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title: 【XP祭り2026】AI時代に大事な人間力とセンスメイキング～PMBOK第8版とアジャイルとプロティアン・キャリアで切り開くAI時代～
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author: [Ryota INABA](https://www.docswell.com/user/Ryota_INABA)
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description: 【XP祭り2026】AI時代に大事な人間力とセンスメイキング～PMBOK第8版とアジャイルとプロティアン・キャリアで切り開くAI時代～ by Ryota INABA
published: September 06, 26
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# Page. 1

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XP祭り2026
AI時代に大事な人間力とセンスメイキング
PMBOK第8版とアジャイルと
プロティアン・キャリアで切り開くAI時代
稲葉涼太
1


# Page. 2

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本日のアジェンダ
キャリアとプロジェクトの概要
AI時代をどう捉えるか
人的資本経営とキャリアを取り巻く環境
キャリアの考え方とプロティアンキャリア
試行錯誤で精度を高める自分プロジェクト
2


# Page. 3

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自己紹介①本業
「人」と「ソーシャル」をテーマにパラレルキャリアの実践中
稲葉涼太
 TISI株式会社 エキスパート
• 大手IT企業から大手コンサルティングファーム勤務、
小規模人事・ITコンサルティングファームの設立メンバーを経て現職
• 専門は人的資本経営、人事業務と人事システムのコンサルティングおよび、
プロジェクトマネジメントのコンサルティング、アジャイルコーチ、SDGs事業支援
【主な資格】
PMI認定PMP®(Project Management Professional)
IIBA認定CBAP(Certified Business Analysis Professional)
ITコーディネータ
iCDアドバイザー
PMI認定DASSM(Disciplined Agile Senior Scrum Master)
Scrum Alliance認定スクラムマスター/プロダクトオーナー
Scrum.org認定PAL-EBM
PMI認定ACP(Agile Certified Practitioner)
DataBricks生成AIエンジニア
Oracle Fusion AI Agent Studio Certified
人事データ保護士
PMI認定CPMAI(Certified Professional in Managing AI)
キャリアコンサルタント(国家資格)
産業カウンセラー
ファイナンシャルプランナー(AFP)
プロティアン認定ファシリテーター/キャリア開発診断アドバイザ
2030SDGs認定ファシリテータ
SDGsビジネスマスター
SDGsビジネスアイデア創出コンサルタント
SDGs推進コンサルタント
Get The Point認定ファシリテータ
准認定ファンドレイザー
デジタル庁「デジタル推進委員」
環境省認定「脱炭素経営アドバイザ(アドバンス)」
NPO法人サービスグラント認定「社会参加オープナ」
学芸員
防災士
IT・ビジネス
マネジメント系
アジャイル系
AI系
キャリア・ライフ系
ソーシャル・SDGs系
3


# Page. 4

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自己紹介②パラレルキャリア
「人」と「ソーシャル」をテーマにパラレルキャリアの実践中
稲葉涼太
• PMI日本支部 理事
• PMI日本支部 SDGsスタートアップ研究会 代表
• 内閣府「地方創生SDGs官民連携プラットフォーム」SDGsスタートアップ研究分科会代表
• PMI日本支部 ソーシャルPM研究会 アドバイザー
• PMI日本支部 アジャイル関連部会コラボレーション 運営委員
• PMI日本支部 ミドルキャリア研究会発起人
• IIBA日本支部 理事/サステナビリティ研究会
• 個人事業主「サステナジャイル（SustainAgile）」代表
• 一般社団法人ひとらぼ 理事
• キャリアコンサルタント
• 株式会社仕事旅行社 アンバサダー
• プロティアン・キャリア協会 前東京支部長
• キャリコンサロン「おっさん部」代表
• 2030SDGsワークショップファシリテータ
• 認定NPO法人エバーラスティング・ネイチャー（ELNA）理事
• NPO法人 SDGsHellowork プロボノコーディネータ
• 人にやさしい組織マネジメント勉強会運営委員
• SDGsオンラインフェスタ：マネジメントディレクター
• 一般社団法人防窮研究所 プロボノコーディネータ
…その他ソーシャル活動etc
4


# Page. 5

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自己紹介②パラレルキャリア
各地でのソーシャル活動(複業)
企業・行政・地域・学校相手のSDGsワークショップ講師多数
SDGs事業、キャリア
などの講師・講演多数
各地でのプロボノPM
SDGsオンラインフェスタ
マネジメントディレクター
共著
5


# Page. 6

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アジャイル界隈のイベントは久しぶり
リアルのXP祭りは2019年以来の参加
主なアジャイル系イベント登壇
Regional SCRUM GATHERING® Tokyo 2016
XP祭り2017
XP祭り2018
XP祭り2021
Agile Japan2022
・・・・しばらくアジャイル界隈来ていないし、
そもそも今回のテーマXPでもアジャイルですらない。
【俺ここでしゃべっていいの？】と不安ですが皆さんやさしくしてください
6


# Page. 7

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJR9ZR1K79.jpg)

最近の受賞歴
■PMI最大のイベント「PMI日本フォーラム」では3年連続Excellent Speaker受賞
■3年間で5回受賞（人的資本経営＆キャリアテーマは3年連続、SDGsテーマで3年間に2回）
7


# Page. 8

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PEXQ9RY5JX.jpg)

最近の受賞歴
■2026年度プロティアン・キャリア協会個人優秀賞
『プロティアン・キャリアの普及』『人的資本経営』『越境の体現者』
8


# Page. 9

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自己紹介：スラッシュキャリアまたはカモノハシキャリア
『アジャイル』/『IT』/『プロジェクトマネジメント（PM）』/『ビジネスアナリシス（BA）』
/『キャリアコンサルティング』/『産業カウンセリング』/『人事コンサルティング』/『SDGs』
…etc
■どの一つの分野でも自分は第一人者ではないかもしれない
■しかし「スラッシュ（/）」でつなぐことで今までなかった価値を創れる
■色々な界隈の世界を繋いで価値を創りたい
※カモノハシ：
哺乳類だけど両生類と爬虫類と鳥類の特徴を持つ。
9


# Page. 10

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【おっさんの自己紹介長いんだよ】問題
最後に繋がります
色々やってますなぁ
キラキラ『盛って』
ますなぁ
『良いことしか言わない』…
『自己承認欲求の塊みたいな無駄に長い自己紹介』
そういう話は聞き飽きました？
10


# Page. 11

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キャリアとプロジェクトの概要
「AI」「人的資本経営」「キャリア」「プロジェクトマネジメント」「アジャイル」
─ 五題噺の言葉を整理する
11


# Page. 12

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本講演の五題噺
本日のお題
五題噺
プロティアン・キャリア
X
何の関係があるのか
意味わかんない
人的資本経営
X
プロジェクト・マネジメント
X
アジャイル
X
AI
AI時代に「組織」と「個人のキャリア」がより良くなるための在り方をPMBOK®ガイド8版とアジャイルで考える
12


# Page. 13

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キャリアについての概要
13


# Page. 14

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/57GL9M6WEL.jpg)

「キャリア」と聞いて、何を思い浮かべますか?
キャリアとは何でしょう？
国家公務員の上級職？
バリバリ働くエリートビジネスパーソンの働き方？
ドンドン出世する人の歩む道？
エラそうな人の
ガツガツした話でしょ
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# Page. 15

