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title: 事業創造人財育成と組織開発：コマツにおける勝てる人と組織の創り方
tags:  #組織開発 #人材開発 #人財開発 #人材育成 #人財育成 #bm活動 #bm #tqm  
author: [加藤雄一郎](https://www.docswell.com/user/Brand_Design)
site: [Docswell](https://www.docswell.com/)
thumbnail: https://bcdn.docswell.com/page/87DD59MM7G.jpg?width=480
description: HRサミット2017 「事業創造人財育成と組織開発：コマツにおける勝てる人と組織の創り方」 講演レジュメ
published: September 20, 17
canonical: https://www.docswell.com/s/Brand_Design/Z98Y1Y-ss-79976673
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HRサミット2017
事業創造人財育成と組織開発
： コマツにおける「勝てる人と組織」の創り方
２０１７年９月２０日
名古屋工業大学 産学官連携センター
加藤雄一郎
今後の研究進捗報告および行事開催につきましては加藤研究室facebookページでご案内いたします
https://www.facebook.com/brand.design.lab
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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本セッションにご参加いただいたみなさま
2017年9月20日
このたびは数あるセッションの中から本セッションを選択いただきまして誠にありがとう
ございました。一生懸命に臨みましたが、随所に至らぬ点があり、深くお詫び申し上
げます。
講演の最後で申し上げましたとおり、私の願いは、強い産業を創成することであり。
これからも、すこしでもみなさまのお役に立てますよう頑張ります。
本セッションの内容について、何かお気づきの点や質問がございましたら、喜んで
対応いたします。お気軽に下記にご連絡いただきたく存じます。今後ともどうかよろし
くお願い申し上げます。
名古屋工業大学
産学官連携センター
加藤雄一郎
kato.yuichiro@nitech.ac.jp
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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講師略歴
加藤 雄一郎
名古屋工業大学 産学官連携センター 特任教授
＜学歴＞
東京工業大学大学院 社会理工学研究科
価値システム専攻 博士課程修了． 博士（学術）
＜職歴＞
1992 - 93
1995 - 03
2003 - 15
2015 -
食品会社 食品工場 製造技術課
広告会社 マーケティング局
名古屋工業大学大学院 産業戦略工学専攻 准教授
デミング賞審査委員
＜企業からの委託実績＞
2003 / 04 -2007 / 04 -2017 / 01 -2015 / 04 – 2016 / 09
2011 / 08 -- 2013 / 10
2009 / 12 -- 2011 / 10
2009 / 08 – 2010 / 04
2009 / 04 – 2010 / 03
2008 / 07 -- 2009 / 06
2006 / 10 -- 2007 / 03
2005 / 10 -- 2007 / 03
2004 / 10 -- 2006 / 03
2003 / 08 -- 2005 / 03
広告会社 アクティベーションデザイン推進局 客員研究員
建機メーカー ＢＭアドバイザー、およびミドルマネジメント研修講師
産業機器メーカー 事業価値創造プロジェクト アドバイザー
自動車部品メーカー 価値創造プロジェクト アドバイザー
電子機器メーカー ＢＭ（ブランドマネジメント）プロジェクト アドバイザー
自動車メーカー インターナル・ブランディング アドバイザー
自動車部品メーカー インターナル・ブランディング アドバイザー
コンタクトレンズメーカー インターナル・ブランディング アドバイザー
化学メーカー 人財育成プログラム 「創塾」 塾長
食品メーカー ブランドコンセプト立案アドバイザー
トイレタリ・メーカー 新任マネジャー研修講師、および調査手法開発アドバイザー
総合商社 プロジェクト担当顧問
中小企業庁 繊維産業再生プロジェクト ディレクター
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第１章
問題意識
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組織実態アンケートの実施
調査概要
●対象業界
：製造業
●対象者
：管理職以上
●調査方法
：自由記述形式のアンケート調査
●回答方法
：自由記述
●調査期間
：2013/6～継続中
（企業規模や業種区分は不問）
●有効回答数 ：２００サンプル超
●設問内容
Q1 企業が魅力的な製品・サービスを生み出せないのはなぜか
Q2 組織マネジメントについて直面している課題は何か
Q3 魅力的な顧客価値を創造する上で、尊重すべき価値観や
基本的姿勢は何か。それに対し、現状はどうか
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① 価格競争を危惧する声
・ 他社との値引き競争になってしまっている
・ 多数のメーカが参入しており、価格だけで採否が決まる傾向が強い
・ 世界的に価格競争が激化している
・ 低価格な商品づくりの追求が最優先課題になっている
・ 価格競争に対応しているが、砂漠に水を撒くかの如く全く効果が感じられない
・ 新興国製品の品質レベル向上に伴い、同質化による価格競争に陥っている
・ 顧客のそのさきの顧客も価格だけで取引先を選定するケースが増えている
・ 価格競争に陥り、利益目標との乖離が著しい
・ 商品のコモディティ化とともに利益率が低下している
価格競争が業種を超えて深刻化
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# Page. 7

