採用活動の基本の「キ」

1

チェックインは、 皆さんの今の状態を教えてください。 ・今日の時間を楽しみにしてきた ・眠い ・お腹がすいた・お腹がいっぱい ・質問したいことがある ・本が気になる ・頭痛がする ・トラブルが起きて気が気じゃない …などなんでも結構です 2

https://directsourcing-lab.com/ https://consulting.recruitment-market-lab.com/ 3

• https://directsourcing-lab.com/
• https://consulting.recruitment-market-lab.com/

https://lscw.scoutalia.com/ 4

• https://lscw.scoutalia.com/

「採用」に、浸かっております 株式会社 KUMU フリーランス → 法人化（ 2019）→ 代表取締役 株式会社 ダイレクト ソーシング 顧問 2017 秋山 紘樹（あきやま ひろき） 2019 2020 取締役 兼 採用市場研究所所長 2021 2023 now 株式会社ダイレクトソーシング 取締役 兼 採用市場研究所 所長 採用プロセス 採用プロセス 採用プロセス ダイレクトリクルーティングチーム立ち上げ、新卒 採用計画策定、要件定義、チャネル選定・選考プ 採用計画〜要件定義〜募集〜選考〜オンボー 採用設計、構造化面接導入、オンボーディング ロセス設計、面接 ディング 一気通貫 採用基盤構築 採用基盤構築 採用基盤構築 採用広報立ち上げ、採用ピッチ資料制作、 EVP設計、タレントプール設計、 HubSpot運用、イベ ブランディング、コンテンツ制作、 イベント設計 ント設計、候補者体験設計 候補者体験設計、タレントプール運営 業界 IT / テック 業界 エンタメ IT / テック 放送 / メディア 業界 エンタメ 製造業 IT / テック 金融 / 保険 エンタメ 製造業 金融 / 保険 住宅 / 建材 規模 〜50名 3000名〜 規模 〜50名 3000名〜 規模 〜50名 3000名〜 5

「共通言語」を持つチームこそが、良い採用を実現する。 採用は、経営者・現場・採用担当によるチーム戦です 。 立場が違えば、見ている景色も解像度も異なります。 議論の「前提」が揃っているかどうか 、が採用の成否を分け るのです。 だから私は、採用支援やメディア運営、執筆を通じて、言葉 の定義や採用活動の全体像を示す活動をしています。 https://amzn.asia/d/0cIpySKO 6

• https://amzn.asia/d/0cIpySKO

7 7

8

採用の全体構造 採用は大きく、入社前の「出会い、選び合う」と、入社後の「迎え入れ、活かし合う」に分かれる。 今日は、この地図の全域をお伝えさせていただきます。 図表 003 ── 採用の全体構造と構成要素 入社前 ＝ 募集・選考 ／ 入社後 ＝ 適応 出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』p17 9

「いい人がとれない 」 10

「いい人がとれない」 この悩みを、2つに分解する。 入社前 入社後 そもそもとりたい人が 来ない・選べない・口説けない 来たけど、 立ち上がらない・定着しない 01 応募が来ない。 02 候補者の本命になれない。 × 04 「話が違う」と、入社した人が去っていく。 05 見極めたはずの人材が立ち上がらない。 03 オファーで競り負ける。 11

今日の進め方 各問いは、 3つのステップで進みます。 STEP 1 STEP 2 📍 あるある STEP 3 ⚡ こうしがちですよね こんなこと、 起きていませんか？ → 目の前の症状に、 ひとつずつ手を打つ 現場で実際に起きていることを並べる 💡 でも、本当に必要なのは 打ち手の前に、 見直すべきこと → 事象に対して反射的に 取りがちな対応策を対にする 打ち手の前に、 見直すべき原理原則を示す この流れで、 5つの問いを順に見ていきます。 入社前 入社後 01 応募が来ない。 募集 02 候補者の本命になれない。 選考 03 オファーで、競り負ける。 選考 04 「話が違う」と、入社した人が去っていく。 適応 05 見極めたはずの人材が、ワークしない。 選考 適応 最後に、 5つの問いに共通する根っこをお伝えします。 12