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「キャリア」と聞いて、何を思い浮かべますか?
『キャリア』は人生の中で積み重ねるすべての経験そのもの
 キャリアの語源はラテン語のCarraria（轍）
 仕事だけでなく、余暇や日常生活もすべてキャリア
 『成功』や『失敗』があるのではなく、他者が評価するものでもない
 一人一人が積み重ねる人生の物語が、キャリア
 キャリアは絶えず変更可能で、人生の節目ごとに反復継続的に
デザインし、見直すもの
 時には、節目において偶然の出会いや予期せぬ出来事が起きる
がそれをチャンスとして柔軟に受け入れることも必要
15


# Page. 16

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/KJ4WK8QY71.jpg)

キャリアは人生の虹
 個人が積み上げ描くキャリアは虹のように豊かな色合い
 彩のバランスをどのように配色するかは自由
『生涯の虹』(Life Career Rainbow)モデル
(D.H. Super『生涯と理論』より)
16


# Page. 17

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE1YX2PN7G.jpg)

キャリアは一本線じゃなく三次元
 仕事におけるキャリアも一本道ではない
 出世を目指すのも、専門家を目指すのも、新たな仕事
にシフトするのも個人の自由で多様性がある
組織の三次元モデル
 3方向のキャリア推移
①円錐の縦方向への推移(出世)
 職位の上昇に伴う役割の変化
②円の中心方向への推移(エキスパート化）
 専門性の深耕に伴う組織内の位置づけの変化
③円周上の推移(ジョブチェンジ)
 職種・職能の変化
(出典：Edgar H. Schein『キャリア・ダイナミクス』)
17


# Page. 18

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GEWGNRVMJ2.jpg)

キャリアのバランス
キャリアは、『何をしたいか』と『何が求められているか』のバランスが大事
『何をしたいか』を持たないと周囲に流されてしまい、流されないためには船の錨が必要。
これを『キャリア・アンカー』と呼ぶ
一方で『何が求められているか』との調整を行わないと、単なるワガママになり、『何をし
たいか』を実現できない。この外的要素との調整を『キャリアサバイバル』と呼ぶ。
18


# Page. 19

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47ZL3R4MJ3.jpg)

キャリアは反復継続的な調整
 自身の希望(キャリア・アンカー）と外的要素(キャリア・サバイバル)の反復継続的な見直しとキャリアの
再構築を考えることが大切
 キャリア・アンカー
(本人の希望)
 キャリア・サバイバル
(周囲の期待との調整)
 『自分は何に幸せを感じるか』の分析
(キャリアアンカーの8パターン)
① 専門・職能の深耕
② 管理スキルの強化
③ 自律・独立
④ 安全・安定
⑤ 企業家的創造性
⑥ 奉仕・社会貢献
⑦ 純粋な挑戦
⑧ 生活様式
 職務と役割の分析
① 他者からの期待と自己の職務の分析
② 自己の職務の利害関係者の分析
③ 予想される変化の理解分析
④ 職務をまっとうするための要件の分析
•
•
•
自分は何が得意か
自分は何が出来るか
自分は何に意味を感じ社会的意義を感じるか
•
•
•
希望
見直し
理解
プラン
関係する人の期待の分析
組織の期待の分析
自己の環境との適合具合の分析
分析
(Edgar H. Schein『キャリア・サバイバル』をもとに纏め)
19


# Page. 20

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YJ6WXR35JV.jpg)

プロジェクトマネジメントの概要
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# Page. 21

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJ5MX8LGJ4.jpg)

プロジェクトマネジメントについて
プロジェクトとは？
みなさんどんなことを
イメージしますか？
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# Page. 22

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/9E29XKLD7R.jpg)

プロジェクトマネジメントについて
エライ人が会議室で
難しい話をしている光景？
常に何かトラブルが起きて
困難を克服する活動？
出典：https://www.nhk.jp/p/ts/P1124VMJ6R/
22


# Page. 23

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/D7Y48NQMEM.jpg)

プロジェクトマネジメントについて
プロジェクトとは
ルーチン
やり方が決まっている
（標準化／汎用化）
繰り返される
価値
・
独自性
・
有期性
プロジェクト
• 実現したい目的と価値がある
• やり方／進め方は都度定義する
• 始まりと終わりがある
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# Page. 24

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VENYQXK3J8.jpg)

PMBOK®ガイド第8版のプロジェクト定義
プロジェクト
「価値を創出するために、独自のコンテキストにおいて、
有期的に実施される施策」
価値を創出
独自のコンテキスト
有期的
成果物を作るだけでなく、
誰かに価値を届けるためのもの
※PMBOK®ガイド8版から追加
繰り返しのルーチンではなく、
その場固有の文脈で進む
始まりと終わりがある
─ ルーチンとは違う
出典：PMBOK® Guide 8th Edition (Project Management Institute)
24


# Page. 25

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/Y79PD8VPE3.jpg)

マネジメントについて
ではプロジェクト
マネジメントとは？
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# Page. 26

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G78D38PX7D.jpg)

マネジメントについて
マネジメントとは
こうではない
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# Page. 27

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/L7LMVR1NJR.jpg)

マネジメントについて
Management=管理？
管理を英語にしたらControl
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# Page. 28

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EMYGRWQEW.jpg)

マネジメントについて
目標達成のために
持てる限りの力を注ぐこと、
できる限りの手段を駆使すること
マネジメントとは
ピーター・ドラッカー
『何とかする』こと
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# Page. 29

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PER9ZRYKJ9.jpg)

「プロジェクト・マネジメント」全体図（PMBOK®ガイド第8版）
3つのマインドセット
先見性
当事者意識
システム思考・計画
価値志向
リーダーシップ・文化
① ホリスティック視点
④ リーダーの説明責任
持続可能性
トリプルボトムライン
(人間・地球・繁栄)
6つの原理・原則
② 価値に注力
③ 品質を組み込む
⑤ 持続可能性を統合
⑥ 権限付与の文化
7つのパフォーマンス領域
ガバナンス
スコープ
スケジュール
財務
ステークホルダー
資源
リスク
5つの重点分野
立上げ
出典：PMBOK® Guide 8th Edition (Project Management Institute)
計画
実行
監視・コントロール
終結
29


# Page. 30

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/P7XQ9RG5EX.jpg)

アジャイルの概要
30


# Page. 31

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/37K9PR4R7D.jpg)

アジャイルとは何か
『アジャイル』が一般ビジネス用語になって久しい
アジャイルとは何か？
なぜアジャイルか？
31


# Page. 32

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJ3WX8LGJ5.jpg)

アジャイルとは何か
Agile
アジャイル(Agile)とは
『素早い』『迅速な』
という意味です
何がどう『素早い』のでしょうか？
32


# Page. 33

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8JDK2MNNEG.jpg)

アジャイルとは何か
人の作業速度は
急に何倍にも速くなりません
DRAGON BALL
©集英社/鳥山明L
33


# Page. 34

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VEPK1R5N78.jpg)

アジャイルとは何か
今さら過ぎますが
世の中はVUCAと呼ばれる
予測のできない時代です
Volatility（変動性）
環境は予期せず大きく変動する
Uncertainty（不確実性）
確実に断言するのが難しい
Complexity（複雑性）
複雑でモデル化しづらい
Ambiguity（曖昧性）
理論通りには進まないし定義が難しい
34