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② 終わりなきコスト削減
・ 終わることのない原価低減競争
・ コスト削減や効率を良くするための改善ばかりが先行しがちだ
・ コストダウンが、終わりなき課題としてより強く求められている
・ 多くの企業が効率化を進め、競ってコスト競争力の強化を図っている
・ 常に競合とのコスト比較から入り、顧客不在のコスト削減に陥っている
・ 日本企業はコスト優先のところがあり、商品価値の追求を妥協してしまう
・ コストダウンばかりが目立つ新製品開発
・ 新製品開発の主軸は、品質向上とコスト削減の実現
・ 戦略的な重要業務の推進においてすら、「効率」という視点が求められる
・ 顧客に感動をもたらすという発想はなく、効率やコストが重視される
コスト削減、コスト削減、コスト削減
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# Page. 8

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③ 魅力的な商品の不在
・ 真の価値創造（革新的なモノ）を生み難い
・ 継続的なヒット商品が生まれにくい
・ 過去に固執しない新たな発想での製品作りができなくなった
・ 生産効率ばかりに重きが置かれ、魅力ある商品づくりが後回し
・ 魅力ある新企画が継続しない
・ 組織風土が革新的な魅力商品の創造を阻んでいる
・ 画期的な製品が生まれない
・ 感動を生む新しいコトを創出できない
・ 商品価値が「利便性」に留まり、顧客の人生に関わるレベルにない
・ 「製品を通じてユーザーを惹き付ける」という世界観の構築に至っていない
・ 「ニーズを創出する」という取組みは極めて弱い
コスト削減策のさきに魅力は創造されない
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# Page. 9

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④ 歯止めがかからぬコモディティ化の流れ
・ どの製品も高品質で同質化している
・ 専門家でなければ違いを認識できないほど似通った商品が生まれている
・ 商品画一化（似たもの同士）が進んでいて、顧客のニーズを喚起できていない
コモディティ化とは
・ 80％のﾕｰｻﾞｰが頷く商品を作る傾向にある
市場における勝ち負けが
・ 万人受けする商品を狙うために、かえって特徴のないものになっている
価格以外の争点を失った状態
・ 市場に出てくるものは各メーカーとも似たものになる傾向がある
・ すべての人に受け入れられるように開発している
・ 企画する商品に無難なものばかりで、目立った特徴が無い
・ 万人受けする商品企画しか受け入れられない企業風土
市場に溢れる「特徴なき製品」
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# Page. 10

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問題意識
価格競争
激化
止まらぬ
コモディティ化
終わりなき
コスト削減
革新的製品開発
挑めず
負の連鎖をいかに断ち切るか
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# Page. 11

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我々は『差別化』の対象を何に置いているか
モノレベルの差別化
個々の製品レベルに立脚した
「性能差」、「仕様差」
競争優位を確立する上で
『差別化』はとても重要
過去の成功体験
モノのＱＣＤ向上
製品レベルの差別化。
着目点は、「性能差」、「仕様差」。
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# Page. 12

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どうする！？
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# Page. 13

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第２章
事業全体で差別化を目指す
コマツの挑戦
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# Page. 14

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VENMP1V8J8.jpg)

２００７年開始
ＢＭ活動
顧客にとってなくてはならない度合いを高め
パートナーとして選ばれ続ける存在となるための
部門横断的な知識創造の取組み
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# Page. 15

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/Y79N356X73.jpg)

１．選ばれ続けるための理由
「当事業は顧客の何を実現して儲け続けるか？」
という問いの答え
【Ｑ】
顧客から見て、長期にわたって
我々が無くてはならない存在であり続けるための
最大の鍵は何か？
【Ａ】
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# Page. 16

