのチームでも求められ、自分以外のタスクを理解して助言する 訓練を積むことは、各自の将来のための成長につながる

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メンバーにどうしたいか問いかける 改善の重要性を共有した上で、どうしたら良いと思うか問いかける 入社1年目のメンバーが提案した施策が 「朝会で1人1回質問する」というルールを作ること 他のメンバーも「良い案だからやってみよう」となった もしマネージャーが同じルールを一方的に決めた場合 チームメンバーは、やらされ感を強く感じてうまくいかない だから私のチームでは「どんな施策をやるか」は精査せずに 「チームの皆が自分から取り組みたいと思った施策」であれば とりあえず1ヶ月試す

27.

朝会を1人1回質問するルールでやってみる 各自が朝会で「今日やること」などを報告する際に 自分以外の誰かの報告に対して質問する やれそう 例えば5人で朝会を実施する場合、 自分以外の4人の報告に対して、 そのうち1人だけに1回質問する 助言するのは難しいが、質問なら難易度が低い これを試した結果、質問をきっかけに 「やり方や優先度の見直し」が起きる事がたびたびあった

28.

優先度を見直した具体例 A「今日はXXX機能の3つのサブ機能のうちの1つ目を作ります」 B「1つ目のサブ機能ってどれの事です?」 A「ここに書いてある3つのサブ機能のうちの、これです」 B「あれ?でもそれよりこっちのサブ機能の方が優先度高くないです? こっちがないと他のサブ機能が動かないし」 A「確かに!じゃあ、そっちから作ります」 Aくん Bくん

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タスクのやり方を見直した例 A「今日はYYY機能の試作を作ります」 C「YYY機能って何ですか?」 A「外部のプログラムと連携してデータを作成する機能です」 B「それ、私がライブラリの調査したから 最初は私とペアプロした方が良いかも」 A「確かに!じゃあ、Bくん、よろしく」 Aくん Bくん Cさん

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些細な質問を成功体験に変えるフィードバック チームの貢献をしても、それに気付かなければ成功体験にならない 常にメンバーの発言に注目して徹底したフィードバック A「今日はYYY機能の試作を作ります」 C(新人)「YYY機能って何ですか?」 A「外部のプログラムと連携してデータを作成する機能です」 B「それ、私がライブラリの調査したから 最初は私とペアプロした方が良いかも」 A「確かに!じゃあ、Bくん、よろしく」 新人Cさんにその質問がきっかけでチームの開発が加速した事を伝えて 「自分の発言はチームの役に立った」という成功体験にする これを数十回繰り返せば、誰でも朝会で主体的に発言するようになる

31.

やってみた効果 「朝会で1人1回質問する」をやってみた結果 メンバー曰く、次のような効果があった 1. 質問するために、他メンバーの報告を関心を持って聞くようになる 2. 自分のタスクの事だけでなく、チームの進捗を考えるようになる 3. 他の人のタスクを理解すると時々助言もできるようになる 4. 毎日の朝会が、会議中に主体的に発言するための訓練になる 5. 自分の質問をきっかけに「やり方や優先度の見直し」が 起きてチームの貢献になり嬉しい

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(おまけ)日頃から主体的な発言を称賛する 主体的に発言する事による成功体験は、早く多く体験した方が良い 朝会の活動と並行して、朝会以外の会議で メンバーが主体的に自分の考えを発言をした時は その都度ポジティブフィードバック 若手の頃は、そもそも会議で主体的に発言する事ができないので 最初の頃は会議の中で「これについて○○さんはどう思います?」と その人の考えている事を話してもらい、その意見に良い点があれば、 ポジティブフィードバックし、それを何十回も繰り返す その結果、全員が主体的に会議で発言するようになった

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朝会に対する取り組み事例まとめ 1. メンバーに問題点の重要性を伝える 2. メンバーにどうしたいか問いかける 3. メンバーから提案された施策を積極的に試す 4. 常にメンバーの発言に注目して徹底したフィードバック 特に、経験の浅いメンバーが会議で発言しない理由の1つは 「自分なんかが発言してもチームの皆の時間が 使われるだけでチームの貢献にならない」 と思ってしまうことなので発言に対する成功体験を積む事で それを払拭できる