# Page. 35

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/27VVYRPY7Q.jpg)

アジャイルとは何か:計画遵守型との比較
 計画遵守型のマネジメント
サービス企画
【イメージ図①】
長期計画遵守型
（ウォーターフォール）
間違いに気づいたら
最初からやり直しのリスク
サービス
要件定義
期間の終盤で計画と
現実のギャップに気づく
サービス
設計
サービス
開発
サービスリリース
テスト
 初めに念入りに計画を立て、計画が正しいことを前提に工程が進む
 失敗が許されないもの、計画や目標の変更可能性が少ないプロジェクトに向いている
35


# Page. 36

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5JGL9MPW7L.jpg)

アジャイルとは何か:計画遵守型との比較
 どれだけ予測し計画しても変化と不確実性の満ちた将来をコントロールはできない
• 生成AIによる変革
• 生成AIが従業員代わり
【変化】
政治・法的要因
Politics
• ビッグデータの高度利活用
不確実性
【変化】
技術的要因
Technology
計画
• AIとSNSによる世論形成
• ルールのカオス化と多極化
予測型アプローチ
設計
開発
検証
実施
【変化】
経済的要因
Economy
不確実性
• AIエージェントに選ばれる時代
• DE＆I(多様性と公正)の浸透
• 顧客の体験価値の多様化
【変化】
社会的要因
Society
• AIによるビジネスモデルの変化
• 労働力不足と人余りが同時
• ESG：非財務価値の重要性
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# Page. 37

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47QYWR2QEP.jpg)

アジャイルとは何か:変化と不確実性への対応
 アジャイル型マネジメント
サービス企画
【イメージ図②】
アジャイル
• 速くフィードバック
• 速く気付ける
• 気づきの回数が多い
スプリント1：リリース
スプリント2： リリース
スプリント3：リリース
計画
計画
計画
テスト
設計
開発
テスト
設計
開発
テスト
設計
開発
 素早くフィードバックを得て素早く検証
 計画が正しいのか軌道修正が必要なのかを素早く気付き変更する
 答が不確実なことや、継続的なカイゼンが必要なプロジェクト・プロダクトに向いている
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# Page. 38

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/KE4WK8LYJ1.jpg)

スクラムの三本柱
アジャイルのフレームワーク「スクラム」で大事なのは
『透明性』『検査』『適応』
間違いと変化を素早く正しく認識し
現実に対応することに価値があります
Transparency
Inspection
Adaptation
透明性
検査
適応
事実と意見を隠さず
適切に伝えられること
現実を適切に把握すること
想定と現実が異なる場合に
適切に軌道修正し対応すること
・進捗・状況・問題を可視化
・誰もが同じ事実を共有
・隠さない・装わない
・スプリント単位で確認
・「期待 vs 現実」のギャップを見る
・問題を素早く発見する
・計画より気づきを優先
・必要なら方向転換する
・改善し続ける
38


# Page. 39

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/L71YX2LNJG.jpg)

スクラムの5つの価値基準
アジャイルのフレームワーク「スクラム」の価値基準
Commitment
確約
集中
Focus
Openness
公開
Respect
尊敬
Courage
勇気
ゴールにコミットする
今やるべきことに集中
進捗・課題をオープンに
互いを尊敬する
正しいことに挑む勇気
目的を成し遂げるために最大限の
協力と努力を尽くすコミットメント
ゴールに向けて可能な限り
進捗できるように集中する
ステークホルダーに今やっていることや
課題・悩みをオープンにする
関わる人をお互いに能力のある
独立した個人としてリスペクトする
正しいと思うことをする勇気や
困難な問題に取り組む勇気を持つ
アジャイルで大事なのは
Do Agile(アジャイルのイベントやプラクティス活動をする）だけでなく
Be Agile(あり姿）
『あり姿』＝生き様
そう考えるとキャリアにも結びつく
『人生はアジャイル』
39


# Page. 40

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G7WGNRQME2.jpg)

AI時代をどう捉えるか
AIは人と組織をどう変えるか
40


# Page. 41

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JZL3RWME3.jpg)

AIが個人と組織のもたらす変化の流れ
【AIに選ばれないと世の中に存在しない同然の扱いの時代が来つつある】
AIが「単なる工数削減の便利ツール」ではなく
「人が選ぶ／選ばれる」の主従関係が、AI起点に変化しつつある
現象 1
現象 2
AIエージェント時代
Rent A Human
AIが情報・サービス・商品を選ぶ
AIが「ここは人間に任せる」と人を選ぶ
・AIエージェントが情報を集めて比較する
・AIが消費者の代理で会社・商品を選ぶ
・売る側はAIに「選ばれる」設計が必要に
・AIが「自分にできない作業」を人に委託
・人間がAIから仕事を受ける時代の到来
・選ばれる側に「個人」が立つ場面が出現
41


# Page. 42

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YE6WXRG5EV.jpg)

誤解しないでほしいこと ─ 「AIに選ばれる」が目的ではない
× 誤った解釈
「AIに選ばれる人材」になることが目的
・AIの評価基準に合わせて生きる
・AIに「使ってもらえる」存在を目指す
・主体がAI、人がそれに従属する構図
○ 本講演のスタンス
「AIを使いこなす」ことで組織も個人も
価値を高める
⇒ ・AIは道具、判断するのは自分
・自分の人的資本価値を、AIで高める
・主体は人、AIは環境変化として捉える
本講演を通じての軸
「人的資本」のオーナーシップは、AI時代でも変わらず「人」にある
AIに評価される側ではなく、AIを使いこなして自分の価値を高める側に立つ
42


# Page. 43

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GE5MX8VGE4.jpg)

AI時代 ─ ビジネスモデルそのものが書き換わっている
 AIは単なる「便利ツール」ではない ─ 産業構造そのものを書き換えている
【例】IT業界の例
フロンティアAIの実力（通称：Anthropicショック）
Claudeをはじめとするフロンティア AI が想定を超えるレベルに到達
「AIにできることの境界」が一気に広がった
その前提のもとでビジネスモデルの変化が起きる
① バイブコーディングが現実に
自然言語でアプリケーションの開発・カスタマイズが可能に
「コードを書く仕事」「機能を作る仕事」の意味が変わる
② SaaSの死
「機能を売る SaaS」が AI で代替可能に
SaaS ベンダーのビジネスモデルが揺らぐ ─ 既存サービス・既存職種の存在意義が問われる
AIは便利ツールではない ─ 産業構造そのものを変える
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# Page. 44

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/9729XK3DJR.jpg)

新しい課題：ワークスロップ ─ AIが生み出す「中身のないアウトプット」
Workslop (ワークスロップ)
AIで誰でも大量に「それっぽいアウトプット」を作れる時代の落とし穴
 起きている現象：AIで「ゴミ」の大量生産
・報告書・提案書が大量生産されるが、中身がほぼない
・メール・チャットの文章量は増えたが、本質的な情報が伝わらない
・「AIで作ったので合ってるはず」と検証されないアウトプットが流通
・受け取る側が、本物と「ぽいだけ」の偽物を見分けられない
かえってレビュアーの作業量が増える
「アウトプット量」は今以上に「価値」の指標ではなくなる
44


# Page. 45

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DJY48N1M7M.jpg)

