「私たちのチームは心理的安全性が高いです!」それホント?

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December 06, 21

スライド概要

Game Developers Meeting Vol.53 講演時に使用した心理的安全性に関する資料です。
一部公開禁止のスライドは変更しています。
https://gdm53online.peatix.com/

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株式会社ヘキサドライブの資料共有用アカウントです。 公式ブログ:https://hexadrive.jp/hexablog/ note   :https://note.com/hexadrive

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関連スライド

各ページのテキスト
1.

「私たちのチームは心理的安全性が高いです!」それホント? 株式会社ヘキサドライブ 森田 和則

2.

自己紹介 森田 和則 R&Dグループ ヘッド QAエンジニア / スクラムマスター 【略歴】 2005年にゲームプログラマーとしてーム業界へ。 2018年11月に株式会社ヘキサドライブに合流。 前職でリードプログラマー/マネージャーを経験した後、QAエンジニアに。 現職でもQAエンジニアとして採用されたが、マネージャーを経て、 R&Dグループのヘッドの立場に 【社外活動】 ・CEDEC運営委員 セッションWG プロダクション分野担当 ・コミュニティ「スクラム道関西」代表 ・スクラムフェス大阪実行委員 【キーワード】 コーチング、ファシリテーション、サーバントリーダーシップ アジャイル、スクラム、心理的安全性、チームビルディング

3.

スクラム道関西     隔週開催のオープン・ジャム(を2019年までやってました) 年2回の Scrum Boot Camp (を2019年までやってました) アジャイルラジオ その他いろいろ

4.

Scrum Fest Osaka 2021 @ online    2019年 大阪にて開催 2020年 19の全国各地・コミュニティを集めてオンライン開催 2021年 今年もオンライン開催しました!

5.

心理的安全性についてのワークショップや登壇 2017/11 - スクラム道関西 スクラムナイト #9 2018/1 - Regional Scrum Gathering Tokyo 2018 2019/9 - CEDEC 2019

6.

心理的安全性とは

7.

心理的安全性の誤解  誰にも指摘されない  批判されない  仲が良い  無理しない  出来る事だけやる  必ず良い物が作れる

8.

心理的安全性とは、Psychological Safetyを和訳した心理学用語 メンバー一人ひとりが、気兼ねなく発言でき、 「本来の自分を安心してさらけ出せる」 と感じられるような雰囲気や場、状態 Photo by Cherrydeck on Unsplash

9.

2012年 “Project Aristotle” - Google 2016年 “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team” - Charles Duhigg The New York Times Magazine

10.

プロジェクトアリストテレス Googleで行われた “チームのパフォーマンス"に関する 研究 「Googleにおいて、 高いパフォーマンスの チームを作るには?」 影響する5つの因子

11.

2012年 “Project Aristotle” - Google 2016年 “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team” - Charles Duhigg The New York Times Magazine

12.

2012年 “Project Aristotle” - Google 1965年 1999年 “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” - Amy C. Edmondson Administrative Science Quarterly 2016年 “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team” - Charles Duhigg The New York Times Magazine

13.

2012年 2016年 “Project Aristotle” - Google 1965年 1999年 “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” - Amy C. Edmondson Administrative Science Quarterly 2012年 “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team” - Charles Duhigg The New York Times Magazine 2017年 2014年 2018年 2021年

14.

心理的安全性が低い状態 発言する事で、 同僚、リーダーや上司が気分を害してしまい、 叱責や、無能扱いされたりするのではないか。 評価が下がったり、職を失うのではないか といった不安がある。 それならば言わないでおこうと、 多くのスタッフが考えている状態 = 保身

15.

不安  無知だと思われないか?   無能だと思われないか?   ひとりでなにも出来ないと思われるのが怖い ネガティブだと思われないか?   そんな事も知らないのかと思われそうで聞けない 批判ばかりで難癖をつけたがる人だと思われないか 邪魔ばかりする人間だと思われないか?  人の作業の邪魔になると思って聞けない エイミー・C・エドモンドソン著、野津智子訳, チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ, 英治出版, 2014年.

16.

つまり 意見を言えない 質問できない 助けてと言えない 提案ができない ミスを報告できない

17.

心理的安全性に関する 意識調査 エイミー・C・エドモンドソン著、野津智子訳、村瀬俊朗 解説、 恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす, 英治出版, 2021年.

18.

心理的安全性が高いと  リスクある行動をとっても、 このチームなら大丈夫だと信じられる  不確かなことでも、質問・指摘し合える  非を認める事ができる  失敗をおそれず皆で挑戦できる

19.

心理的安全性が高いと 耳が痛い話も 言われるし 言う

20.

言える化 Lv1 Lv2 Lv3 • 思い込みを取り除き、気軽に発言できる • 不確かな事でも発言できる • 相談が出来る • 「助けて」と言える • 問題や間違いを指摘しあえる

21.

より高みを目指し、安心して斬り合える Photo by Ina Zhynko on Unsplash

22.

言える化を始める為には  コミュニケーション量・接触タイミングを増やす    質は大切だが、まずは質よりも量 信頼を得る必要がある 相互理解   相手が何を考えているのか、何を大切にしているのか 自己開示

23.

相互理解/相互信頼を得るには  相手を知る・自分を知る    趣味、価値観やこだわり、モチベーションの源泉 直接業務に関わらないがパーソナルな部分 謙虚、尊敬、信頼 (「Team Geek ―Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか」より)  チームについて考える 良いチームとは何か?  私たちの”失敗”とは何か?  私たちはどうなりたいのか? 