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Agenda  自己紹介  リモートワークと朝会での実践例  ハピネスチームビルディングとは  心からメンバーの成長を願うために  メンバーの自己実現を理解する  コーチングプログラミングで楽しく成長  全員に交代でリーダーを任せる  まとめ

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当初(4年前)の私の開発チーム • 技術記事の投稿も社外イベント参加も無し • 今のやり方を変える必要性を感じない • 業務で教えてもらったことしか知らない • 自分のタスクの事しか考えない プロダクトのロードマップ実現のためにはチームの成長が必要 中堅(私) 3年目 2年目 配属予定の新人 (プログラミング未経験で入社)

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皆でどうなりたいか議論 チーム全員でこれからどうなりたいかを議論 議論の中でチームのメンバーから出てきた言葉 「世の中の良いプラクティスやツールを全然知らない」 「このままだと世の中から置いてかれそう」 もっと成長するチームに変わるために一番重要な事は 「今のやり方を変える必要性を感じない」 というチームの姿勢を変えること

37.

新しいものを試行する風土を作る 世の中の技術 ツール プラクティス 積極的に試行 得た知見をアウトプット(発信) 社内/社外 いいね!でモチベーションアップ 「試行→アウトプット→いいね」の無限ループで成長できて楽しい この活動を「ハピネスチームビルディング」と名付ける

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とにかく試行して実績作り チームの皆で大事にしたのは 思い付きでも効果見込みが低くても失敗してもいいので とにかく試行してみるという価値観 最初の1年は、試行した実績を積み重ねて 「新しいものを試行する風土」を作る事を優先 効果が高いものは継続し効果が低いものはやめる とにかく試してみることが重要という価値観なので、 やめることになっても気にせずに、どんどん試行

39.

風土を作るために、試行件数の見える化 件数の増加が見えると達成感を感じやすい 今月も試行できたねと喜び合う 試行したプラクティスの例 (1年で60件以上) • モブプログラミング • 分報 • 振り返りのファシリを皆で交代でやる • チームリーダーを皆で交代でやる • 毎朝15分のアウトプット勉強会 • インセプションデッキの作成 • DX Criteriaでの評価 • Lean Coffeeによる振り返り 1年間の試行件数の推移 (件数) 35 30 25 20 15 10 5 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月

40.

風土を作るために、提案時間を確保 新しい技術・ツール・プラクティスを提案するためのネタを 継続的に探し続ける事は難しい 「提案タイム」を毎月確保 全員で同じ時間に、新しい技術・ツール・プラクティスを探す(45分間) その後、各自が5~10分で試行するものを提案 これにより、新人も提案できる 全員が新しいものを提案して チームのやり方を変え続けることが当たり前の風土に

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Agenda  自己紹介  リモートワークと朝会での実践例  ハピネスチームビルディングとは  心からメンバーの成長を願うために  メンバーの自己実現を理解する  コーチングプログラミングで楽しく成長  全員に交代でリーダーを任せる  まとめ

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過去の私は真面目に仕事を頑張っていた 数年前、プレイングマネージャーとして あるプロダクトの管理と技術の両方を頑張っていた そこそこ残業していたが 開発しているプロダクトが好きで ユーザーの要望をもとに企画する所から アーキ設計やテスト戦略など 自分が決められる裁量が広く 仕事にやりがいを持っていた

43.

何のために働くのかを考える出来事 人生の中で仕事が最も忙しい時期があった その頃、娘が1歳で大変な時期だった (1年以上、友人と会う機会もすべて断っていた) 正直、娘とあまり遊べていなかった ある日、娘が雑に折られた折り紙で 一人で遊んでいるのを見かけた それは数ヶ月前に、私が雑に折った ペンギンの折り紙だった そんなものを娘がずっと大事にしているのを見て 自分は何をしているんだと思って泣いた

44.