AIで生産性向上 ─ 分母削減だけでは、すぐ限界が来る
生産性 ＝
産出（分子）
生産性は「価値」を
上げること
DX(Transform)は
価値創発のための変革
投入（分母）
DXにせよAIにせよ
「IT化」はコスト削減
だけにフォーカスされすぎ
成果・価値・付加価値
時間・コスト・労力
よくあるAI活用 ─ 分母削減
AIで作業時間を減らす
工数削減・自動化
本質的なAI活用 ─ 分子拡大
AIで生み出す価値を上げる
仕事の質・付加価値を高める
→ すぐに限界が来る
→価値の向上に上限はない
本当に問われるのは「分子（価値）をどう上げるか」 ─ そこにAIをどう活かすか
45


# Page. 46

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7NYQX23E8.jpg)

AIは万能ではない ─ 得意なことと苦手なことがある
AIに任せて自分の仕事の価値を上げる場面と、自ら苦闘することに意味がある場面の見極めが大事
AIを使うべき場面（15項目）
1. 量を出す ─ 多数のアイデア・選択肢
2. 自分が専門家でAI出力の良し悪しを判断できる仕事
3. 大量情報の要約（エラー許容範囲内で）
4. フレーム・視点の翻訳・書き換え
5. 前に進み続けるための仕事(行き詰まりの打開)
6. AIが「最善の人間」より優れていて、失敗の影響が小さい仕事
7. 大枠は理解しているが、文脈や細部に助けが要る仕事
8. バリエーション出し ─ 自分がエディターとして最良を選ぶ
9. 研究で有効性が実証されている仕事（コーディング等）
10. 敵対的・好意的・素朴な受け手の反応を一次確認
11. 起業的な仕事（幅広いスキルが要る場面）
12. 特定のペルソナからのシミュレーションが有用な仕事
13. 本来の目的から切り離された「儀式的」な仕事
14. セカンドオピニオン ─ AIに同じ結論に至るか確認
15. AIが人間より上手にできる仕事（拡大領域）
AIを使うべきでない場面（5項目）
1. 新しいことを学び、統合する必要があるとき
要約と「自分で読む」は同じではない
2. 非常に高い正確性が求められるとき
ハルシネーションは見抜きにくい
3. AIの失敗のしかたを理解していないとき
人間とは違う失敗をする
4. 努力すること自体に意味があるとき
苦闘をショートカットすると「ああそうか」の瞬間に届かない
5. AIが苦手なことに使うとき
AIの能力値は予想が難しいので結局は試行錯誤
太字は ─ 単にAIが便利・工数削減に留まらず、自分の仕事の価値を上げる7つ ／
やる行為そのものに意味がある3つ
出典：Ethan Mollick "15 Times to use AI, and 5 Not to" One Useful Thing
https://www.oneusefulthing.org/p/15-times-to-use-ai-and-5-not-to
46


# Page. 47

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YJ9PD81P73.jpg)

差はどこに出るか ─ 「価値を判別する力」と「文脈を理解する力」
 AIで誰でもアウトプットできる時代だからこそ、本質的な力が問われる
使う人の差が出にくい
使う人の差が大きく出る
・定型的な情報処理
・既存資料の要約
・ドラフト文書の作成
・パターン化された分析
・既知の情報の整理
・「何が本当に価値か」を見抜く判断力
・固有の文脈を理解する力
・「問い」そのものを立てる力
・複数の知見を統合する力
・人として信頼関係を築く力
⇒ AIで誰でも到達できる
⇒ 人の差がはっきり出る
AIで誰でもできる領域
人の力が問われる領域
47


# Page. 48

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJ8D384XJD.jpg)

プロセスと成果のオーナーは「人」 ─ AI時代のスキル＆マインドセット
情報処理はAIに任せられる ─ しかし「プロセスと成果」のオーナーシップは人間
AIに丸投げするのではなく、AIを使いこなしてプロセスを統制し、価値を生み出す
AI時代の人間に求められる4つのスキル × 4つのマインドセット
4つのスキル
① 問いを立てる力
何が本当に解くべき問題か
② 文脈を読み解く力
固有の状況・歴史を理解する
③ 価値を判別する力
AI出力の良し悪しを見抜く
④ 統合・編集する力
複数の知見をまとめ上げる
4つのマインドセット
×
① 当事者意識
プロセスと成果のオーナーは自分
② 探究心
答えを早く出すより問いを掘る
③ 軌道修正への柔軟性
試して修正することを当たり前に
④ 倫理観・責任感
AI出力に最終責任を持つ
実はPMBOK®ガイド8版とスクラムガイドの「心・生き様」に通じる
出典：日本総研「AI時代の人的資本経営」を基に整理
48


# Page. 49

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJLMVR6NER.jpg)

AI時代に最も問われるスキル ─ 文脈の言語化能力
「文脈の言語化能力」
状況・歴史・関係性・前提を、AIにも他者にも伝わる形に言語化する力
文脈の言語化能力 = 3つの力の総合
指示する力
評価する力
組み立てる力
AIに「何を、どこまで、
どんな前提で」やってほしいかを
正確に伝える
AIが返してきた出力を
「文脈に照らして良し悪し」を
判別する
AI出力を素材として、
人間が読める価値あるものに
組み立て直す
49


# Page. 50

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47MYGR5Q7W.jpg)

文脈の言語化を支える思考 ─ 「センスメイキング」
センスメイキング (Sensemaking)
AIが出した答えに、文脈・意味・価値判断を与える人間側の営み
AIが極めるのが「アルゴリズム思考」 ─ 人に残るのが「センスメイキング」
AIの領域
アルゴリズム思考
人の領域
センスメイキング
・データ・統計・パターン抽出
・「薄いデータ」を扱う
・普遍的・反復可能な答え
・「もっともらしさ」を返す
・文脈・経験・人文知に根ざす
・「厚いデータ」を扱う
・解釈と「今ここ」での意味づけ
・「この状況での正しさ」を判断
⇒ AIで誰でも到達できる領域
⇒ここで人の差がはっきり出る
みんながAIを使う時代、差別化はセンスメイキング側に移る
AIに「確からしさ」を任せ、人は「意味の方向づけ」を担う
出典：クリスチャン・マスビアウ『センスメイキング ─ 本当に重要なものを見極める力』
50


# Page. 51

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/P7R9ZR3KE9.jpg)

ここまでのまとめ ─ そして「人的資本経営」の本質へ
1
2
3
4
5
AIが「選ぶ側」になる時代 ─ ただし主体は人、AIを使いこなす
AIで「ビジネスモデル」そのものが書き換わっている
アウトプット量ではなく「価値」が問われる(ワークスロップ問題)
AI時代こそ「プロセスと成果のオーナーは人」
「文脈の言語化能力」とそれを支える「センスメイキング」が問われる
【Next Part】
AIで人・組織の前提が書き換わるからこそ人的資本経営の本質を見直す
「人的資本」とは何か / 「人的資本経営」とは何か
～人的資本のオーナーシップは、AI時代でも個人にある～
51


# Page. 52

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJXQ9R457X.jpg)

人的資本経営と
キャリアを取り巻く環境
52


# Page. 53

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/3JK9PRZRJD.jpg)

「人的資本」とは何か
『人的資本経営』
人間はモノやカネじゃ
ない！
53


# Page. 54

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE3WX8DGE5.jpg)