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G78KMYZ9JD.jpg)

２．収益獲得シナリオ
未来課題にコミットすることによって
当該事業が手にする儲け話を４コマで小噺化
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# Page. 17

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/L7LZ34DMER.jpg)

３．経営資源のリストアップ
収益獲得シナリオの実現に関わりうる経営資源を
部門の枠を超えてリストアップ
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# Page. 18

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４．組織オペレーションの仕組み化
ソリューションが生み出される組織オペレーションの全体像
顧客
シェア
市場
シェア
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# Page. 19

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PER24X1N79.jpg)

５．各部門の関係性理解
サービス・デリバリ・プロセスから見た
各部門の位置づけと役割を組織全体で相互理解する
部品部門
サービス部門
顧客
シェア
ＩＣＴ部門
営業部門
市場
シェア
循環部門
ファイナンス部門
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# Page. 20

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/P7XD26Y8JX.jpg)

６．戦略的意思決定項目の検討
持続的な競争優位を目指した
「既存の打ち手の改善」 と 「更なる新たな打ち手の検討」
顧客
シェア
市場
シェア
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# Page. 21

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/37KXM13LJD.jpg)

競争戦略に基づく事業構想フレーム
事業の戦略的ポジショニング
< SP: Strategic Positioning >
顧客の何を実現して儲け続けるか？
What
組織能力
< OC: Organizational Capability >
上記をどのように実現するか？
How
組織オペレーションの見える化
顧客
シェア
市場
シェア
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# Page. 22

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJ35YQG675.jpg)

これからの時代に相応しい「差別化の対象」
これまで
これから
製品レベルの
事業レベルの
製品仕様の差別化
価値次元の差別化
既存価値次元上で
競合他社の上を行く差別化
既存の価値次元を
新価値次元に刷新する差別化
各部門および従業員各人の知を活かした
事業価値創造
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# Page. 23

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8JDD591MJG.jpg)

活動範囲の拡大
各地域で結成された部門横断チームによる検討
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# Page. 24

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VEPXGZQQJ8.jpg)

年次発表大会
日程
会議名
開催場所
6月
欧州大会
ブリュッセル
7月
北米大会
シカゴ
8月
ロシア大会
モスクワ
9月
中国大会
常州
10月
日本大会
東京
10月
グローバル大会
コマツウェイ総合研修センタ
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# Page. 25

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/27VL6W5PEQ.jpg)

ＢＭ活動の継続が育てる人財
鍵をもとに組織オペレーション全体の『仕組み』を構築できる人財
事業の持続的競争優位の鍵を探し当てることができる人財
前後工程を考慮した業務の繋がりを構築できる人財
担当業務をより良いものに改善できる人財
担当業務を確実に遂行できる人財
育つ人財の最高峰こそ・・・
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# Page. 26

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5JGXND6Q7L.jpg)

第４章
事業創造人財育成
事業まるごとの価値を創造できる人財の育成
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# Page. 27

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47Q8Q14WEP.jpg)

問題意識
１． コモディティー化の進展と製品単品競争の限界
各社の技術水準向上による製品の同質化 （恩藏, 2007）
モジュール化の進展による新興企業の参入障壁の低下 （榊原・香山, 2006）
２． 事業全体で差別化することの重要性
持続的競争優位を達成するには、
事業・組織レベルで一体となって競争優位を高める必要がある
（Barney, 2002）
３． 事業全体の価値創造を担う人財が不足
経営センスを養う確固たるプログラムは存在しない （楠木,2013）
新たな事業を構想・実行する人財が企業内に埋もれている （経済産業省,2012）
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 28

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経済産業省の問題提起
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 29

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/L71M5QP5JG.jpg)

「担当者」 と 「経営者」
＜担当者＞
＜経営者＞
担当業務の遂行
筋の通った儲け話づくり
分析的
綜合的
スキル
センス
測定可能
vs
特定少数の物差し無し
習得方法アリ
直接的な習得方法なし
教書
研修プログラム
資格・階級
商売を丸ごと任せるなど
センスが育つ環境を
提供することしかできない
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 30

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G7W35M2W72.jpg)

