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title: 課題解決フレームワーク
tags:  #問題解決  
author: [Yukiko](https://www.docswell.com/user/yukiko_it)
site: [Docswell](https://www.docswell.com/)
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description: 課題解決フレームワーク by Yukiko
published: October 13, 26
canonical: https://www.docswell.com/s/yukiko_it/ZY8RWP-2026-10-13-223624
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業務改善・ DX推進のための
課題解決フレームワーク
課題定義 → 課題抽出 → 対応フロー
査読済み論文・学術研究に基づく実務フレームワーク解説
うさうさ研修工房


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AGENDA
本日の内容
01
02
03
04
課題定義
なぜ「解く前に、正しく定義する」が最重要なのか
課題抽出
なぜなぜ分析・ロジックツリー・特性要因図の使い分け
対応フロー
PDCAサイクルによる優先順位付け〜実行〜検証
DXへの応用
デザイン思考を取り入れた小さく試す進め方
課題定義・課題抽出・対応フロー
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01 | 課題定義
なぜ「定義」から始めるのか
問題には「素直に解ける問題」と「定義自体が難しい問題」がある
定型問題（ Tame Problem）
厄介な問題（ Wicked Problem）
・問題の輪郭・ゴールが明確
・問題の定義自体が定まらない・揺れる
・既存の手法・公式を適用できる
・関係者によって「何が問題か」の認識が異なる
・「正解」が存在し、検証できる
・唯一の正解がなく、対応するたび状況が変わる
・例：計算ミスの修正、既知の不具合対応
・例：業務改革、 DX推進、組織風土の課題
実務のヒント： 業務改善・DXの課題の多くは「厄介な問題」型。最初から万能な解決策を狙わず、定義と対応を繰り返し磨く前提で設計する。
課題定義・課題抽出・対応フロー
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# Page. 4

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01 | 課題定義
課題定義の 3ステップ
「あるべき姿」と「現状」の差分を、関係者が共通言語で語れる形にする
STEP 1
STEP 2
STEP 3
現状把握
あるべき姿の設定
ギャップ＝課題の明文化
業務プロセス・データ・関係者の声を集
め、
経営方針・顧客期待・業界水準などを踏
まえ、
現状とあるべき姿の差分を 1文で言語化
「今、何が起きているか」を事実ベース
目指す状態を具体的な言葉・数値で定
で可視化する
義する
課題定義・課題抽出・対応フロー
し、
関係者間で「同じ課題」として共有する
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02 | 課題抽出
手法① ロジックツリーで構造化する
課題を「モレなく・ダブりなく（ MECE）」要素分解し、対応すべき箇所を絞り込む
見積作成に時間がかかる
受注リードタイムが長い
承認者が多く待ち時間が発生
過去見積の再利用ができていない
在庫確認に時間がかかる
在庫データがリアルタイムでない
複数拠点への都度確認が必要
契約手続きに時間がかかる
紙の押印フローが残っている
契約書テンプレートが未整備
課題定義・課題抽出・対応フロー
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02 | 課題抽出
手法② なぜなぜ分析（ 5 Whys）
「なぜ？」を繰り返し、表面的な症状ではなく根本原因に到達する
問題：月次レポートの提出が毎回遅れる
学術研究からの示唆
なぜ？ → 各部門からのデータ集約に時間がかかる
Key（2019, ウェスタンケンタッキー大学 修士論文）による定
なぜ？ → 部門ごとにフォーマットが異なる
量研究では、5 Whys分析の効果は手法そのものよりも「訓
練されたファシリテーターの有無」に大きく左右されることが
示された。
なぜ？ → 全社共通テンプレートが存在しない
なぜ？ → テンプレート整備の担当・優先度が未設定
実務ポイント：フォーマットに沿って書くだけでなく、進行役を
根本原因（ここに対応策を打つ）
課題定義・課題抽出・対応フロー
育てることが再現性のカギ
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02 | 課題抽出
手法③ 特性要因図（フィッシュボーン）
「人・仕組み・情報・環境」など複数の観点から要因を洗い出し、抜け漏れを防ぐ
人
情報
ノウハウが個人依存／教育の仕組み
がない
ナレッジが共有されず個人 PCに散在
特定の業務が
属人化している
仕組み
環境
業務手順書が未整備／承認フロー
が複雑
多忙で引き継ぎの時間が確保できな
い
課題定義・課題抽出・対応フロー
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03 | 対応フロー
対応フローの全体像（ PDCAサイクル）
抽出した課題は、優先順位をつけて PDCAサイクルで回し続けることで定着する
P
D
Plan
Do
課題に優先順位をつけ、
対応策と達成指標を計画する
小さな範囲・短い期間で
対応策を試行する
学術研究からの示唆
Jagusiak-Kocik（2017, Production Engineering Archives 誌）
の製造業における事例研究では、不良品の原因にPDCA
サイクルを適用した結果、不適合件数が60％以上減少し
たことが報告されている。
A
C
Act
Check
実務ポイント：一度に全社展開せず、小さく試して効果を確
認してから広げる
有効な対応策を横展開し、
次の計画へ反映する
課題定義・課題抽出・対応フロー
指標をもとに効果を検証し、
想定とのズレを確認する
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04 | DXへの応用
DX推進では「小さく試す」を組み込む
正解が見えない DXの課題には、デザイン思考的な仮説検証のプロセスが有効
01
02
03
04
現場の観察
仮説の可視化
小さく試す
学びを反映
業務担当者に同行・ヒアリングし、
数値に表れない不便さを拾う
課題とアイデアを図や試作物にして
認識を関係者間で揃える
本格導入の前に一部門・短期間で
プロトタイプを検証する
検証結果をもとに計画を修正し、
次のPDCAサイクルにつなげる
学術研究からの示唆 Liedtka（2018, Harvard Business Review 誌）は、デザイン思考の手法（顧客との対話・プロトタイピング・小規模実験）が、直感や過去の成功体験
に頼った意思決定に比べ、新しい取り組みの成功確率を高める傾向を報告している。
課題定義・課題抽出・対応フロー
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# Page. 10

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まとめ：課題解決の全体フロー
課題定義と課題抽出を丁寧に行い、対応フローを回し続けることが業務改善・
DX成功の土台になる
現状把握
あるべき姿
課題定義
課題抽出
（なぜなぜ／ロジック
ツリー）
優先順位付け
対応策の実行
（PDCA）
効果検証
効果検証の結果は、再び「現状把握」へフィードバックし、サイクルとして継続する
課題定義・課題抽出・対応フロー
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REFERENCES
参考文献（査読済み論文・学術文献）
課題定義
課題抽出（なぜなぜ分析）
対応フロー（PDCA）
DXへの応用（デザイン思考）
Rittel, H. W. J., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4(2), 155–169.
Key, B. A. (2019). Five Whys Root Cause System Effectiveness: A Two Factor Quantitative Review [Master's thesis, Western Kentucky University].
TopSCHOLAR.
Jagusiak-Kocik, M. (2017). PDCA cycle as a part of continuous improvement in the production company – a case study. Production Engineering
Archives, 14, 19–22.
Liedtka, J. (2018). Why design thinking works. Harvard Business Review, 96(5), 72–79.
※本資料の各手法説明は上記文献および一般に確立された実務フレームワーク（ロジックツリー／特性要因図等）をもとに、うさうさ研修工房が独自に構成・要約したものです。
課題定義・課題抽出・対応フロー
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