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title: 採用活動の基本の「キ」
tags:  #採用 #evp #採用広報 #候補者体験 #面接 #オンボーディング #採用要件  
author: [アキヤマ](https://www.docswell.com/user/hiroki)
site: [Docswell](https://www.docswell.com/)
thumbnail: https://bcdn.docswell.com/page/YE9PQXL8J3.jpg?width=480
description: 「スタートアップ向け 採用活動の基本の"キ"」というスライドを公開しました。 6/08（Mon）に Startup Culture Lab. 主催で開催されたセミナーでお話しさせていただいた内容です。
published: June 11, 26
canonical: https://www.docswell.com/s/hiroki/5N79VV-2026-06-11-120133
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チェックインは、
皆さんの今の状態を教えてください。
・今日の時間を楽しみにしてきた
・眠い
・お腹がすいた・お腹がいっぱい
・質問したいことがある
・本が気になる
・頭痛がする
・トラブルが起きて気が気じゃない
…などなんでも結構です
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https://directsourcing-lab.com/
https://consulting.recruitment-market-lab.com/
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https://lscw.scoutalia.com/
4


# Page. 5

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「採用」に、浸かっております
株式会社
KUMU
フリーランス → 法人化（ 2019）→ 代表取締役
株式会社
ダイレクト
ソーシング
顧問
2017
秋山 紘樹（あきやま ひろき）
2019
2020
取締役 兼 採用市場研究所所長
2021
2023
now
株式会社ダイレクトソーシング 取締役 兼
採用市場研究所 所長
採用プロセス
採用プロセス
採用プロセス
ダイレクトリクルーティングチーム立ち上げ、新卒
採用計画策定、要件定義、チャネル選定・選考プ
採用計画〜要件定義〜募集〜選考〜オンボー
採用設計、構造化面接導入、オンボーディング
ロセス設計、面接
ディング 一気通貫
採用基盤構築
採用基盤構築
採用基盤構築
採用広報立ち上げ、採用ピッチ資料制作、
EVP設計、タレントプール設計、 HubSpot運用、イベ
ブランディング、コンテンツ制作、
イベント設計
ント設計、候補者体験設計
候補者体験設計、タレントプール運営
業界
IT / テック
業界
エンタメ
IT / テック
放送 / メディア
業界
エンタメ
製造業
IT / テック
金融 / 保険
エンタメ
製造業
金融 / 保険
住宅 / 建材
規模 〜50名
3000名〜
規模 〜50名
3000名〜
規模 〜50名
3000名〜
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「共通言語」を持つチームこそが、良い採用を実現する。
採用は、経営者・現場・採用担当によるチーム戦です 。
立場が違えば、見ている景色も解像度も異なります。
議論の「前提」が揃っているかどうか 、が採用の成否を分け
るのです。
だから私は、採用支援やメディア運営、執筆を通じて、言葉
の定義や採用活動の全体像を示す活動をしています。
https://amzn.asia/d/0cIpySKO
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採用の全体構造
採用は大きく、入社前の「出会い、選び合う」と、入社後の「迎え入れ、活かし合う」に分かれる。
今日は、この地図の全域をお伝えさせていただきます。
図表 003 ── 採用の全体構造と構成要素
入社前 ＝ 募集・選考
／
入社後 ＝ 適応
出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』p17 9


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「いい人がとれない 」
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「いい人がとれない」
この悩みを、2つに分解する。
入社前
入社後
そもそもとりたい人が
来ない・選べない・口説けない
来たけど、
立ち上がらない・定着しない
01 応募が来ない。
02 候補者の本命になれない。
×
04 「話が違う」と、入社した人が去っていく。
05 見極めたはずの人材が立ち上がらない。
03 オファーで競り負ける。
11