「人的資本」とは何か ─ 人的資本の持ち主は従業員本人
人的資本 (Human Capital)
従業員個人が持つ知識・スキル・経験・能力 ─ 価値を生み出す源泉
組織が従業員の人的資本を【元手】として持続的な企業価値を高める経営が「人的資本経営」
主体は本人
持ち運べる
投資で増える
知識もスキルも経験も、
一人ひとりの中にある
会社のものではない
雇用主が変わっても、
本人と一緒に移動する
ポータブルな資本
学習・経験・対話などへの投資で
資本価値が積み上がる
54


# Page. 55

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8EDK2MPN7G.jpg)

「人的資本」とは何か ─ 「資本」と呼ぶその心
 従業員の持ち物である『人的資本』を元手に会社はビジネスで稼いで資産を増やす
 人的資本の持ち主である従業員は自分の資本にキャリアオーナーシップを持つ
貸借対照表（BS）
他人資本
【企業の持ち物】
金銭的な価値があり
換金可能な財産
負債
資産
自己（株主）資本
【他者からの元手】
元手を使って稼いで
会社は資産を増やす
純資産
（資本）
利益剰余金
55


# Page. 56

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7PK1RNNJ8.jpg)

AIが人的資本経営の前提を書き換える
人的資本経営の前提の変化
AI時代に起きていること
 AIエージェントが「選ぶ側」に
 「選ばれる」「選ぶ」両面が変わる
 ビジネスモデルの根本変化
 必要な人材ポートフォリオが変わる
顧客もAIに選ばれる時代
SaaS死／バイブコーディング等
 ワークスロップ問題
選ばれる側=本質を問われる／選ぶ側=AIの判断を承認・却下する力
変化
事業構造が変われば人材構成も変わる
 「成果」の定義が変わる
AIで誰でも大量生産できる時代
アウトプット量から価値・本質へ
AIに丸投げできない領域
AIに任せる仕事と残す仕事の線引き
AI時代の差別化要因
技術スキルから意味づけ・問いを立てる力へ
 プロセスのオーナーは「人」
 文脈の言語化能力／センスメイキング
 「評価軸」が変わる
 「スキル」の定義が変わる
56


# Page. 57

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2JVVYRKYJQ.jpg)

人材ポートフォリオの急激な変化：人不足と人余りの同時発生
AI時代のパラドックス
「人が足りない」と「人が余る」が、社会の中で同時に進行する
「人材ポートフォリオ」の急激な変化
人余り (AI代替)
人不足 (新規需要)
AIで代替されて余剰が発生
AI活用に必要な人材が圧倒的に不足
起きる業務・職種：
・事務処理(銀行、保険査定)
・定型的な分析・レポーティング
・コーディングなど技能職
不足する人材：
・AIエンジニア・データサイエンティスト
・AIを使いこなす業務担当
・AIガバナンス・倫理人材
→ 配置転換・リスキリングが急務
→ 採用競争 + 内部育成・リスキリングが急務
「リスキリング」はAI時代の重要テーマ
57


# Page. 58

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5EGL9MQWJL.jpg)

人的資本経営とリスキリング
そもそもリスキリングってなんだ？
「リスキリングが
襲ってくる」？
58


# Page. 59

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JQYWRKQ7P.jpg)

人的資本経営とリスキリング
 定義が混同されがちなリスキリング(特にアップスキリングと混同されがち）
 リスキリングは新しい価値を創出するために新しいスキルを獲得すること
リスキリング
アップスキリング
新たな仕事をするための
新たなスキル獲得
今の仕事をレベルアップ
させるためにスキル強化
職種転換・価値創出
既存業務の強化
リカレント
人生100年時代を
豊かにする学び直し
アウトスキリング
辞めてもらう前提で
再雇用されるスキルの獲得
似たような誤解として『DX』が『変革』ではなく、単なる電子化（デジタイゼーション）や最適化（デジタライゼーション）
と混同されるのに近い
59


# Page. 60

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/K74WK8PYE1.jpg)

そもそも「スキル」って何だ？
 スキルは技術的なスキルだけでなく、人間的スキルや『スキルを使いこなすスキル』もある
メタスキル
スキルを使いこなすスキル
ソフトスキル
人間的なスキル
ハードスキル
技術的なスキル
経験・認知能力・クリティカルシンキング・適応力・EQ…
コミュニケーション・リーダーシップ・ファシリテーション・共感力…
プログラミング・データ分析・Webデザイン・会計知識…
大
AI時代に
AI代替されず
求められる
スキル重要度
小
AIで「下層」が代替されるほど、「上層」のスキルこそが人間の差別化要素になる
60


# Page. 61

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJ1YX29NEG.jpg)

リスキリングは経営戦略が起点・個人のキャリアとの整合
 企業にとってのリスキリングの起点は企業側が「何のために何をするか」を明示すること
 個人の意思と合意が無いと「やらされリスキリング」になる
個人の意思と合意のないリスキリングは
受け身の「やらされリスキリング」
①企業の戦略とビジョン
企業の説明責任のない
リスキリングは個人への責任転嫁
事業ポートフォリオ
（事業戦略）
②個人の意思
連動
③人材ポートフォリオ
(MustとWillの整合)
尊重と合意
キャリアポートフォリオ
（キャリア戦略）
④リスキリング施策
理想（To-Be）
現状（As-Is）
61


# Page. 62

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJWGNRNM72.jpg)

リスキリングのメタファー ─ ダーマ神殿 と ルイーダの酒場
 AIによって新たなスキルを獲得でき全従業員のスキルを大きく底上げできる時代
 しかし使う機会・活躍する目的と機会が無ければ『リスキリング』にならない
 経営は冒険の目的と活躍の機会の提供をする必要がある
 「リスキリングしたから」転職するのではなく、リスキリングの活用機会が無いから転職する
https://altema.jp/dq3/dama
ダーマ神殿
転職を行う場所
https://natalie.mu/comic/gallery/news/600421/2401358
ルイーダの酒場
仲間の登録・入れ替えを行う場所
62


# Page. 63

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EZL3R3M73.jpg)

AI × 人生100年 ─ 「逃げ切り」が崩壊した
これまでの世界
・60歳で定年、年金生活
・40代までの蓄積で
あとは逃げ切れた
・スキルの陳腐化はゆっくり
→ 過去の経験・人脈・地位が
そのままキャリアの資産に
今起きていること
・人生100年で70歳まで現役
・しかしAIで蓄積が急速に陳腐化
・40代の経験が60代で通用しない
→ 長く働かなければならず、
しかも蓄積は減価する
「逃げ切り戦略」が原理的に成立しなくなった
それは中堅以降のビジネスパーソンにとって、好機でもありリスクでもあり「事件」でもある
もう「あと何年か我慢すれば」は通用しない ─ キャリアを能動的に組み立て直す必要がある
63


# Page. 64

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/Y76WXRX57V.jpg)

キャリアを取り巻く環境
 転職したくもなければ現在の職場で働き続けたくもない日本のビジネスパーソン
 よく言われる「日本人は終身雇用を前提として受け身だ」でもない中途半端な状態
出典：パーソル総合研究所「APAC就業実態・成長意識調査」／参考：小林祐児『リスキリングは経営課題』
64


# Page. 65

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G75MX8XG74.jpg)