募集 選考 📍 あるある 01 応募が来ない。 適応 エージェントに依頼しても、推薦がほとんど上がってこない スカウトを送っても、開封すらされない 社員に声をかけても紹介が出ない。自社の魅力を説明できない そもそも知られていない。検索しても採用情報が出てこない 13

気づけば、足りないのは "量"だと思って、 増やす方向に動いている 01 応募が来ない。 ⚡ こうしがちですよね 募集 選考 適応 エージェントから推薦が上がってこない → 新しいエージェントを探し回る スカウトが開封されない → スカウトの送信数をとにかく増やす リファラルが出てこない → 紹介インセンティブの金額を上げる そもそも知られていない → 掲載チャネルを増やして露出を広げる どれも間違いではない。でも、 打ち手の前に、見直すべきものがある。 14

01 応募が来ない。 💡 本当に必要なのは〔知られる前に〕 候補者が価値と感じることを言葉にし、発信する 募集 選考 適応 候補者は、知った後に「自分で調べる」 EVPは、概念が比較的新しいため、 固定化された要素があるわけではない。 構成要素の数も異なれば、それぞれの定義も異なる 認知したきっかけは様々でも、候補者が次にやることは同じ。 自分で検索する。AIに聞く。デジタル上に情報がなければ、興味関心に進まない。 → 自社名で検索してみる。候補者と同じ目線で、何が見えるかを確認する AdoptoTech ５つ 報酬、手当、キャリア、職場環境、文化 Mercer ７つ 業績に対する報酬、評価報酬制度全般、 福利厚生、キャリア開発、健康支援、 帰属意識、有意義な仕事 The War for Talent ６つ 刺激的な仕事、能力開発、ライフスタイル、 一流の会社、金銭的報酬、非金銭的報酬 候補者が価値と感じることを、言葉にする 企業が伝えたいことではなく、候補者にとっての価値を言語化する。 すべてが他社より優れている必要はない。 「ここだけの理由」がひとつでもあればいい。 → 採りたい人が「価値」と感じることを、具体的に挙げられるか 言葉にしたものを、届く場所にストックする note、Qiita、はてな など候補者が、 検索したときに見つかる場所に情報をストックしておく。 発信の頻度よりも、蓄積されていることが重要。 → 最後に記事や情報を公開したのはいつか。半年以上空いていないか AdoptoTech 社 ”Employee Value Proposition: Magnet for Attracting Candidates” を元に作成 Mercer社 ”Preparing for the future of work: evaluating the effectiveness of your employee value proposition”を元に作成 書籍『 ウォー・フォー･タレント “マッキンゼー式 ”人材獲得・育成競争 』を元に作成 EVP（Employee Value Proposition）＝候補者にとっての「この会社で働く価値」。唯一の正解はなく、論者ご とに数も定義も異なる。重要なのは型を埋めることではなく、自社の制約を認めた上で〝ここだけの理由〟を 少数に絞って届けること。 💡 チャネルを増やす前に、候補者がどこで自社を知り、何を見て興味を持つのか。その導線の見直しから始める 15

• https://www.talentlyft.com/en/blog/article/105/employee-value-proposition-magnet-for-attracting-candidates
• https://www.imercer.com/articleinsights/Preparing-for-the-future-of-work-evaluating-the-effectiveness-of-your-employee-value-proposition
• https://www.amazon.co.jp/ウォー・フォー・タレント-人材育成競争-Harvard-Business-School/dp/4798101494