自分にとって大切な事 働く理由を考え直した プロジェクトの成功や、社会的な地位や、収入の維持より、大切な事 家族との時間を大切にして 家族と幸せになる事の方が何万倍も大切 だから、上司に相談して計画や業務量を調整し、 家族との時間が確保できるようにしてもらった (ホワイトな会社で良かった)

45.

成長することの必要性 家族との幸せを維持するために 当時の自分は働く環境を自由に選べる人材ではなく 会社に依存し過ぎていた この変革の時代において、定年まで1つの会社で働ける保証はない 常に選択肢を持って安定して働くためには、成長して 自分の市場価値を高める事が必要 自分とメンバーが発信活動をしながら成長する理由に

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理論だけでは駄目だった過去 もともと主体性が発揮できていない若手に対して シェアドリーダーシップの理論を実践しようとしても 理論だけではうまくいかなかった 心からメンバーに成長して欲しいという想いがなく 小手先だけの取り組み 仕組みやルールだけを作って満足していた

47.

大事なのはフィードバックと問いかけの繰り返し • 主体的な行動に対して毎回ポジティブフィードバック • 主体性を発揮する機会を増やすために、日々の会話から コーチング形式の問いかけを徹底 (例)朝会で皆で発言するルールを作っても、発言時に毎回 ポジティブフィードバックしなければ効果がない 全員にフィードバックと問いかけを繰り返すことは 心から成長を願う想いがないと面倒なのでできない

48.

アンケート:ポジティブフィードバック 1日当たりのポジティブフィードバックをする回数は何回ですか? 1. 10回以上 2. 4~9回 3. 3回以下

49.

心から成長を願うようになるには 私は以下の2つを考えた事で、心から成長を願うように変わり 全員にフィードバックと問いかけを繰り返すようになった ① メンバーの人生に影響を与える責任 ② メンバーの成長が自分の自己実現になる

50.

心から成長を願うようになった理由① メンバーの人生に影響を与える責任

51.

過去の私は、メンバーの人生を考えていなかった 数年前の私は、育成に対して自分本位な考え方だった 自分が経験してきたことと同じ手法で育成すれば十分という考え 育成対象メンバーの人生に大きな影響を与える責任 を考えていなかった (特に若手は、育成担当者の影響を大きく受ける) もし、仕事がつまらないと思わせてしまったら、 その後の成長は鈍化し、その人の エンジニア人生を狂わすかもしれない

52.

人生に影響を与えるからこそ全力を尽くす 過去に1人、私のチームの後輩が会社をやめたことがあった やめた理由は前向きな理由での別の職種への転職だったが もし自分がもっと仕事が楽しいと感じさせていれば その後輩は、違う人生だったかもしれない 育成というのは、その人の人生に大きな影響を与えてしまう だからこそ今は、仕事が楽しくやりがいがある と感じてもらえるように全力を尽くす

53.

ポジティブフィードバックをせざるを得ない考え方 過去の私は褒めたり称賛したり感謝したりが苦手だった しかし、それをしない事による問題が自分の責任と考えると 苦手と言ってる場合ではなくなった (例1) せっかく早めに相談してくれた時に褒めないことで、その後、 早めに相談してくれなくなったら、それは自分の過失 (例2) 称賛や感謝をしないことで、仕事の達成感が感じられず 仕事がつまらないと感じさせたら、それは自分の過失

54.

心から成長を願うようになった理由② メンバーの成長が自分の自己実現になる

55.

自分自身の自己実現を考える コーチングの技法(主に宮越大樹さんの理論)で 自分自身の心が本当に望んでいる自己実現が何か考えた 子供時代から振り返って人生で1番嬉しかった事を思い出した 私は子供の頃から漫画やゲームなどの創作活動が好きで、 そういう創作物で、誰かを幸せな気持ちにした時が、一番嬉しかった (ある疾患を抱えて「この数年はずっと悲しい気持ちのまま暮らしてきた」と言う人が、 私のゲームをやったことで、笑っている時は幸せな気持ちになれることを知り、 「これからは私も笑顔を心掛けて生きたい」というメッセージを送ってきたエピソード) そこから自分の自己実現が以下であると分かる 「自分の成果が人を幸せな気持ちにすること」

56.