いま企業が育てるべき人財
＜業務担当者＞
＜事業創造者＞
担当業務の遂行
筋の通った儲け話づくり
分析的
綜合的
スキル
センス
測定可能
vs
特定少数の物差し無し
習得方法アリ
直接的な習得方法なし
教書
研修プログラム
資格・階級
商売を丸ごと任せるなど
センスが育つ環境を
提供することしかできない
事業の持続的競争優位の確立を担う
「事業創造人財」を育成することの重要性
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 31

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JZVNQD273.jpg)

人財育成に関する現場の声
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 32

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YE658636JV.jpg)

人財育成に関する各社の管理職層の声
いまの人財育成は、専門的な知識やスキルなど
担当者レベルの遂行能力向上に注力しがち。
事業開発や事業化の能力は身についておらず
専門分野のスキルに優れた人たちが上位職者になるから
「技術に優れ、事業で負ける」という事象がおこる。
何かあると、即教育、教育というが、
そもそも「教」と「育」とは異なる。
しかし現状は、教育を行うと言いつつ
知識・技能の伝授という「教」しか行っていない。
そこが人財育成の面で最大の問題・課題ではないか
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 33

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GE5Y96L5E4.jpg)

人財育成に関する各社の管理職層の声
組織の分業化が加速した結果、
いまの事業が今後どうなっていくか判断をできるのは
一部のマネジメントに限られている。
特に若手従業員のレベルでは事業全体を俯瞰しにくくなっている。
商品の高度化に対応すべく組織は高い専門性をもって細分化された。
今後は、事象を鳥瞰的に捉え、
戦略・ビジネスモデルを立案・実行できる人を育成する必要がある。
専門スキル/マネジメントの一般的なスキルだけでなく
他の育成基軸を設けるなど次の方策が必要。
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 34

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/972G2MLG7R.jpg)

多くの企業が直面する人財育成策の課題
スーパー業務担当者
スキル
＜業務担当者＞
＜事業創造者＞
担当業務の遂行
筋の通った儲け話づくり
分析的
綜合的
スキル
センス
測定可能
特定少数の物差し無し
習得方法アリ
直接的な習得方法なし
教書
研修プログラム
資格・階級
商売を丸ごと任せるなど
センスが育つ環境を
提供することしかできない
業務遂行の更なる知識・スキルの注入は
「スーパー業務担当者」を量産するだけという指摘がある
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 35

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DJYVYXQGJM.jpg)

事業創造者を育成するポイントは何か
＜業務担当者＞
＜事業創造者＞
担当業務の遂行
筋の通った儲け話づくり
分析的
綜合的
スキル
センス
測定可能
特定少数の物差し無し
習得方法アリ
直接的な習得方法なし
教書
研修プログラム
資格・階級
商売を丸ごと任せるなど
センスが育つ環境を
提供することしかできない
事業創造者へと進化させるポイントは何か
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 36

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7NMP1K8E8.jpg)

事業創造者を育成するポイントは何か
＜業務担当者＞
＜事業創造者＞
担当業務の遂行
筋の通った儲け話づくり
分析的
綜合的
スキル
センス
測定可能
特定少数の物差し無し
習得方法アリ
直接的な習得方法なし
教書
研修プログラム
資格・階級
商売を丸ごと任せるなど
センスが育つ環境を
提供することしかできない
事業創造者へと進化させるポイントは何か
ＢＭ活動
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 37

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YJ9N35VXJ3.jpg)

第２部
全員参加型経営の新しいかたち
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
37


# Page. 38

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJ8KMYP9ED.jpg)

【Ｑ】
事業構想に携わるのは誰か？
事業の戦略的ポジショニング
< SP: Strategic Positioning >
当該事業は顧客の何を実現して儲け続けるのか？
⇒ What
組織能力
< OC: Organizational Capability >
上記をどのように実現するのか？
⇒ How
組織オペレーションの全体像
顧客
シェア
市場
シェア
事業構想基本フレーム
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 39

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJLZ341M7R.jpg)

【Ａ】
全員です
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
39


# Page. 40

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47MVDKW67W.jpg)

第７章
インターナル・マーケティング
企業が環境の変化に対応していくための
部門横断的な組織学習による知識の共有と創造
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40


# Page. 41

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/P7R24XYNJ9.jpg)