日本社会の「中動態」という特徴
 「能動」でもなく「受動」でもない「中動」のビジネスキャリア
 この状態だと「運次第」であり、出たところ勝負の場当たり的になり、起きたことに真摯に取り組む
 企業がこの構造を維持したまま、従業員に能動性を求めても「中動的」ビジネスパーソンを育てるだけ
企業
企業主導の配置
企業主導の職務・組織異動
企業主導の賃金
（内部労働市場型賃金）
職場主導の訓練
（OJT）
自分が主語ではないが
完全に受け身でもない
中動態的
キャリア
従業員
配属後の社会人訓練
配置転換後の適応行動
出世競争と
査定評価獲得
OJTトレーニング
参考：小林 祐児（著）「リスキリングは経営課題」
65


# Page. 66

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/9J29XKXDER.jpg)

「中動態」とミドル以降のキャリア
 「中動」の従業員を育成しながら、「中動」を維持できなった後に「能動」（キャリア自律）を求めても不整合
 中動態の従業員の個人の責任に転嫁するのではなく人的資本経営、つまりマネジメントの問題
•
•
•
•
•
入社から中堅まで
ミドル期以降
能動-中動の依存関係
意思がなくても MUSTの仕事はいくらでも降ってくる
それに応じて職務遂行能力＝CANも増えてくる
そこそこ忙しく、頑張れば処遇もあがる
異動配置で新しい経験、増える賃金
Willが無くても相互依存関係
能動-受動の主従関係
CANとMUSTの縮小
スキルの陳腐化/昇進の天井
企業が与えるものが無くなったら「働かないおじさん」扱い
キャリアプラトー（キャリアの停滞）
急に企業が従業員にWillを求めだす
能動態的主体としての企業
【企業】
MUSTの提供
【従業員】
CANの提供
『中動態』的キャリアの従業員
•
•
•
•
•
能動態的主体としての企業
【企業】
MUSTの喪失
【企業】
キャリア自律せよ！
『受動態』的キャリアの従業員
参考：小林 祐児（著）「リスキリングは経営課題」
66


# Page. 67

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DEY48N8MJM.jpg)

ところでキャリア自律とは
キャリア『自律』とは
自律
自立
■意識的自立
-自律の基になる価値観・信条
・理念・哲学を醸成している
-仕事上での「WHAT」
（目的・目標）を設定できる
-その仕事の「WHY」
（意義・価値）を見出せる
■技能的自立
-仕事をこなす「HOW」
（手段）を習得する
-仕事を成す身体を維持する
■経済的自立
-自分の生活を維持・発展する
ための稼ぎを得る
自らの“律”（規範・ルール）を持ち、それに基づいて
評価し判断し、行動できる
つまり自らを方向付けできる状態
他に依存しないで、自力やっていける
つまり自ら立つ状態
67


# Page. 68

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJNYQXQ378.jpg)

ではどうやってキャリア自律を
実現するのか？
68


# Page. 69

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YE9PD8DPJ3.jpg)

キャリアの考え方と
プロティアンキャリア
AI時代に中動態を脱する戦略 ─ アイデンティティ × アダプタビリティ
69


# Page. 70

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GE8D383XED.jpg)

プランド・ハプンスタンス ─ キャリアの8割は予期せぬ偶発
『計画された偶発性』
(Planned Happenstance Theory)
個人のキャリアの 80%は
予期しない偶発的な出来事
によって決定される
John D. Krumboltz
・キャリアは緻密な計画通りには進まない
・偶発的な出会い・出来事こそがキャリアを動かす
・「キャリアプランを立てて死守する」発想からの脱却
・偶発を受け入れて活かす姿勢が、変化の時代に効く
スタンフォード大学
心理学・教育学
(J.D. Krumboltz『その幸運は偶然ではないんです!』を基に纏め)
70


# Page. 71

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LELMVRVN7R.jpg)

偶発を「活かす」ための5つの態度
 キャリアは偶発性に満ちているが、多様な可能性を秘めている
 偶発性を前提とし、偶発性をあたかも『計画されたこと』かのように自分のキャリアに
取り込むことが、キャリアをより豊かにする
『計画された偶発性』(Planned Happenstance Theory)の考え方
予期せぬ出来事が個人のキャリアを
大きく左右する
好奇心
新しい機会の探索
予期せぬ出来事を避けるのではなく、
起きたことを最大限活用する
冒険心
結果が不確実でもリス
クテイクして行動に移す
(J.D. Krumboltz『その幸運は偶然ではないんです!』を基に纏め)
持続的努力
たゆまぬ努力
偶然の出来事を積極的に作り出す
柔軟性
楽観性
状況に応じて価値観、
行動を変化させる
新しい機会を『実現可
能な好機』と捉える
71


# Page. 72

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JMYGRGQJW.jpg)

プランド・ハプンスタンスと「アジャイル」の類似
Planned Happenstance Theoryの考え方は
アジャイルに似ている
しかしキャリアもアジャイルも
『場当たり』ではない
偶発性を活かすのは大事だが
活かすためには能動性が必要
72


# Page. 73

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJR9ZRZK79.jpg)

キャリアの考え方とプロティアン・キャリア
 そこで紹介したい「プロティアンキャリア」
プロティアンの語源ー
変幻自在に姿をかえる神
プロテウス
なんにでも変身できるのです。
火になったり、水になったり、
蛇になったり、馬になったり、
竜になったり、獅子になったり、
獣にもなった。
そして、人にもなった。
『ギリシア神話』
ギリシャ神プロテウスをメタファーに、「環境の変化に応じて自分自身を柔軟に変身させ、
そのつど自己の可能性を刺激しながら、絶え間なく自己を発展させていく生き方」のことを表現した。
73


# Page. 74

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PEXQ9R95JX.jpg)

キャリアの考え方とプロティアン・キャリア
都合よく勝手に変幻自在になるわけではない
変幻自在になるにも戦略が必要
74


# Page. 75

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/3EK9PRPRED.jpg)

プロティアン・キャリアの二軸「アイデンティティとアダプタビリー」
 キャリア自律を実現して持続的に満足度の高いキャリアを形成するには、アイデンティティ
（自分らしくある）とアダプタビリティ（変化に適応する）の両方をバランスよく実践
アイデンティティ
自分を知る
自分らしくある
自己の欲求や動機,価値観,興味,
×
アダプタビリティ
変化を知る
変化に適応する
変化する環境に対して反応学習,
能力など明確な自己イメージや
探索と統合力，
そしてその状況に
自己認識があること
適用させようとする意欲
アイデンティティがないと
アダプタビリティがないと
AIに振り回される中動態のまま
AI時代に適応できない
75


# Page. 76

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/L73WX8XG75.jpg)

プロティアン・キャリアの目指す「心理的成功」
プロティアン（変幻自在な）キャリア
❶ 組織に委ねるのでも囚われるのではなく、個人によって作り出されるキャリア
❷ 環境変化に応じて、自らを柔軟に変えながら形成するキャリア
❸ 外的に決められる成功の基準ではなく、心理的成功感を高めるキャリア
自ら主体的にキャリア形成していく
キャリア・オーナーシップを持つ働き方
出典：プロティアン・キャリア協会
76


# Page. 77

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/87DK2M2NJG.jpg)

