海外に学ぶポジションコーチング

GLOBAL CO ACHING CASE STUDIES 海外に学ぶ ポジションコーチング GE・Google・Pixar・英国発GROWモデルに見る、役職を超えた関わり方 米国 ／ 英国の企業事例と国際標準コーチングモデルを、日本のポジションコーチングに応用する うさうさ研修工房

I NT R O DU CT IO N なぜ海外事例に学ぶのか 役職を超えたコーチング・メンタリングは、日本固有の課題ではなく、世界各国の企業が試行錯誤してきたテーマです。文化も業界も異 なる4つの事例を横断的に見ることで、「役職」と「学び合い」の関係を捉え直すヒントが得られます。 GE GROWモデル Google Pixar 米国／1990年代 英国／1980年代〜 米国／2008年〜 米国／1990年代〜 年上役員が若手から学ぶ 問いかけ型の4段階構造 コーチングが最重要の管理職行動 権限とフィードバックの分離 うさうさ研修工房 02

CO A CH IN G VS ME N TO R I N G コーチングとメンタリングの違い 本資料は「コーチング」の事例を扱っていますが、これまでのシリーズは「メンタリング」という言葉で紹介してきました。両者は重なる部分も多く、明 確に線引きできるものではありませんが、国際コーチング連盟（ICF）などでは次のような傾向が整理されています。 コーチング メンタリング 目的 目的 特定のスキル・パフォーマンスの向上 長期的なキャリア形成・成長の支援 進め方 進め方 問いかけ中心。答えは本人の中にある前提 問いかけに加え、助言や経験も共有する 関係 関係 対等なパートナーシップ 経験者→未経験者が基本（リバースも扱う） 期間 期間 比較的短期・課題ベース 比較的長期・継続的な関係 本資料の位置づけ：コーチングの型（ GROWモデル等）を、メンタリングに応用する橋渡しとして紹介します。 うさうさ研修工房 03

CA SE ST UD Y 1/4 GEのリバースメンタリング 当時のCEO ジャック・ウェルチ氏が、若手社員からインターネットの使い方を学んだ取り組み 米 国 ／ 199 0年 代 きっかけは、経営層とデジタルネイティブ世代との情報格差 「教える立場」を役職ではなく知識で決めるという発想の転換 以降、3Mジャパンや資生堂など日本企業でも制度として導入された この 事例から の示唆 役職の上下と、知識・情報を持っている方向は必ずしも一致しない。年齢や肩書きに関係なく「今、誰が知っているか」で関わり方を決める発想が 出発点になった。 うさうさ研修工房 04

CA SE ST UD Y 2/4 GROWモデル テニスの「インナーゲーム」理論から着想を得た、問いかけ型コーチングの構造 英 国 ／ 198 0年 代〜 サー・ジョン・ウィットモア氏らが、テニスコーチングの手法をビジネスに応用 Goal（目標）→ Reality（現状）→ Options（選択肢）→ Will（意志）の4段階 現在は世界中のコーチ・管理職研修で使われる代表的モデルの一つ この 事例から の示唆 「答えを教える」のではなく、4つの問いを順番にたどるだけで、本人の中から気づきと行動を引き出せる。構造がシンプルだからこそ、どんな立 場の相手にも応用できる。 うさうさ研修工房 05

CA SE ST UD Y 3/4 Googleのプロジェクト・オキシジェン 1万件を超える社内データから「優れたマネージャー」の条件を分析した社内調査 米 国 ／ 200 8年 〜 業績評価・従業員調査・表彰候補などから100を超える変数を分析 技術的な専門性は重要度が最も低く、「良いコーチであること」が上位の行動として特定された 調査結果をもとに管理職研修を刷新し、GROWモデルも教材として採用 この 事例から の示唆 技術力や経験年数よりも、部下の話を聞き、問いかけ、キャリアに関心を持つという「コーチとしての関わり方」の方が、マネジメントの成果に強 く結びついていた。 うさうさ研修工房 06

CA SE ST UD Y 4/4 Pixarのブレイントラスト 共同創業者エド・キャットムル氏が設計した、役職に関係なく率直に意見を交わす仕組み 米 国 ／ 199 0年 代〜 監督は制作中の作品を、他プロジェクトの監督仲間に見せ、率直な意見をもらう 参加者に作品を変更させる権限は一切なく、最終判断は常に監督本人に残る 「権限」と「意見を言う権利」を切り離すことで、率直なフィードバックが可能になった この 事例から の示唆 フィードバックする側に決定権を持たせないことが、立場に関係なく率直な意見が飛び交う土台になる。役職の力を、意見の中身から意図的に切り 離す設計。 うさうさ研修工房 07