01 応募が来ない。 💡 本当に必要なのは〔応募の瞬間に〕 いきなり「応募」を求めない。手前に階段をつくる 募集 選考 適応 「まず話を聞いてみる」という入口をつくる いきなり「応募」はハードルが高い。カジュアル面談という選択肢があるだけで動け る候補者は増える。 「選考ではなく対話から始める」入口を、すべての接点に用意する(ぐらいの意気込 みが大切)。 図表 075 — 応募フェーズの改善 → 候補者が「まず話を聞いてみたい」と思ったとき、その受け皿はあるか 求人票は「条件の羅列」ではなく「対話の入口」 なぜ募集するのか（背景）、何を担ってほしいのか（職務）、どんな人にやってほしい のか（人物像）。 不安を取り除く情報が揃って初めて「話を聞いてみようかな」が生まれる。 図表 075 ── 応募フェーズの改善（後日挿入） → 自社のことを知らない人に、求人票を読んでもらったことがあるか 応募のしやすさを設計する 入力項目が多すぎる、スマホで操作しづらい、自動返信が事務的。 小さな摩擦が応募意欲を削っている。自分のスマホから触ってみれば、どこで止ま るかが見える。 → 自分のスマホから、実際に応募してみたことがあるか 💡 応募の一歩をどれだけ軽くできるか。 出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・ トゥエンティワン）p191 16

募集 選考 📍 あるある 02 候補者の 「本命」に なれない。 適応 面接には進んでくれてるが、候補者の目がどこか冷めている 質問しても「特にありません」で終わる。興味を持たれていない 内定を出しても「他社の結果を待ちたい」と言われる 自社への志望度が上がりきらないまま、選考だけが進んでいく 「悪くはないけど、決め手にかける」と思われている空気を感じる 17

気づけば、響かないのは「伝える量」だと思って、 アピールを足す方向に動いている 02 本命になれない。 ⚡ こうしがちですよね 募集 選考 適応 候補者の目がどこか冷めている → 「うちの魅力はこれだ！」とアピールを増やす 興味を持たれていない → 現場のエース社員を面接に引っ張ってくる 自社への志望度が上がりきらないまま選考が進む → 会社紹介の資料をもっと充実させる どれも間違いではない。でも、 打ち手の前に、見直すべきものがある。 18

02 本命になれない。 💡 本当に必要なのは 自社をどう見せるかではなく、 「候補者の目に何が映っているか」を考える 募集 選考 適応 候補者の旅と向き合う 図表 073 — 採用CXの段階と採用プロセスの対応 採用担当者はつい「自社をどう見せるか」に意識が向く。 しかし候補者には候補者 の旅がある。認知・関心から応募、選考、内定・入社まで、各段階で感じること・迷う ことが異なる。 まずその旅の全体を捉え、各接点で何が映っているかを見直す。 → 直近の入社者に、応募から入社までの旅を振り返って聞いたことがあるか 伝える前に、「聴く」 候補者が何に不安を感じ、何に期待し、何を迷っているのか。 それを聴かずに一方的にアピールしても的外れになる。 面接は「伝える場」の前に「聴く場」。 → 直近の面接で、候補者の話を何分聴けていたか 相互理解とフィードバックが、心を動かす フィードバックは励ましではなく、候補者が「自分はここで活躍できるか」を判断する ための情報。 候補者も自社を見極めている。その判断材料を渡すから、志望度が動く。 → 選考中に候補者へフィードバックを返す仕組みがあるか 💡 伝える量を増やしても、候補者の心が動いていなければ暖簾に腕押し。 出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・ トゥエンティワン）p195 19

募集 選考 📍 あるある 03 オファーで 競り負ける 適応 内定を出した瞬間から、候補者のトーンが低くなる 候補者の本音が見えないまま、ただ待つしかない時間が続く 辞退理由を聞いても「総合的に判断しました」としか返ってこない 「年収がもう少し上がれば…」と言われて、断られ得ることが多い 20