環境適応の大別
企業の環境適応は「外部適応」と「内部適応」に大別される
【ポジショニング・アプローチ】
自社を取り巻く外部環境の要求
に応えながら自分たちを適合させる
外部適応
高
【リソース・ベースト・ビュー】
組織内部の諸機能の
最適な組合せを構築する
低
内部適応
低
高
企業の優位性は、企業の資産や組織の独自性や能力にあると同時に
自社製品が市場という外部において顧客から他社より優れていなければ持続困難
木村（2007）
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 42

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJXD26G8EX.jpg)

我が国製造業の現状
【ポジショニング・アプローチ】
自社を取り巻く外部環境の要求
に応えながら自分たちを適合させる
外部適応
高
【リソース・ベースト・ビュー】
組織内部の諸機能の
最適な組合せを構築する
低
内部適応
低
高
ＱＣＤ追求は第４象限。
我が国製造業の非常に多くが第４象限に留まる。
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 43

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/3JKXM14LED.jpg)

ゴールは第1象限への移行
【ポジショニング・アプローチ】
自社を取り巻く外部環境の要求
に応えながら自分たちを適合させる
外部適応
高
【リソース・ベースト・ビュー】
組織内部の諸機能の
最適な組合せを構築する
低
内部適応
低
高
事業発展は第１象限以降なくしてありえない。
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 44

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE35YQL6J5.jpg)

事業発展の推移
【ポジショニング・アプローチ】
自社を取り巻く外部環境の要求
に応えながら自分たちを適合させる
外部適応
高
【リソース・ベースト・ビュー】
組織内部の諸機能の
最適な組合せを構築する
低
内部適応
低
高
ただし、第４象限から第１象限への一足飛びはない。
事業のポジショニングを再設定後、 組織オペレーションの構築が不可欠
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 45

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8EDD59NMEG.jpg)

組織コミュニケーションの現状
【エクスターナル・コミュニケーション】
経済的な取引を成立させる
ことに主眼を置いた
外部環境情報の収集と解釈
エクスターナル・コミュニケーションのウエイトが高い部門と
インターナル・コミュニケーションのウエイトが高い部門
に分かれてしまっている
自社を取り巻く外部環境の要求
に応えながら自分たちを適合させる
【インターナル・コミュニケーション】
良好な経済的取引がもたらされるよう
組織内に望ましい行動を生み出す
ことに主眼を置いた情報の共有と生成
外部適応
高
組織内部の諸機能の
最適な組合せを構築する
低
内部適応
低
高
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
45


# Page. 46

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7PXGZ5QE8.jpg)

コミュニケーション開発の必要性
【エクスターナル・コミュニケーション】
経済的な取引を成立させる
ことに主眼を置いた
外部環境情報の収集と解釈
エクスターナル・コミュニケーションと
インターナル・コミュニケーションの統合
自社を取り巻く外部環境の要求
に応えながら自分たちを適合させる
【インターナル・コミュニケーション】
良好な経済的取引がもたらされるよう
組織内に望ましい行動を生み出す
ことに主眼を置いた情報の共有と生成
外部適応
高
組織内部の諸機能の
最適な組合せを構築する
低
内部適応
低
高
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 47

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2JVL6WPP7Q.jpg)

インターナル・マーケティングの狙い
【エクスターナル・コミュニケーション】
経済的な取引を成立させる
ことに主眼を置いた
外部環境情報の収集と解釈
エクスターナルとインターナルが統合された
“market-responsive learning system”に裏打ちされた
マルチレベル組織学習が持続的な競争優位をもたらす
自社を取り巻く外部環境の要求
に応えながら自分たちを適合させる
Varey （2005）
個人レベル
部門レベル
事業全体レベル
【インターナル・コミュニケーション】
良好な経済的取引がもたらされるよう
組織内に望ましい行動を生み出す
ことに主眼を置いた情報の共有と生成
インターナル
マーケティング
外部適応
高
組織内部の諸機能の
最適な組合せを構築する
低
内部適応
低
高
「コミュニケーション開発の観点から組織開発を支援するＩＭ」の狙いは
“market-responsive learning system”の構築に他ならない
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
47


# Page. 48

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5EGXNDPQJL.jpg)