COM PARI SON 4つの事例に共通する発想 GE 米国／1990s 年齢・役職と知識の方向を切り離す GROWモデル 英国／1980s〜 問いかけの構造化で気づきを引き出す Google 米国／2008〜 コーチングを最重要の管理職スキルに位置づける Pixar 米国／1990s〜 権限とフィードバックを分離する うさうさ研修工房 08

T HE G ROW MODE L GROWモデル：4ステップの構造 G R O W Goal Reality Options Will 目標を明確にする 現状を把握する 選択肢を洗い出す 意志を固め行動を決める 英国のサー・ジョン・ウィットモア氏らが1980年代に体系化。Googleも管理職のコーチング研修でこのモデルを教材として採用している。 うさうさ研修工房 09

GR O W M O DE L PHR ASE S GROWモデルに対応するフレーズ G Goal R Reality O Options W Will 「今回、最終的にどうなっていたら 成功と言えますか？」 「今、実際のところどこまで進んで いますか？」 「考えられる選択肢を挙げるとした ら、他に何がありますか？」 「最初の一歩として、何をいつまで にやってみますか？」 「理想の状態を一言で表すと？」 「これまでにどんなことを試しまし たか？」 「もし制約が何もないとしたら、何 をしますか？」 「その行動を、どのくらい実行でき そうですか？」 「今の状況を数字や事実で表すとど うなりますか？」 「これまで試していない方法はあり ますか？」 「もし途中でうまくいかなかったら 、どうしますか？」 「達成できたと言えるのは、具体的 にどんな状態ですか？」 うさうさ研修工房 10

P H R A S E S F R OM T H E C A S E S T U D I E S 海外事例に学ぶフレーズ集 Pixar式：権限を持たずに率直に伝える Google式：良いコーチの問いかけ Braintrustの発想を1対1のフィードバックに応用 Project Oxygenが特定した「良いコーチ」の関わり方 「ここは率直に言うと、少し伝わりにくいと感じました」 「最近、仕事のどんなところにやりがいを感じていますか？ 」 「決めるのはあなたなので、一つの意見として聞いてくださ い」 「今のキャリアの方向性について、どう考えていますか？」 「気になった部分はここです。参考程度にどうぞ」 「私に手伝えることはありますか？」 うさうさ研修工房 11

A PPL YI NG T O PO S IT IO N S 4つのポジションへの応用 研修講師 → 受講生 Reality（現状把握）を丁寧に、つまずきを言語化する時間を長めに取る 上司 → 部下 Options（選択肢）を一緒に洗い出し、やり方を選ばせる 親 → 子の学習支援 Goal（目標）を子ども自身の言葉で語らせる リバースメンタリング Will（意志）の確認を、対等な立場からの問いかけで行う うさうさ研修工房 12

K EY T A KE A WA YS 海外事例から得られる4つの示唆 1 知識の方向と役職は別物 GEの事例。年齢や肩書きではなく「今、誰が知っているか」で関わりを決める 2 問いかけを構造化する GROWモデルの事例。4つの問いの順番があるだけで、誰でも一定の質のコーチングができ る 3 コーチングは技術よりも重要なスキル Googleの事例。専門性の高さより、良い問いを持って関わる力が成果に直結する 4 権限とフィードバックを分ける Pixarの事例。決定権を渡さないからこそ、率直な意見交換ができる うさうさ研修工房 13

SU MM A RY まとめ 役職の上下と、知識・情報を持っている方向は一致しない 「教える」のではなく、問いを構造化して気づきを引き出す コーチングは、専門性よりも重要なマネジメントスキルになり得る 権限とフィードバックを切り離すと、立場に関係なく率直な対話が生まれる 海外の事例が示すのは特別な才能ではなく、関わり方の「型」です。GROWモデルの4つの問いから、まず一つ試してみてください。 うさうさ研修工房 14

SOU RCE S 出典・参考文献 本資料で扱った海外事例の主要な出典です。より詳しく知りたい場合の参照先としてご利用ください。 ● Whitmore, J. (2017). Coaching for Performance: The Principles and Practice of Coaching and Leadership (5th ed.). Nicholas Bre aley Publishing. ● Google re:Work. "Guide: Understand Google's approach to manager excellence" (Project Oxygen). rework.withgoogle.com ● Catmull, E., & Wallace, A. (2014). Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Random House. ● GEのリバースメンタリングについては、ジャック・ウェルチ氏の在任期間（1981〜2001年）に関する広く報じられた企業史・経営誌の記述に 基づく一般的な事例として紹介。 うさうさ研修工房 15