03 オファーで競り負ける ⚡ こうしがちですよね 気づけば、「ひと押し」が足りないからだと思って、 あの手この手で決めにいっている 募集 選考 適応 内定を出した途端にトーンが低くなる → 社長から直接電話して、熱意で口説く 「年収がもう少し上がれば…」と言われる → オファー年収を上げて、条件勝負に出る 辞退理由が「総合的に判断」としか返ってこない → 本当の理由を知ろうと、しつこく連絡してしまう どれも間違いではない。でも、 打ち手の前に、見直すべきものがある。 21

03 オファーで、競り負ける。 💡 本当に必要なのは 内定後は、口説くのではなく、寄り添う 募集 選考 適応 内定通知は「合否連絡」だけではない 図表 077 — 内定・入社フェーズの改善 候補者の何を評価し、何を期待しているのかを届ける場。 定型文ではなく面接でのやり取りに触れた言葉を添える。 「自分のことを見てくれていた」という実感が条件差を超える。 → 直近の内定通知に、その人だけに向けた言葉があったか 内定を出したあとも、できることはたくさんある 会食、チームのMTG、現場メンバーとの顔合わせ、上長との面談。 候補者が「ここで働く自分」を具体的にイメージできる接点を設計する。 → 内定から承諾までの間に、候補者との接点は何回あるか オファーを出した瞬間に、「口説き」をやめる オファーを出すまでは全力で口説く。しかし出した瞬間に立場を変える。 候補者と同じ目線に立ち「この人が意思決定するために何が必要か」に寄り添う。 → 候補者の意思決定を「支えて」いるか、「急かして」いないか 💡 年収ではなく「ここでなら活躍できる」というイメージをどれだけ解像度高く鮮明に持ってもらえるか 出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・ トゥエンティワン）p203 22

募集 選考 📍 あるある 04 「話が違う」と、 ⼊社した⼈が 去っていく。 適応 「挑戦できる環境だ」と感じて入社したのに、既存業務の引き継ぎばかり 「フラットな組織だ」と思って入ったのに、社長のトップダウンで全部決まる 「少数精鋭で裁量がある」と感じていたのに、日々の大半が雑務 「自分を必要としてくれている」と思っていたのに、入社後に放置 23

04 聞いていた話と違う ⚡ こうしがちですよね 気づけば、ズレは「入社後」に直すものだと思って、 後から埋める方向に動いている 募集 選考 適応 「話が違う」と言われる → 入社後に丁寧にフォローしてズレを埋めようとする 入社後に不満が出てくる → 入社後の1on1を増やして個別に対応をする 期待値のズレが生じている → 「最初の3ヶ月は慣れる期間だから」と伝える どれも間違いではない。でも、 打ち手の前に、見直すべきものがある。 24

04 「聞いていた話と違う」 💡 本当に必要なのは 選考中に「心理的契約」は結ばれる。 だからこそ、誠実さと一貫性を大切にする 募集 選考 適応 心理的契約は「勝手に」結ばれる 二層の契約 候補者は面接での会話や職場の雰囲気から、書面にない期待を一方的に形成する。 企業側が約束した覚えがなくても、候補者の中では契約が成立している。 雇用契約 (書面 ) → 面接で話した内容を、候補者がどう受け取った可能性があるか 給与 / 役職 / 勤務時間 / 福利厚生 / 職務記述書 ズレに気づくのは、いつも入社後 選考中は互いに良い面を見せがち。 入社して初めて期待と実態の差が表面化する。 これが「聞いていた話と違う」の正体。 👁 候補者は両方を見ている → 選考中に「良いことだけ」を話していないか 心理的契約 (見えない約束 ) 誠実な現状共有が、ズレを小さくする • 「裁量を持てるはず」 • 「成長機会があるはず」 厳しい現実も含めて正直に伝えることで、候補者の期待は実態に近づく。 本気で入社したい人ほどリアルな情報に惹かれる。 • 「無茶な働き方は強いられない • 「失敗を責められないはず」 はず」 → 面接で、自社の課題や未整備な部分を正直に話しているか 💡 「話が違う」の原因は入社後に生まれたのではない。選考中にすでに生まれている。 25