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今日の進め方
各問いは、 3つのステップで進みます。
STEP 1
STEP 2
📍 あるある
STEP 3
⚡ こうしがちですよね
こんなこと、
起きていませんか？
→ 目の前の症状に、
ひとつずつ手を打つ
現場で実際に起きていることを並べる
💡 でも、本当に必要なのは
打ち手の前に、
見直すべきこと
→
事象に対して反射的に
取りがちな対応策を対にする
打ち手の前に、
見直すべき原理原則を示す
この流れで、 5つの問いを順に見ていきます。
入社前
入社後
01
応募が来ない。
募集
02
候補者の本命になれない。
選考
03
オファーで、競り負ける。
選考
04
「話が違う」と、入社した人が去っていく。
適応
05
見極めたはずの人材が、ワークしない。
選考
適応
最後に、 5つの問いに共通する根っこをお伝えします。
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募集
選考
📍 あるある
01
応募が来ない。
適応
エージェントに依頼しても、推薦がほとんど上がってこない
スカウトを送っても、開封すらされない
社員に声をかけても紹介が出ない。自社の魅力を説明できない
そもそも知られていない。検索しても採用情報が出てこない
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# Page. 14

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気づけば、足りないのは "量"だと思って、
増やす方向に動いている
01 応募が来ない。
⚡ こうしがちですよね
募集
選考
適応
エージェントから推薦が上がってこない
→
新しいエージェントを探し回る
スカウトが開封されない
→
スカウトの送信数をとにかく増やす
リファラルが出てこない
→
紹介インセンティブの金額を上げる
そもそも知られていない
→
掲載チャネルを増やして露出を広げる
どれも間違いではない。でも、 打ち手の前に、見直すべきものがある。
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# Page. 15

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01 応募が来ない。
💡 本当に必要なのは〔知られる前に〕
候補者が価値と感じることを言葉にし、発信する
募集
選考
適応
候補者は、知った後に「自分で調べる」
EVPは、概念が比較的新しいため、
固定化された要素があるわけではない。
構成要素の数も異なれば、それぞれの定義も異なる
認知したきっかけは様々でも、候補者が次にやることは同じ。
自分で検索する。AIに聞く。デジタル上に情報がなければ、興味関心に進まない。
→ 自社名で検索してみる。候補者と同じ目線で、何が見えるかを確認する
AdoptoTech
５つ
報酬、手当、キャリア、職場環境、文化
Mercer
７つ
業績に対する報酬、評価報酬制度全般、
福利厚生、キャリア開発、健康支援、
帰属意識、有意義な仕事
The War for
Talent
６つ
刺激的な仕事、能力開発、ライフスタイル、
一流の会社、金銭的報酬、非金銭的報酬
候補者が価値と感じることを、言葉にする
企業が伝えたいことではなく、候補者にとっての価値を言語化する。
すべてが他社より優れている必要はない。
「ここだけの理由」がひとつでもあればいい。
→ 採りたい人が「価値」と感じることを、具体的に挙げられるか
言葉にしたものを、届く場所にストックする
note、Qiita、はてな など候補者が、
検索したときに見つかる場所に情報をストックしておく。
発信の頻度よりも、蓄積されていることが重要。
→ 最後に記事や情報を公開したのはいつか。半年以上空いていないか
AdoptoTech 社 ”Employee Value Proposition: Magnet for Attracting Candidates” を元に作成
Mercer社 ”Preparing for the future of work: evaluating the effectiveness of your employee value proposition”を元に作成
書籍『 ウォー・フォー･タレント
“マッキンゼー式 ”人材獲得・育成競争 』を元に作成
EVP（Employee Value Proposition）＝候補者にとっての「この会社で働く価値」。唯一の正解はなく、論者ご
とに数も定義も異なる。重要なのは型を埋めることではなく、自社の制約を認めた上で〝ここだけの理由〟を
少数に絞って届けること。
💡 チャネルを増やす前に、候補者がどこで自社を知り、何を見て興味を持つのか。その導線の見直しから始める
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# Page. 16