インターナル・マーケティングが目指すプロセス
事業の戦略的ポジショニング
< SP: Strategic Positioning >
①
当該事業は顧客の何を実現をサポートするのか？ ⇒ What
組織能力
高
< OC: Organizational Capability >
②
上記をどのように実現するのか？
組織オペレーションの全体像
外部適応
⇒ How
①
②
低
低
高
内
部
適
応
インターナル・マーケティングの狙いは
エクスターナル・コミュニケーションとインターナル・コミュニケーションを統合して
“market-responsive learning system”を構築すること
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
48


# Page. 49

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JQ8Q12W7P.jpg)

事業構想基本フレーム
（2017年9月時点）
【事業の戦略的ポジショニング】
顧客の何を実現して儲け続けるか？
外部適応方針
【収益獲得シナリオ】
外部適応と内部適応を繋ぐ役割。
検討者が内部適応を検討するにあたり
思考すべき範囲の全体を意識させる効果をもつ
【組織オペレーション方針】
上記をどのように実現するか？
内部適応方針
【サービス・デリバリ・プロセス】
顧客
シェア
市場
シェア
各部門の内部製品の繋がりによって。
サービスがデリバリされるプロセスを表す。
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
49


# Page. 50

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事業構想基本フレームを用いた環境適応策の検討
【事業の戦略的ポジショニング】
顧客の何を実現して儲け続けるか？
【収益獲得シナリオ】
(ⅰ) 外部適応に関する検討
・ 新たな価値次元の創造
・ 新たな要求項目の導出
・ 新たな要求品質の導出
・ 新たな製品・サービスアイディアの創造
【組織オペレーション方針】
上記をどのように実現するか？
【サービス・デリバリ・プロセス】
(ⅱ) 内部適応に関する検討
・ 新たなサービス・デリバリ・プロセスの構築
・ 既存の経営資源の位置づけの刷新
・ 新たに蓄積すべき技術的なシーズの検討
顧客
シェア
市場
シェア
・ 既存の経営資源の組み合わせ方の検討
・ 製品・サービスの組み合わせ方の検討
・ 既存の経営資源の更なる強化
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
50


# Page. 51

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJ1M5QL5EG.jpg)

≪キーワード≫
組織開発
Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ
組織パフォーマンスの向上を目指した組織内プロセスへの介入
組織の諸機能を結合させる取組み
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
51


# Page. 52

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJW35MVWJ2.jpg)

組織開発の文脈に沿ったＢＭ活動とは
「顧客は何を達成できたら喜ぶか？」
という視点に基づき
組織内部の諸機能を繋いた
組織オペレ―ションの仕組み化
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
52


# Page. 53

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EZVNQ42J3.jpg)

最終章
全員参加型経営の新しいかたち
各部門および従業員各人の知を活かして事業価値を創造するための
ＢＭ大会の創設
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
53


# Page. 54

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/Y76586G6EV.jpg)

企業経営を支える各種手法
企業が取組むべきことは
コスト削減や新商品開発、ビジネスモデル革新など多岐にわたる。
【組織を発展させるための取組み】
【組織を改善させるための取組み】
重点志向に基づく戦略の実現
足腰を鍛えるインフラの整備
方針管理を通じて設定された
個々のテーマの推進
日常管理すべき個々のテーマの
達成水準を高める改善活動
改善活動に継続性をもたせるための推進の場
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
54


# Page. 55

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G75Y96V574.jpg)

経営ツールの体系としてのＴＱＭ
企業が取組むべきことは
コスト削減や新商品開発、ビジネスモデル革新など多岐にわたる。
ＴＱＭ
品質/質を中核に
「①顧客及び社会のニーズを満たす製品・サービスの提供」と
「②働く人々の満足を通した組織の長期的な成功」を目的とし
プロセス・システムの維持向上・改善・革新を
全部門・全階層の参加で
経営環境の変化に適した効果的・効率的な組織運営を実現する方法
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
55


# Page. 56

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/9J2G2M3GJR.jpg)

ＴＱＭ誕生までの変遷
ＱＣ
ＴＱＣ
ＴＱＭ
めざすもの
製造力
製品競争力
事業競争力
質の範囲
製品Ｑ
製品ＱＣＤ
事業ＱＣＤ
管理対象
製品
プロセス
経営システム
管理の考え方
制御・統制
管理・経営
戦略・経営
管理のスパン
維持・改善
改善重視
改革重視
品質管理の世界で培われた「品質を工程で作り込む」
（狙い通りの製品・サービスを経済的に生み出すために、プロセスを定め、それに従って仕事を行う）
という考え方に基づいて組織的にプロセスの改善および革新を促進するための活動に進化した。
日本品質管理学会（2016）「方針管理の指針」
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
56