仕事の中での自己実現を考える そう考えた時、この自己実現を仕事の中でもできないかと考えた その方法が 「自分が考えた施策でメンバーを幸せにすること」 では、どうすればチームメンバーを幸せな気持ちにできるのか? 仕事で「楽しい・嬉しい」と感じるのは、どんな時か? 「主体的な行動で成果が出る」 その体験を繰り返す

57.

「主体的な行動で成果が出る」を繰り返すには 重要なのは実際に「成果が出たという事実」よりも 「本人がそう感じる事」 たとえ成果が出ても、本人がそう感じなければ意味がない だから、些細な主体的な行動(会議で自分から発言など)であっても そのたびにポジティブフィードバックが大事 何かを相談された時にも「こうすればいい」と教えるのでなく コーチング形式で問いかけて「自分でできた」と 感じてもらうことが大事

58.

それが私自身の幸せに繋がる メンバーが「主体的な行動で成果が出る」を繰り返すようになったら 「自分が考えた施策でメンバーを幸せにすること」 という自己実現となり、それは私の幸せに繋がる そして、新人から育成したメンバーが入社10年後に 「最初の育成担当者があなたで本当に良かった!おかげで今、 こんなに幸せです」って言ってもらう事が私の夢の1つ このような考えに辿り着いたからこそ 心からメンバーの成長を願うようになった

59.

心から成長を願うようになる ① メンバーの人生に影響を与える責任 ② メンバーの成長が自分の自己実現になる この2つを考えた事で、心から成長を願うように変わり 以下を全員に繰り返すようになった • 主体的な行動に対して毎回ポジティブフィードバック • 主体性を発揮する機会を増やすために、日々の会話から コーチング形式の問いかけを徹底

60.

Agenda  自己紹介  リモートワークと朝会での実践例  ハピネスチームビルディングとは  心からメンバーの成長を願うために  メンバーの自己実現を理解する  コーチングプログラミングで楽しく成長  全員に交代でリーダーを任せる  まとめ

61.

メンバーの自己実現を理解する事 これは、現在のモチベーションを高めるだけでなく 今後の人生において、自分が幸せになるために どうすれば良いかの道標になるため意義がある しかし、若手であるほど自分の自己実現とは何かが 分からないため、それを一緒に見つけ出す難しさがある 次ページから入社2年目のメンバー(Aさん)の 自己実現を理解するための具体例を紹介

62.

アンケート:自己実現 自分とメンバーの自己実現を理解していますか? 1. 自分と一部のメンバーの自己実現は分析して理解している 2. 自分の自己実現だけなら分析して理解している 3. 自分とメンバーの自己実現を理解をしていない

63.

1 on 1 で一緒に見つけ出す 1 on 1 でのAさん自身の心が本当に望んでいる 自己実現が何かをコーチングを用いて見つけ出す ([「コーチング脳」の作り方]という書籍参照) 自分の自己実現は分からない事が多いため、まず 過去の出来事の棚卸しで、自分の価値観に気付いてもらう

64.

過去の出来事の棚卸しとは 子供時代から振り返って人生の中で、とても嬉しかった事や 充実感を得た体験を思い出してもらう 「ボランティア活動で、人に喜んでもらい嬉しかった」 という表現でなく、その時の状況、相手がどんな表情だったか 自分はどの瞬間に一番嬉しかったのか、 その瞬間をできるだけ具体的にイメージ できるように言葉にしてもらう それをもとに、自分にとって重要な価値観に気付いてもらう

65.

嬉しかった事や充実感を得た体験のエピソード① A「中学3年に学級委員でクラスをまとめるのが大変でしたけど 先生に感謝されたので良かったって思いました」 私「いいですね、先生から感謝されたのはどんな時でしたか?」 A「卒業式の後で先生と話していた時です」 私「その時の感謝された言葉って具体的には何でした?」 A「ありがとう、あなたが学級委員で良かったって言ってました」 私「その時の先生の表情はどうでしたか?」 A「えっと・・・嬉しそうな表情で泣いてました」 私「その時、Aさんはどう思いましたか?」 A「やって良かったと思いました。あと、自分はそういうのに 向いてるかもしれないと思いました」

66.