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01 応募が来ない。
💡 本当に必要なのは〔応募の瞬間に〕
いきなり「応募」を求めない。手前に階段をつくる
募集
選考
適応
「まず話を聞いてみる」という入口をつくる
いきなり「応募」はハードルが高い。カジュアル面談という選択肢があるだけで動け
る候補者は増える。
「選考ではなく対話から始める」入口を、すべての接点に用意する(ぐらいの意気込
みが大切)。
図表 075 — 応募フェーズの改善
→ 候補者が「まず話を聞いてみたい」と思ったとき、その受け皿はあるか
求人票は「条件の羅列」ではなく「対話の入口」
なぜ募集するのか（背景）、何を担ってほしいのか（職務）、どんな人にやってほしい
のか（人物像）。
不安を取り除く情報が揃って初めて「話を聞いてみようかな」が生まれる。
図表 075 ── 応募フェーズの改善（後日挿入）
→ 自社のことを知らない人に、求人票を読んでもらったことがあるか
応募のしやすさを設計する
入力項目が多すぎる、スマホで操作しづらい、自動返信が事務的。
小さな摩擦が応募意欲を削っている。自分のスマホから触ってみれば、どこで止ま
るかが見える。
→ 自分のスマホから、実際に応募してみたことがあるか
💡 応募の一歩をどれだけ軽くできるか。
出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・
トゥエンティワン）p191
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# Page. 17

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47ZL86XLJ3.jpg)

募集
選考
📍 あるある
02
候補者の
「本命」に
なれない。
適応
面接には進んでくれてるが、候補者の目がどこか冷めている
質問しても「特にありません」で終わる。興味を持たれていない
内定を出しても「他社の結果を待ちたい」と言われる
自社への志望度が上がりきらないまま、選考だけが進んでいく
「悪くはないけど、決め手にかける」と思われている空気を感じる
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# Page. 18

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気づけば、響かないのは「伝える量」だと思って、
アピールを足す方向に動いている
02 本命になれない。
⚡ こうしがちですよね
募集
選考
適応
候補者の目がどこか冷めている
→
「うちの魅力はこれだ！」とアピールを増やす
興味を持たれていない
→
現場のエース社員を面接に引っ張ってくる
自社への志望度が上がりきらないまま選考が進む
→
会社紹介の資料をもっと充実させる
どれも間違いではない。でも、 打ち手の前に、見直すべきものがある。
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# Page. 19

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJ5MK2QQJ4.jpg)

02 本命になれない。
💡 本当に必要なのは
自社をどう見せるかではなく、
「候補者の目に何が映っているか」を考える
募集
選考
適応
候補者の旅と向き合う
図表 073 — 採用CXの段階と採用プロセスの対応
採用担当者はつい「自社をどう見せるか」に意識が向く。 しかし候補者には候補者
の旅がある。認知・関心から応募、選考、内定・入社まで、各段階で感じること・迷う
ことが異なる。 まずその旅の全体を捉え、各接点で何が映っているかを見直す。
→ 直近の入社者に、応募から入社までの旅を振り返って聞いたことがあるか
伝える前に、「聴く」
候補者が何に不安を感じ、何に期待し、何を迷っているのか。
それを聴かずに一方的にアピールしても的外れになる。
面接は「伝える場」の前に「聴く場」。
→ 直近の面接で、候補者の話を何分聴けていたか
相互理解とフィードバックが、心を動かす
フィードバックは励ましではなく、候補者が「自分はここで活躍できるか」を判断する
ための情報。
候補者も自社を見極めている。その判断材料を渡すから、志望度が動く。
→ 選考中に候補者へフィードバックを返す仕組みがあるか
💡 伝える量を増やしても、候補者の心が動いていなければ暖簾に腕押し。
出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・
トゥエンティワン）p195
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# Page. 20

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE3WZKVZE5.jpg)

募集
選考
📍 あるある
03
オファーで
競り負ける
適応
内定を出した瞬間から、候補者のトーンが低くなる
候補者の本音が見えないまま、ただ待つしかない時間が続く
辞退理由を聞いても「総合的に判断しました」としか返ってこない
「年収がもう少し上がれば…」と言われて、断られ得ることが多い
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# Page. 21

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8EDKR3847G.jpg)

03 オファーで競り負ける
⚡ こうしがちですよね
気づけば、「ひと押し」が足りないからだと思って、
あの手この手で決めにいっている
募集
選考
適応
内定を出した途端にトーンが低くなる
→
社長から直接電話して、熱意で口説く
「年収がもう少し上がれば…」と言われる
→
オファー年収を上げて、条件勝負に出る
辞退理由が「総合的に判断」としか返ってこない
→
本当の理由を知ろうと、しつこく連絡してしまう
どれも間違いではない。でも、 打ち手の前に、見直すべきものがある。
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# Page. 22