募集 選考 📍 あるある 05 適応 面接では優秀に見えたのに、期待したパフォーマンスが出ない スキルは申し分ないのに、チームに馴染めず孤立している ⾒極めた はずの⼈材が ⽴ち上がらない 前職では成果を出していたのに、うちでは同じように動けない 「即戦力」として採ったのに、立ち上がりに半年以上かかっている 現場から「あの人、なんで採ったんですか？」と聞かれる 26

気づけば、うまくいかないのは「入った人」の問題だと思っ て、採り直す方向に動いている 05 ワークしない ⚡ こうしがちですよね 募集 選考 適応 パフォーマンスが出ない → 「次はもっとスキルの高い人を採ろう」と要件を上げる 前職では成果が出ていたのに動けない → 「経歴の見極めが甘かった」と選考基準を厳しくする 立ち上がりに時間がかかりすぎる → 「即戦力をもっと厳選しよう」と経験者にこだわる どれも間違いではない。でも、 打ち手の前に、見直すべきものがある。 27

05 ワークしない。 💡 本当に必要なのは -1 「ワークしない」の原因は複合的。 でも「選考」と「受け入れ」は自分たちで変えられる 募集 選考 適応 構造化されていない面接の手応えは、あてにならない 選考手法ごとの予測妥当性（ Schmidt & Hunter, 1998） Schmidt & Hunter（1998）のメタ分析によると、非構造化面接の予測妥当性は.38。 面接官の直感だけでは入社後のパフォーマンスを半分も予測できない。 → 面接の「なんとなく良さそう」で採用を決めていないか 構造化するだけで、精度は大きく変わる 構造化面接にすると予測妥当性は.51に上がる。 質問項目を統一し、評価基準を事前に決め、複数の面接官で評価する。それだけ で「なんとなく」から脱却できる。 → 面接の質問と評価基準は、事前に統一されているか 面接だけに頼らない。選考は「組み合わせ」 ワークサンプルテスト（.54）、知的能力テスト（.51）、適性検査。 複数の手法を組み合わせることで見極めの精度はさらに高まる。 ※ 数値は入社後パフォーマンスとの相関係数。 1.0に近いほど予測力が高い。 → 選考プロセスに面接以外の手法が組み込まれているか 💡 見極めの精度は、自分たちの選考設計をチューニングすることで上げられる。 28

05 ワークしない。 💡 本当に必要なのは -2 見極めが正しくても、 迎え入れる仕組みがなければ、人は力を発揮できない 募集 選考 適応 見極め（選考）だけが、採用ではない 図表 063 ── 個人の適応と企業の支援の関係 採用は適応まで含む。だが多くの企業が「選考で終わった」と思っている。どんなに 優秀な人材でも、新しい環境に適応するには時間がかかる。 → 入社初日のスケジュールは、事前に設計されているか 適応には3つの側面がある 業務への適応（進め方・ツール・範囲）、人間関係への適応（上司・同僚・他部署）、 組織文化への適応（価値観・暗黙のルール）。 どれかひとつでも欠ければ力は出ない。 → 3つの適応のうち、仕組みで支えているものはいくつあるか 仕組みで支えるのが、オンボーディング 入社時の説明会や研修だけではない。新しく加わった人が力を発揮できるようにす る継続的な仕組み。 Bauer（2010）は企業が整えるべき4つの柱（4C）を提唱した。 → オンボーディングの「仕組み」が、ドキュメントとして存在しているか 💡 適応は「採用の外」ではなく、採用の最終フェーズ。選考で終わりではない。 出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・ トゥエンティワン）p169 29

ここまで「いい人がとれない」を、 5つの事実から見てきた。 01 応募が来ない。 募集 02 候補者の本命になれない。 選考 03 オファーで、競り負ける。 選考 04 話が違う」と、入社した人が去っていく。 選考 →適応 05 見極めたはずの人材が、立ち上がらない。 選考 + 適応 それぞれに原因があり、それぞれに打ち手がある。 でも、もうひとつ上の視点から見ると、共通する根っこが見えてくる。 30