プロティアン・キャリアのキャリア戦略
 『戦略』とは
 目的のための自分の人的資本の利用方針
目的：心理的成功 （自己基準での幸福の形)
資本：キャリア資本
 キャリア戦略とは
 「心理的成功のためのキャリア資本の利用方針（優先順位）の決定」
 「将来のキャリア選択肢の拡張」
何に時間（人生）を使うのか
戦略策定に必要な要素を踏まえて具体的なアクションプランを策定
継続的に内省しつつ取り組むこと
出典：プロティアン・キャリア協会
77


# Page. 78

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJPK1R1NE8.jpg)

プロティアン・キャリアの目的：IKIGAI
 【目的】キャリアとは自分の『IKIGAI』を見つけること＝心理的成功
 心理的成功=外的な基準に依存するのではなく、内的な基準による成功
好きなこと
①好きで
（自分軸）
使命
情熱
④需要がある
（社会貢献）
得意なこと
②得意で
（スキル）
世間が
求めること
専門性
稼ぎ方
天職
③お金になり
（市場価値）
78


# Page. 79

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2EVVYRYYEQ.jpg)

プロティアン・キャリアの資本：3つのキャリア資本
【資本】
• キャリア資本とは、将来の自分が理想の生き方や働き方を実現し、幸福な状態を維持していくための糧、元手。
• 人生 100 年時代の「働く」は、キャリア資本をためること。 どのような自己投資をして、どのようなキャリア資本を
蓄積していくのかを戦略的にマネジメントしていく意識が大切
■３つのキャリア資本
ビジネス資本
仕事に役立つ知識・スキル・経験など
・ポータブルスキル（持ち運びできる能力）を磨く
・競争力につながる複数の専門スキルを身につける
人脈・人的ネットワーク
社会関係資本
・キャリアをつくるには人との関係性が鍵を握る
・強いつながりと弱いつながりは両方大切
収入や貯蓄、保険など
経済資本
出典：プロティアン・キャリア協会
・マネーリテラシー（お金の知識）を身につける
・長寿時代を生き抜く資本を形成する
79


# Page. 80

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/57GL9M9WEL.jpg)

プロティアン・キャリアの戦略実現ステップ
Step1
Step2
【SWOT分析】
【キャリアのSTP戦略】
アイデンティティ：内部環境
セグメンテーション
（個性
（キャリア資本）
ビジネス資本
社会的関係資本
経済資本
ターゲティング
アダプタビリティ：外部環境
（マクロ）
国内労働
環境の分析
（個性）
出典：プロティアン・キャリア協会
どの労働市場（業界・業態等）で
経験を積むか
（ミクロ）
自身のキャリア
領域の分析
誰を対象にどのような
価値を生むか
ポジショニング
自分自身の価値を
どう位置付けるか
ビジネス資本
蓄積アクション
知識・スキル・経験など
【心理的成功】
【人生のビジョン】
（個性）
強みx弱み
Step3
社会関係資本
蓄積アクション
人的ネットワーク
経済資本
蓄積アクション
マネーリテラシー
80


# Page. 81

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EQYWRWQJP.jpg)

プロティアンで実現！AI時代のジョブ・クラフティングとセンスメイキング
ジョブ・クラフティングとは
「与えられた仕事の枠」のままでなく、自分なりの工夫で仕事を作り変え、 仕事の主体を自分に取り戻す働き方
① タスク・クラフティング
仕事の「やり方」を変える
② 関係性クラフティング
「人との関わり方」を変える
③ 認知クラフティング
仕事の「意味づけ」を変える
・業務の範囲を広げる／絞る
・進め方を工夫する
・新しい仕事を取りに行く
・誰と一緒に働くかを変える
・関わる人の幅を広げる
・関係性の深さを変える
・仕事の目的を捉え直す
・自分にとっての意味を見出す
・全体への貢献を意識する
「3人のレンガ職人」の寓話
旅人が3人のレンガ職人に「何をしているのか?」と聞いた
─ 同じ作業をしているのに答えはまったく違った
1人目
「毎日レンガを積まされている」
やらされ仕事 ─ 仕事は「作業」
2人目
「壁を作って賃金貰っている」
生活のため ─ 仕事は「対価」
3人目
「歴史に残る大聖堂を作っている」
★ 仕事は「意義のある営み」
仕事の文脈に自分なりの意味を見出し、自分の心理的成功のために動けることが
プロティアン・キャリアであり、AI時代に必要な「センスメイキング」
81


# Page. 82

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/KJ4WK8KY71.jpg)

キャリア戦略を考えたら
次は実践
82


# Page. 83

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE1YX2XN7G.jpg)

プロティアン・キャリアを実現するための
『自分プロジェクトマネジメント』
83


# Page. 84

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GEWGNRKMJ2.jpg)

プロジェクト・マネジメントとキャリア
目標達成のために
持てる限りの力を注ぐこと、
できる限りの手段を駆使すること
マネジメントとは
ピーター・ドラッカー
『何とかする』こと
84


# Page. 85

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47ZL3RZMJ3.jpg)

プロジェクト・マネジメントとキャリア
マネジメントの本質は
『なんとかすること』
私たちの「PMスキル」は
自分のキャリアを『なんとか』できる筈
85


# Page. 86

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YJ6WXRZ5JV.jpg)

キャリアのポートフォリオ・マネジメント
 キャリアの反復継続的なポートフォリオマネジメントサイクル
①自分の中での
優先順位をつける
⑥自分のキャリア戦略と目的を
明確に整合させる
⑤自分や周囲のリスク
を評価し計画への影響
を考慮する
②自分の能力や余力
との調和を考える
③自分のステークホルダー
との調整をする
④自分の目的がもたらす
価値を測定できる
出典：PMI, ポートフォリオマネジメント標準 第4版
86


# Page. 87

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJ5MX8WGJ4.jpg)

キャリアとプロジェクトマネジメント
 プロジェクト成功のために大事な基本はキャリアにおいても大事
 PMBOK®8版の「7つのパフォーマンス領域」は大きく3段階に分けられると考える
PMBOK®
7つのパフォーマンス領域
スコープ領域
スケジュール領域
財務領域
資源領域
1.目的と目標の明確化
2.段取りの明確化
ステークホルダー領域
ガバナンス領域
リスク領域
3.成果の評価軸の明確化
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# Page. 88

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キャリアとプロジェクトマネジメント
 なぜキャリアにおいてプロジェクトマネジメントが大事か
例えば山に登るとき
• 目指す山の頂上を把握して登山ルートをを考える（目的と目標）
• 装備を整え、登山の準備をして1歩ずつ山頂に進む（段取り）
• 地図とコンパスで現在地を把握し、次のマイルストーンまで迷わず
進んでいることを確認する（評価）
•
•
•
プロジェクト・マネジメントが無いとどうなるか
目的と目標が何かがわからないと目指す頂上がどこかもわ
からないし、登山ルートもわからない
段取りがわからないと準備もできないし、どう進んでいいの
かもわからない
評価ができないと自分がどういう状態か、現在地がわから
ず迷子になる
•
•
•
•
ほぼ確実に遭難します
メチャ時間かかる
メチャお金かかる
かけた時間もお金も無駄になる
キャリア迷子になる
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# Page. 89