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7PKW48VJ8.jpg)

03 オファーで、競り負ける。
💡 本当に必要なのは
内定後は、口説くのではなく、寄り添う
募集
選考
適応
内定通知は「合否連絡」だけではない
図表 077 — 内定・入社フェーズの改善
候補者の何を評価し、何を期待しているのかを届ける場。
定型文ではなく面接でのやり取りに触れた言葉を添える。
「自分のことを見てくれていた」という実感が条件差を超える。
→ 直近の内定通知に、その人だけに向けた言葉があったか
内定を出したあとも、できることはたくさんある
会食、チームのMTG、現場メンバーとの顔合わせ、上長との面談。
候補者が「ここで働く自分」を具体的にイメージできる接点を設計する。
→ 内定から承諾までの間に、候補者との接点は何回あるか
オファーを出した瞬間に、「口説き」をやめる
オファーを出すまでは全力で口説く。しかし出した瞬間に立場を変える。
候補者と同じ目線に立ち「この人が意思決定するために何が必要か」に寄り添う。
→ 候補者の意思決定を「支えて」いるか、「急かして」いないか
💡 年収ではなく「ここでなら活躍できる」というイメージをどれだけ解像度高く鮮明に持ってもらえるか
出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・
トゥエンティワン）p203
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# Page. 23

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2JVV8XNRJQ.jpg)

募集
選考
📍 あるある
04
「話が違う」と、
⼊社した⼈が
去っていく。
適応
「挑戦できる環境だ」と感じて入社したのに、既存業務の引き継ぎばかり
「フラットな組織だ」と思って入ったのに、社長のトップダウンで全部決まる
「少数精鋭で裁量がある」と感じていたのに、日々の大半が雑務
「自分を必要としてくれている」と思っていたのに、入社後に放置
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# Page. 24

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5EGL5VK6JL.jpg)

04 聞いていた話と違う
⚡ こうしがちですよね
気づけば、ズレは「入社後」に直すものだと思って、
後から埋める方向に動いている
募集
選考
適応
「話が違う」と言われる
→
入社後に丁寧にフォローしてズレを埋めようとする
入社後に不満が出てくる
→
入社後の1on1を増やして個別に対応をする
期待値のズレが生じている
→
「最初の3ヶ月は慣れる期間だから」と伝える
どれも間違いではない。でも、 打ち手の前に、見直すべきものがある。
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# Page. 25

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JQYZ6N27P.jpg)

04 「聞いていた話と違う」
💡 本当に必要なのは
選考中に「心理的契約」は結ばれる。
だからこそ、誠実さと一貫性を大切にする
募集
選考
適応
心理的契約は「勝手に」結ばれる
二層の契約
候補者は面接での会話や職場の雰囲気から、書面にない期待を一方的に形成する。
企業側が約束した覚えがなくても、候補者の中では契約が成立している。
雇用契約 (書面 )
→ 面接で話した内容を、候補者がどう受け取った可能性があるか
給与 / 役職 / 勤務時間 / 福利厚生 / 職務記述書
ズレに気づくのは、いつも入社後
選考中は互いに良い面を見せがち。
入社して初めて期待と実態の差が表面化する。
これが「聞いていた話と違う」の正体。
👁 候補者は両方を見ている
→ 選考中に「良いことだけ」を話していないか
心理的契約 (見えない約束 )
誠実な現状共有が、ズレを小さくする
• 「裁量を持てるはず」
• 「成長機会があるはず」
厳しい現実も含めて正直に伝えることで、候補者の期待は実態に近づく。
本気で入社したい人ほどリアルな情報に惹かれる。
• 「無茶な働き方は強いられない
• 「失敗を責められないはず」
はず」
→ 面接で、自社の課題や未整備な部分を正直に話しているか
💡 「話が違う」の原因は入社後に生まれたのではない。選考中にすでに生まれている。
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# Page. 26

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/K74W34GPE1.jpg)