結論 5つの課題の根は、 2つしかない。 根① 採用要件の不在 根② 候補者の心が動く体験が、設計されていない 01 応募が来ない。 02 候補者の本命になれない。 誰に届けるかが曖昧だから、価値を言語化できない 伝えるのに必死で、聴けていない・心を動かせていない 04 聞いていた話と違う。 求める姿が曖昧だから、語った期待と実態がズレる 03 オファーで競り負ける。 自社目線で口説き、候補者の意思決定に寄り添えていない 05 見極めたはずの人材が立ち上がらない。 何を見極めるかが曖昧だから、選考が「勘」になる ただし、この 2つには順番がある。 31

結論 根①が土台。根②は、その上にしか乗らない。 候補者にとっての価値も、土台がなければ言葉にならない → 01 図表 030 ── 採用プロセスへの影響 〝誰に来てほしいか〟が決まっていなければ、 その人にとっての魅力（EVP）も語れない。 候補者の心を動かすFBも、土台がなければ返せない → 02 「こういう強みが見えた」と言うには〝何を評価するか〟が要る。 要件のないFBは「いい人ですね」で終わる。 「あなたを評価しています」も、土台がなければ空回りする → 03 その人だけに向けた内定通知を書くにも〝何を期待しているか〟 が言語化されていなければ、定型文しか書けない。 候補者目線（根②）を実践するにも、〝誰を求めているか〟（根①）が言葉になっていなければ始まらない。 💡 すべての出発点は、採用要件の言語化。 出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・ トゥエンティワン）p79 32

「いい人がとれない」から抜け出すための、 5つのステップ。 1 2 3 4 5 構造で理想を描く 図表 022 ── 採用要件のつくり方 職務・スキル・スタンス・カルチャーの4観点で理想像を構造的に描く。 実例の共通点を抽出する 活躍している人、うまくいかなかった人。実際のエピソードから共通点を抜き 出す。 見える化して、優先度をつける Must / Want / Niceの3段階で整理。すべてをMustにすると誰にも刺さらな い求人票になる。 関係者間ですりあわせる 経営者、現場、採用担当。要件定義シートで認識を揃える。ここがズレると面 接ごとにメッセージが変わる。 法と倫理を守る 性別、年齢、国籍などによる差別的要件を排除する。無意識に紛れ込むこと がある。 💡 兎にも角にも、人材を欲している部署と採用要件をすり合わせること。 出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・ トゥエンティワン）p63 33

締め だから、採用は「チーム戦」である 採用は、経営者・現場・採用担当のチーム戦 図表 013 ── 4つの役割 立場が違えば見ている景色も解像度も異なる。 議論の「前提」が揃っているかどうかが採用の成否を分ける。 その前提をつくるのが要件定義。 要件が共通言語になる 要件が言語化されていれば面接官は何を見極めるか迷わない。 現場は何をアピールすべきかわかる。 候補者に伝えるメッセージに一貫性が生まれる。 「場当たり採用」から「採用戦略」へ 要件を起点に計画し、実行し、振り返り、改善する。 このサイクルが回り始めたとき、採用は「足りないから埋める」作業から「組織の未 来をつくる」戦略に変わる。 💡 要件が定まれば、採用は「個人技」から「チームの仕事」に変わる。 出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・ トゥエンティワン）p39 34

採用は、人事の根幹。 でも、採用だけでは、人は活きない。 図表 010 ── 人事の全景 採用でどんなに良い人を迎え入れても、労務が整っていなければ安心し て働けない。人材マネジメントがなければ成長できない。組織開発がな ければチームとして機能しない。 採用は「すべての始まり」だが、「採用だけでは完結しない」。 今日お伝えしたのは、その「始まり」の部分の原理原則。 ここを土台にして、自社の採用を考えていただけたら幸いです。 出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』p27 35

事をなす人を組織に迎え入れる 36

37