嬉しかった事や充実感を得た体験のエピソード② A「大学の時のボランティアで、小学生になる前の外国の子供たちに 対して1週間で授業を体験してもらう活動をやったんです。 最終日に親を呼んで、子供たちが練習した歌と踊りを見せました。 その活動がすごく充実感がありました」 私「いいですね。その活動で、どの瞬間が一番嬉しく感じましたか?」 A「最終日に子供たちが練習した成果をしっかり見せられた時です。 その時、親の方々も泣いて感謝してくれました」 私「その時、Aさんはどう思いましたか? 」 A「自分がやってきたことが成果として見えて嬉しく感じました。 私も嬉しく泣きました」

67.

エピソードから自分の価値観に気付く それらのエピソードから、自分にとって重要な価値観が何か Aさん自身の言葉で話してもらい、そこで出た言葉は 「自分がやったことで、自分の周囲が喜ぶ事」 これがAさんにとっての重要な価値観 その上で「あなたが心から望んでいる理想の状態」を問いかける 実現方法を考えてしまうと「理想の状態」にならないため 実現方法を考えずに、自分の能力などの前提をとっぱらって 自分の心が本当に望んでいる理想を考えてもらう

68.

理想の状態を一緒に考える会話例 A「理想は、自分で仕事がうまく進められて、チームが回ってる事かな」 私「10年後を想像して、もっと理想を言ってみてください」 A「自分が先頭に立って皆を引っ張っていく感じですかね」 私「いいですね、もう少し具体的に言うと?」 A「自分が会社を引っ張って、会社に凄く貢献します」 私「喜んで欲しいのは、会社の人たちという事になりますか?」 A「あ、違いますね、私は自分の周囲の人に喜んで欲しいです だからチームを引っ張ってチームの皆に喜んで欲しいです あ、でもそのレベルなら自分が先頭に立つ充実感が一番かも」 私「じゃあ、チームの皆でそこそこの成果を出すのと 自分1人で10倍の成果を出すのと、充実感はどっちがあります?」 A「それは、チームの皆でやった方が良いです 私はチームの皆と一緒に充実した仕事がやりたいです」

69.

理想の状態を一緒に考える会話例 私「つまり、理想の状態とは、どういう状態ですか?」 Aさん「チームメンバーが自分の影響でうまく成長して 皆が充実感をもってガンガン進められているです」 私「それがAさんの自己実現ですね!」 あとは以下を確認すれば、これからの行動指針が決まる 「理想と現状とのギャップは?」 「ギャップを埋めるための方法は?」 「具体的に何から始める?」 その後は、Aさんの自己実現を叶えるために成長をサポートする事で Aさんが幸せに近づく支援をする

70.

自己実現を理解した上で支援する例 プログラミング未経験で新卒入社してきた 女性Bさんを支援する例を紹介 Bさんの自己実現は 「未経験からIT系に入社して、全然できないこんな私でも ここまでなれるんだというロールモデルとなって 私のような人たちに勇気をもってもらいたい」

71.

自己実現を支援する例 Bさんが成長するために頑張ったストーリーを共感してもらえる形に 洗練する支援をすることで自己実現を叶える 1. Bさんが学んだ事を地道にアウトプットして成長した話を 社内で発表 2. それを一緒に洗練し、私が主催した100人規模のイベントで発表 3. さらに一緒に洗練し、Qiitaでバズる記事を投稿 4. さらに一緒に洗練し、カンファレンスの公募セッションに応募

72.

自己実現を支援する例 プログラム未経験から入社3年目でデブサミウーマン2022で発表 「プログラミング未経験のエンジニア女子が、 アウトプット頑張ったら設計わかるようになれちゃった話」 視聴者から「勇気をもらいました」「自分もアウトプットします」 などの言葉をもらい、自己実現を叶える

73.