募集
選考
📍 あるある
05
適応
面接では優秀に見えたのに、期待したパフォーマンスが出ない
スキルは申し分ないのに、チームに馴染めず孤立している
⾒極めた
はずの⼈材が
⽴ち上がらない
前職では成果を出していたのに、うちでは同じように動けない
「即戦力」として採ったのに、立ち上がりに半年以上かかっている
現場から「あの人、なんで採ったんですか？」と聞かれる
26


# Page. 27

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJ1Y14DXEG.jpg)

気づけば、うまくいかないのは「入った人」の問題だと思っ
て、採り直す方向に動いている
05 ワークしない
⚡ こうしがちですよね
募集
選考
適応
パフォーマンスが出ない
→
「次はもっとスキルの高い人を採ろう」と要件を上げる
前職では成果が出ていたのに動けない
→
「経歴の見極めが甘かった」と選考基準を厳しくする
立ち上がりに時間がかかりすぎる
→
「即戦力をもっと厳選しよう」と経験者にこだわる
どれも間違いではない。でも、 打ち手の前に、見直すべきものがある。
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# Page. 28

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJWG8XYK72.jpg)

05 ワークしない。
💡 本当に必要なのは -1
「ワークしない」の原因は複合的。
でも「選考」と「受け入れ」は自分たちで変えられる
募集
選考
適応
構造化されていない面接の手応えは、あてにならない
選考手法ごとの予測妥当性（ Schmidt & Hunter, 1998）
Schmidt & Hunter（1998）のメタ分析によると、非構造化面接の予測妥当性は.38。
面接官の直感だけでは入社後のパフォーマンスを半分も予測できない。
→ 面接の「なんとなく良さそう」で採用を決めていないか
構造化するだけで、精度は大きく変わる
構造化面接にすると予測妥当性は.51に上がる。
質問項目を統一し、評価基準を事前に決め、複数の面接官で評価する。それだけ
で「なんとなく」から脱却できる。
→ 面接の質問と評価基準は、事前に統一されているか
面接だけに頼らない。選考は「組み合わせ」
ワークサンプルテスト（.54）、知的能力テスト（.51）、適性検査。
複数の手法を組み合わせることで見極めの精度はさらに高まる。
※ 数値は入社後パフォーマンスとの相関係数。
1.0に近いほど予測力が高い。
→ 選考プロセスに面接以外の手法が組み込まれているか
💡 見極めの精度は、自分たちの選考設計をチューニングすることで上げられる。
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# Page. 29

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EZL86XN73.jpg)

05 ワークしない。
💡 本当に必要なのは -2
見極めが正しくても、
迎え入れる仕組みがなければ、人は力を発揮できない
募集
選考
適応
見極め（選考）だけが、採用ではない
図表 063 ── 個人の適応と企業の支援の関係
採用は適応まで含む。だが多くの企業が「選考で終わった」と思っている。どんなに
優秀な人材でも、新しい環境に適応するには時間がかかる。
→ 入社初日のスケジュールは、事前に設計されているか
適応には3つの側面がある
業務への適応（進め方・ツール・範囲）、人間関係への適応（上司・同僚・他部署）、
組織文化への適応（価値観・暗黙のルール）。
どれかひとつでも欠ければ力は出ない。
→ 3つの適応のうち、仕組みで支えているものはいくつあるか
仕組みで支えるのが、オンボーディング
入社時の説明会や研修だけではない。新しく加わった人が力を発揮できるようにす
る継続的な仕組み。
Bauer（2010）は企業が整えるべき4つの柱（4C）を提唱した。
→ オンボーディングの「仕組み」が、ドキュメントとして存在しているか
💡 適応は「採用の外」ではなく、採用の最終フェーズ。選考で終わりではない。
出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・
トゥエンティワン）p169
29


# Page. 30

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/Y76WP2497V.jpg)

ここまで「いい人がとれない」を、 5つの事実から見てきた。
01
応募が来ない。
募集
02
候補者の本命になれない。
選考
03
オファーで、競り負ける。
選考
04
話が違う」と、入社した人が去っていく。
選考 →適応
05
見極めたはずの人材が、立ち上がらない。
選考 + 適応
それぞれに原因があり、それぞれに打ち手がある。
でも、もうひとつ上の視点から見ると、共通する根っこが見えてくる。
30