24.

相互理解に役立つツール  自己紹介系 偏愛マップ (斎藤 孝著、偏愛マップ―キラいな人がいなくなる コ ミュニケーション・メソッド, NTT出版, 2004年.)  パーソナルマップ (出自:Management 3.0) 雑談系   1分間スピーチ(出自: Tigerspike Tokyo) ブレイクタイム 自己紹介ボード

25.

まだある誤解や困った事  すぐに“心理的安全性が無いからだ”と言う   心理的安全性のせいにして本質を見失う 心理的安全性高いよね?ね?と一方的に言う  ヒエラルキー上位者と現場の意識の乖離

26.

オフィスワークとリモートワークの違い

27.

オフィスワークで自然に出来ていた事  自席と会議室の移動中に会話ができた   相手、チームの状況をなんとなく察する事が出来た    質問や確認、会議後にちょっとした立ち話ができた 聞く耳を立てておいて、ヘルプに入る事が出来た 今話しかけてよさそうか、確認がしやすかった 忙しい相手を見かけた瞬間、“ちょっと後で…”と言えた  相手が捕まらないという場合でも割り込みがしやすかった

28.

テレワークで起きたこと  自席と会議室の移動中に会話ができた   相手、チームの状況をなんとなく察する事が出来た    ビデオ会議に集まったらすぐ会議。終わったら切断 自然に入ってくる情報が減った。 相手が席にいるのか、忙しいのかもわからない 忙しい相手を見かけた瞬間、“ちょっと後で…”と言えた  メッセージに既読がつかない。返信が来ない

29.

上手く話せる環境のチームは? コミュニケーションロスが 多くなる事を チームメンバーが認識 対応する方法を チームメンバーで考え 実施出来ている

30.

同期タイミングを強制的に増やす  常時ビデオ会議接続   声を掛けたら反応できるような環境を作る為に常時接続 (作業し)ながら会     無言でもOK。業務をしながらビデオ会議を接続する 朝礼、終礼の間に設置 雑談やコミュニケーションOK ちょっと聞いてみようを気軽にしやすく

31.

質問しやすいと思える約束(ルール)を作る  質問歓迎な時間帯を用意する   その時間帯は質問して良いんだと思いやすくなる リマインドのルールを決める  これどうなってますか?と聞きやすくなる

32.

わかるけど、 それが、上手く行かない… Photo by Nik Shuliahin on Unsplash

33.

リーダーシップ “心理的安全性は、 個人の性格の違いによるものではなく、 むしろリーダーが生み出すことができるし、 生み出す努力をすべき職場の特徴によって 生じるということなのである。“ エイミー・C・エドモンドソン著、野津智子訳, チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ, 英治出版, 2014年.

34.

意義や目的、なぜ大切だと考えているのか伝える Photo by Austin Distel on Unsplash

35.

試して、ゆらぎを起こす

36.

 関係性を高める為に“ふりかえり”  心的安全性を高める為に”行動科学マネジメント”

37.

ふりかえり  ふりかえりは、カイゼンを行うだけでは無い  全員で立ち止まり、視野を広げる  チームを成長させる

38.

ふりかえりの目的     チーム全体が、行動可能な改善策を探し、試す勇気を得ること。 チーム全体が、これまでの行動を思い返し、新たな気づきを得ること。 チーム全体が、やってみてうまくいった行動を、チームに定着させること。 チーム全体が、メンバーの多様性を受け入れ、信頼関係を築くこと。 プロジェクトファシリテーション 実践編 ふりかえりガイド 天野 勝 http://objectclub.jp/download/files/pf/RetrospectiveMeetingGuide.pdf CC BY 2.0

39.

行動科学マネジメント 良い行動が増えるかどうかは、行動の結果次第。 行動にフォーカスし、良い行動を繰り返してもらえるようにする。 行動意欲を上げ、 「しなければいけない(Have to)」から 「やりたい(Want to)」に 変えていくメソッド 石田 淳著, マンガでよくわかる 教える技術2 <チームリーダー編>,かんき出版

40.

上司への報告 A:スケジュールが遅れる事になりました L:なぜ遅れるんだ!! 報告した事によって 責められると認識する

41.

上司への報告 A:スケジュールが遅れる事になりました L:なぜ遅れるんだ!! 報告してくれてありがとう。何があった? 報告すると言う“行動は望ましい”と認識 (理由を聞いて結果責められる事はあるかも)

42.

心理的安全性を高め、グループからチームへ Photo by Alora Griffiths on Unsplash

43.

参考文献一覧 【Webサイト】  Google, 「効果的なチームとは何か」を知る, re:Work, 閲覧日 2019-08-21, https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-teameffectiveness/steps/introduction/ 【書籍】  エイミー・C・エドモンドソン著、野津智子訳, チームが機能するとはどういうことか ― 「学習 力」と「実行力」を高める実践アプローチ, 英治出版, 2014年.  エイミー・C・エドモンドソン著、野津智子訳、村瀬俊朗 解説、恐れのない組織――「心理的安全 性」が学習・イノベーション・成長をもたらす, 英治出版, 2021年.  Brian W. Fitzpatrick著、Ben Collins-Sussman著、角 征典訳, Team Geek ―Googleのギー クたちはいかにしてチームを作るのか, オライリージャパン, 2013年.  石田 淳著, マンガでよくわかる 教える技術2 <チームリーダー編>, かんき出版, 2015年.