Agenda  自己紹介  リモートワークと朝会での実践例  ハピネスチームビルディングとは  心からメンバーの成長を願うために  メンバーの自己実現を理解する  コーチングプログラミングで楽しく成長  全員に交代でリーダーを任せる  まとめ

74.

問題に対して即座に答えを提示してしまう 過去の私は、メンバーから相談をうけた時に すぐに対応方針を提示し その対応を間違えないように具体的な手順も説明 しかし、答えを教えるだけでは、問題解決能力が身に付かない 常に答えを教える事は メンバーの成長機会を減らして成長を妨げる 自分で主体的に考えなくなってしまう

75.

自分で答えにたどり着いてもらう 問題解決能力を高めるためには、自分で問題を解決するための 思考を繰り返して訓練する必要がある そこで、質問することで自分なりに考えてもらう 現在はこの手法を「コーチングプログラミング」と名付けて実施 次ページで、クラス名を決める際の 私とプログラム初心者Mさんの会話の例を掲載 私 Mさん

76.

M「なるほど分かりました!新しくpublicなクラスをつくって、 そのクラスの中で、さっきの処理をやればいいんですね!」 私「その通り。では、その新しいクラスの名前は何になりますか?」 M「うーん、分からないです」 私「では、そのクラスの責務を考えましょう。そのクラスの責務は何です?」 M「うーん、分からないです」 私「では、そのクラスで行う、さっきの処理がなんだったのか、 もう1回教えてもらっていいですか?」 M「えーと、Factoryクラスのインスタンスを作成して、 それをLocatorに設定します」 私「それが責務に近いですね。でもその処理は、複数の事をやっていますね?」 M「はい、Factoryのインスタンスを作成する処理と、 Locatorにそれを設定する処理の2つです」 私「このクラスの責務として、重要なのはどっちです?」 M「LocatorにFactoryを設定する処理です」

77.

私「そうですね。では、このクラスの名前は何になりますか?」 M「LocaterにFactoryを設定するから、LocaterSetterとか?」 私「なるほど、いいですね。ただ、さらに改善できるかもしれません。 LocatorにFactoryを設定する必要性を考えてみましょう。 もしその設定をしなかったら、どうなるんでしたか?」 M「その後にLocatorを使う処理で失敗します」 私「そうですね。つまり、単に『何かを設定する処理』という意味でなく 『必ず最初にやっておかないといけない処理』ということですね。 クラス名の改善案は浮かびますか?」 M「えーと、うーん、浮かばないです」 私「『必ず最初にやっておかないといけない処理』というのが、 今まで設計したクラスにもありましたね。それを参考にしましょう」

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M「あ、前に設計したクラスは、『必ず最初にやっておかないといけない処理』 として、Initializeメソッドで初期化をしていました」 私「ということは、今回作るクラスの責務は、何になりますか?」 M「Locatorを初期化することです」 私「では、そのクラス名は?」 M「LocatorInitializerです」 私「いいですね。全部自分で考えて設計できましたね!」 M「はい、どういう考え方で、設計をしていくのか分かりました!」 答えにたどり着いた時、Mさんは嬉しそうな表情で興奮気味に話してくれました ポイントは「最終的な答え(今回の場合はクラス名)」にたどり着くために必要な 途中の思考を1つずつ一緒に考えていく質問をする事

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コーチングプログラミングの効果 1. 質問をきっかけに思い出した知識は定着しやすい(テスト効果) 2. 自ら理解した状況を自己説得と呼び、行動の変化に繋がりやすい (詳細は書籍『 エンジニアリング組織論への招待 』参照) 3年以上やった結果、効果あり 過去十数人の若手育成したきた中で、コーチングプログラミングを やらない時と比べてやった時の方が成長速度が格段に速い メンバー曰く、 「質問をもとにひらめいて分かると達成感があって楽しい」 「やってもらって良かったので後輩にもやります」

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コーチングプログラミングの活用シーン プログラミング以外にも「どんな仕様にするか」や 「どのタスクから進めるか」など、 仕様検討やマネジメントなど様々なシーンで活用 答えを教えるだけなら1分で終わることがこれを行うと15分かかる 現実的にはすべての機会にこれを行う事はできないが やったらその分、着実に成長してその後の開発生産性が上がるため この活動で余分にかけた時間は1年以内に回収できる