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キャリアとプロジェクトマネジメント
 活動の機会や世界を広げるほどPMBOK®ガイドは実際の生活で活用できる
PMBOK® パフォーマンス領域
キャリアに当てはめると
ガバナンス領域
自分のキャリアをどう意思決定し、どんなプロセスでどんな成果を目指すか
スコープ領域
人生100年時代、どの時期に何をやるか／何をやらないか
スケジュール領域
やりたいことは多いくなると時間に追われがち
財務領域
何かをするにはお金をかかるが、どう稼ぎどこにお金を使うか経済資本を考える
ステークホルダー領域
家族・所属組織・顧客・協力者など活動が増えるほど関係者も増える
資源領域
ビジネス資本、社会関係資本など自分の武器と協力者はどれだけいるか？
リスク領域
活動する機会や幅が広がるほどリスクも増える
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# Page. 90

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キャリアは永遠のベータ版
アジャイルで大事な「スクラムの3本柱」は「透明性」「検査」「適応」
透明性ある可視化を行い、仮説の実験と検証を行う
状況を把握して学習とカイゼンをし、現実に適応しながら本質的なゴールを目指す
素早く軌道修正しながら
心理的成功（キャリア目標）の実現
引用：Scrum.org
エビデンスベースド マネジメントガイド
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# Page. 91

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試行錯誤で精度を高める
自分プロジェクト
個人と組織がともに働く-三方良しの循環へ
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# Page. 92

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学びの試行錯誤と越境
 学び直しは組織外との交流が学び直しの動機づけとして重要
 もちろん組織内の学習支援は必要だが、それ以上に、組織外との交流機会の醸成を従業員個人の
自助努力だけではなく組織も支援することが大事
リスキリングは
社内・社外の他者との交流から醸成される
目的の発見
他者と話すから
「自分が何をしたいか」
が言語化される
動機の維持
他者との約束・期待が
継続のドライバーになる
実践の場
出所＝パーソル総合研究所・中原淳「転職に関する定量調査」
知識ではなく
「やってみる場」が
外部にこそある
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# Page. 93

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「越境」とは ─ 慣れた場の外に身を置く
本業の組織だけが「世界」ではない ─ 一歩出ることで自分の輪郭が見えてくる
本業の中だけ
外に身を置く
・同じ仲間
・同じ顧客
・同じ評価軸
・同じ業界の常識
・違う仲間・違う業界
・違う評価軸
・違う「あたりまえ」
→ 「あたりまえ」が固定化
→ 自分の独自性が見えない
→ 中動態が温存される
越境
→ 自分の輪郭が見える
→ 強み・独自性が言語化
→ 偶発の機会が生まれる
（プランド・ハプンスタンス）
越境の例
副業・複業／社外コミュニティ／プロボノ／越境学習プログラム／社外勉強会／執筆・登壇／ボランティア
越境は「会社を辞める」ことではない ─ 「もう一つの場」を持つこと
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# Page. 94

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副業ではなく「複業」
 パラレルキャリア（複業）や越境は繋がらない「副業」を多数行うことではない
 交流が人を成長させる
複業
本業
複業
複業
 複数の組織に属し全体で一つの「本業」
 それぞれの組織で行う「複業」で得た経験や知見、スキル、ノウハウ、人脈
がそれぞれの組織活動に還元され、その循環で本業が成長する
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# Page. 95

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キャリア自律のためのアジャイルな試行
試行錯誤の回数と機会の数を増やす
打席に立ってバットを振る回数を
増やすことでアジャイルに
フォームを軌道修正する
試行錯誤を継続するからこそ
やがて良いコーチにも巡り合える
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# Page. 96

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実践者としての自己事例
 私自身の活動も、学びと試行回数と成長機会を増やし世界を広げている
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# Page. 97

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越境・複業は「言語化能力」と「センスメイキング」を磨く場
AI時代に価値が上がるスキル ─ それは「文脈を言語化し意味を見出す力」
AI時代に「言語化能力」が決定的に重要になる理由
・AIは「指示の質」で出力の質が決まる ─ 曖昧な指示は曖昧な結果しか返さない
・「自分が何をやりたいか」を言葉にできないと、AIに何を頼めばいいか分からないし、結果の評価もできない
・AIに任せられる時代こそ、「文脈の言語化」「価値の言語化」が人間の役割になる
越境こそ言語化能力を鍛える場
・違う業界・違うコミュニティ は 「あたりまえ」が通じない
・自分の経験・スキル・価値を、文脈ゼロから説明する必要がある
・暗黙知だったものを言葉にせざるを得ない ので鍛えられる
・社内では当たり前すぎて言語化されないことを、外で言葉にする経験
越境 = コンテキストの言語化トレーニング ─ AI時代に投資価値の高い経験
XP祭りに越境してきている私たちはセンスメイキングを鍛えまくっている
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# Page. 98

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越境を支援する組織は人的資本を増やし組織も成長する
人間力 は座学では育たず、実践と越境の場創りは個人だけでは限界がある
AI時代の人間力
・センスメイキング ─ AIの出力に文脈・意味・価値判断を与える
・問いを立てる力 ─ AIに何を尋ねるか、そのものを設計する
・文脈の言語化能力 ─ 状況・歴史・関係性を、AIにも他者にも伝わる形に言葉にする
→ これらは座学では身につかない／実践と越境でしか育たない
組織が向き合う「AI時代の3つの人材育成段階」
超大前提
第一歩
センスメイキング
AI教育・研修
AI活用環境の整備
人材ポートフォリオの再設計
（業務×人材を一体で）
組織としての越境機会の支援
（人間力形成の場づくり）
やって当たり前
ただし「やらされ感」のリスク
ここが大事
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# Page. 99

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おわりに ─ 本日のメッセージ
【個人】 キャリアオーナーシップ ─ 自分のキャリアは自分で動かす
AI時代でも、人的資本のオーナーシップは「自分自身」
AI時代の メタスキル（判断・検証・統合） を含めて、自分のスキルを拡張する
自分と見つめあい、自分なりの意味を見出す ─ センスメイキング が、AI時代に最も問われる思考
自分の世界の範囲を広げ、交流の幅を広げる ─ AI時代こそ「人と人の信頼」の価値が上がる
プロティアン・キャリアの3つの資本（ビジネス・社会関係・経済）を自律的に 組み立てる
永遠のβ版のキャリア ─ まず動き、アジャイルに軌道修正する
与えられた仕事を「自分のもの」に作り変える ─ ジョブ・クラフティングは センスメイキングの実践
AIで「やれること」が広がる時代 ─ プランド・ハプンスタンスで偶発を機会に変える
【組織】 人的資本経営 ─ AI時代に「人」を経営の中核に置き直す
AIが人的資本経営の前提を書き換える ─ 人材ポートフォリオ・評価軸・スキル定義を見直す
数字合わせの開示義務に陥らない ─ 本質的な人的資本経営を
「AI越境」を組織が支援する ─ 個人の挑戦の場と機会を組織がつくる
組織もアジャイルに動かす ─ 個人 × 組織が共にアジャイルに動き、三方良しの循環をつくる
【共通】 PMの力 ─ 個人にも組織にも、ビジネス遂行とライフスキルとして必要
 PMは一部の特別な人のスキルではなく、ビジネスにもキャリアにも必要 ─ キャリアの心理的成功にPMの力がライフスキルとしても活きる
あなたのキャリアはあなたが動かす ─ そして組織もアジャイルに変わる
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# Page. 100

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ご清聴ありがとうございました
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