# Page. 31

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G75MK2QD74.jpg)

結論
5つの課題の根は、 2つしかない。
根① 採用要件の不在
根② 候補者の心が動く体験が、設計されていない
01 応募が来ない。
02 候補者の本命になれない。
誰に届けるかが曖昧だから、価値を言語化できない
伝えるのに必死で、聴けていない・心を動かせていない
04 聞いていた話と違う。
求める姿が曖昧だから、語った期待と実態がズレる
03 オファーで競り負ける。
自社目線で口説き、候補者の意思決定に寄り添えていない
05 見極めたはずの人材が立ち上がらない。
何を見極めるかが曖昧だから、選考が「勘」になる
ただし、この 2つには順番がある。
31


# Page. 32

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/9J29W4WMER.jpg)

結論
根①が土台。根②は、その上にしか乗らない。
候補者にとっての価値も、土台がなければ言葉にならない
→ 01
図表 030 ── 採用プロセスへの影響
〝誰に来てほしいか〟が決まっていなければ、
その人にとっての魅力（EVP）も語れない。
候補者の心を動かすFBも、土台がなければ返せない
→ 02
「こういう強みが見えた」と言うには〝何を評価するか〟が要る。
要件のないFBは「いい人ですね」で終わる。
「あなたを評価しています」も、土台がなければ空回りする
→ 03
その人だけに向けた内定通知を書くにも〝何を期待しているか〟
が言語化されていなければ、定型文しか書けない。
候補者目線（根②）を実践するにも、〝誰を求めているか〟（根①）が言葉になっていなければ始まらない。
💡 すべての出発点は、採用要件の言語化。
出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・
トゥエンティワン）p79
32


# Page. 33

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DEY4LMLPJM.jpg)

「いい人がとれない」から抜け出すための、 5つのステップ。
1
2
3
4
5
構造で理想を描く
図表 022 ── 採用要件のつくり方
職務・スキル・スタンス・カルチャーの4観点で理想像を構造的に描く。
実例の共通点を抽出する
活躍している人、うまくいかなかった人。実際のエピソードから共通点を抜き
出す。
見える化して、優先度をつける
Must / Want / Niceの3段階で整理。すべてをMustにすると誰にも刺さらな
い求人票になる。
関係者間ですりあわせる
経営者、現場、採用担当。要件定義シートで認識を揃える。ここがズレると面
接ごとにメッセージが変わる。
法と倫理を守る
性別、年齢、国籍などによる差別的要件を排除する。無意識に紛れ込むこと
がある。
💡 兎にも角にも、人材を欲している部署と採用要件をすり合わせること。
出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・
トゥエンティワン）p63
33


# Page. 34

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJNY4W4M78.jpg)

締め
だから、採用は「チーム戦」である
採用は、経営者・現場・採用担当のチーム戦
図表 013 ── 4つの役割
立場が違えば見ている景色も解像度も異なる。
議論の「前提」が揃っているかどうかが採用の成否を分ける。
その前提をつくるのが要件定義。
要件が共通言語になる
要件が言語化されていれば面接官は何を見極めるか迷わない。
現場は何をアピールすべきかわかる。
候補者に伝えるメッセージに一貫性が生まれる。
「場当たり採用」から「採用戦略」へ
要件を起点に計画し、実行し、振り返り、改善する。
このサイクルが回り始めたとき、採用は「足りないから埋める」作業から「組織の未
来をつくる」戦略に変わる。
💡 要件が定まれば、採用は「個人技」から「チームの仕事」に変わる。
出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』（ディスカヴァー・
トゥエンティワン）p39
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採用は、人事の根幹。
でも、採用だけでは、人は活きない。
図表 010 ── 人事の全景
採用でどんなに良い人を迎え入れても、労務が整っていなければ安心し
て働けない。人材マネジメントがなければ成長できない。組織開発がな
ければチームとして機能しない。
採用は「すべての始まり」だが、「採用だけでは完結しない」。
今日お伝えしたのは、その「始まり」の部分の原理原則。
ここを土台にして、自社の採用を考えていただけたら幸いです。
出典：坪谷邦生、秋山紘樹『図解 採用入門』p27
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事をなす人を組織に迎え入れる
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