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Agenda  自己紹介  リモートワークと朝会での実践例  ハピネスチームビルディングとは  心からメンバーの成長を願うために  メンバーの自己実現を理解する  コーチングプログラミングで楽しく成長  全員に交代でリーダーを任せる  まとめ

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全員にチームリーダーを任せる意義 チームの若手メンバーに対して 視座を高めて自分がリーダーのつもりになって考えましょう と言っても、なかなかできない どうしてもチーム全体のことはリーダーに任せて 自分のタスクのことだけに集中してしまう傾向がある そこで、実際にチームリーダーを任せることで 自分ごととしてチームの意思決定を繰り返し行い 自分がチームを変えられる楽しさを体験してもらう その経験により、チームに対する主体的な提案が増加する

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リーダーを任せるまでのステップ ①意思決定の判断ロジックの説明を繰り返す チームの意思決定時(タスクの優先度、不具合の修正要否など)に、 意思決定にいたる判断ロジックを毎回説明し続ける (アンチパターンとして、意思決定の理由を説明しないと 自分の知らない所でチームが勝手に動く感覚になりやすく チームに対して主体性を発揮しづらくなる) ②意思決定の訓練を繰り返す チームの意思決定時の一次判断をメンバーにふってみて 自分で判断ロジックを説明しながら意思決定する経験を繰り返す

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ステップを踏んでから交代でリーダーを任せる スクラムマスター兼チームリーダーをスプリントごとに交代 毎日の朝会、レトロスペクティブ、スプリント計画MTG、 スプリントレビューなど会議全般の準備と進行を任せる 初めて任せる時はMTGの準備はペアプロで行う チームの意思決定に慣れていない間は 先に説明したコーチングプログラミングを用いて 問いかけながら自分の判断で意思決定してもらう (最初はチームの意思決定が怖くてできないメンバーもいるが 慣れれば段々できるようになる)

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リーダーの主体性を発揮できる余地を大きくする例 レトロスペクティブ(振り返り)のやり方を任せる KPT、YWT、Fun/Done/Learn、Lean Coffee、Starfish、4Ls、熱気球など 様々なやり方の中からリーダーが好きなものを選ぶ さらに慣れてきたら、リーダーが考えたオリジナルの手法として 「ぼくのかんがえたさいきょうのふりかえり」を採用 (この段階になると、どんなやり方でも誰がリーダーでも盛り上がる) 良い振り返りができた時は、リーダーが嬉しそうな表情を見せた このように「主体的な行動で成果が出る」を繰り返す

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全員にリーダーを任せた後のチーム 全員がリーダーの経験を持ち、 自分がチームを変えられる実感と楽しさを経験しているため 各自が自分のタスクの事だけでなく チームのための提案を積極的に行う 朝会では、マネージャーの自分は基本的にしゃべらない (しゃべると頼られてしまうので、しゃべらない方が良い) メンバー同士で、助言し合いながらチームの意思決定をする

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Agenda  自己紹介  リモートワークと朝会での実践例  ハピネスチームビルディングとは  心からメンバーの成長を願うために  メンバーの自己実現を理解する  コーチングプログラミングで楽しく成長  全員に交代でリーダーを任せる  まとめ

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本日紹介した施策の一覧 1. リモートワークと朝会を題材に 2. 3. 4. 5. 6. 主体的な行動で成果が出ることを促す事例 新しい技術・ツール・プラクティスを試行する風土を作る 心からメンバーの成長を願うために育成の責任と自己実現を考える メンバーの自己実現を理解して支援する コーチングプログラミングをする 全員に交代でリーダーを任せる

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まとめ 本発表で紹介している施策は 明日から実践できるレベルで具体的なやり方を紹介しているので きっと多くのプロジェクトで活用できる部分があると信じています 楽しく継続成長するために活用していただければ幸いです ただ、活用する際は「マネージャー主導でやってみよう」でなく 「メンバーからやってみよう」と言ってもらえるような工夫を ぜひお願いします