# Page. 57

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DEYVYX1GEM.jpg)

経営ツールの宝庫としてのＴＱＭ
企業が取組むべきことは
コスト削減や新商品開発、ビジネスモデル革新など多岐にわたる。
これらの多岐にわたる取組みの効果・効率的な推進に
有用な各種手法を体系的に有する分野がＴＱＭ
【組織を発展させるための取組み】
【組織を改善させるための取組み】
重点志向に基づく戦略の実現
足腰を鍛えるインフラの整備
方針管理
日常管理
方針管理を通じて設定された
個々のテーマの推進
日常管理すべき個々のテーマの
達成水準を高める改善活動
課題達成型ＱＣストーリー
問題解決型ＱＣストーリー
改善活動に継続性をもたせるための推進の場
「ＱＣサークル活動」及び「ＱＣ大会」
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
57


# Page. 58

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJNMP12878.jpg)

しかし・・・
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
58


# Page. 59

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YE9N351XE3.jpg)

企業が直面する実態
売上・利益・市場シェアなど、欲しい数値結果だけを示し、戦略を伴わない全社方針
•
•
•
•
•
売上、利益、市場シェア、生産性など結果指標に重点を置かれている
数字だけを重視した目標設定となっている。しかも、それが評価に直結している
「売上等」の結果目標となりがち。その背景となる戦略や施策が浸透していない
業績目標、注力セグメントを中心に方針が構成されている
数値目標を上位から下位へ配分するだけの方針展開
総花的で何が重要かわからない全社方針（とりまとめただけ・前年踏襲・いきなり機能別管理）
•
•
•
•
各部門の目標と重点活動を取りまとめて並べただけの積み上げ型の全社経営方針
上位方針は、前年度の達成水準をすこし高めただけの踏襲に留まっている
「現状起点」で「現状の延長」の「業績目標、領域拡大目標」
最上位方針がすでに機能別管理になってしまっており、事業がこの先どこへ向かおうとしている
のかわからない
戦略不在が招く、部門間の不整合と組織的なコミュニケーション不足
• 上位方針が実現される為の部署間でのヨコの調整が十分図られていないケースが散見。そ
の問題の背景は、各部署のマネージメントの視点が自部署の守備範囲に偏っていること。
• 自部署に有利な解釈をしてしまいます。横断的組織に目標を持たせ、横の繋がりで達成する
動きをとれる場を作る必要がある。
• 改善活動、ＱＣサークルなど小集団活動、自工程完結は事業全体からみた狭い範囲の内
部適応策になり、部分最適化の追求に留まるリスクがある。
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 60

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GE8KMY497D.jpg)

最近の指摘は方針管理運用上の問題に集中
企業が取組むべきことは
コスト削減や新商品開発、ビジネスモデル革新など多岐にわたる。
【組織を発展させるための取組み】
【組織を改善させるための取組み】
重点志向に基づく戦略実現
足腰を鍛えるインフラ整備
方針管理
日常管理
方針管理を通じて設定された
個々のテーマを進めていく手順
日常管理すべき個々のテーマの
達成水準を高めるための手順
課題達成型ＱＣストーリー
問題解決型ＱＣストーリー
活動に継続性をもたせるための推進形態が
「ＱＣサークル活動」及び「ＱＣ大会」
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 61

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LELZ346MJR.jpg)

問題意識
ＴＱＭ基本原則
１） 顧客第一主義
：マーケット・イン、後工程はお客様、品質第一
２） データに基づく管理
：プロセス重視、源流管理、標準化、ＱＣＤに基づく管理、重点指向
３） 全員参加
：人間性尊重、リーダーシップ、教育・訓練の重視
ＴＱＭは全員参加を謳っている
しかし、いまの体系には何かが足りない
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
61


# Page. 62

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JMVDK56JW.jpg)

着目すべき決定的箇所
【組織を発展させるための取組み】
【組織を改善させるための取組み】
重点志向に基づき戦略を実現する手法が
方針管理
足腰を鍛えるインフラ整備に役立つ手法が
日常管理
方針管理を通じて設定された
個々のテーマを進めていく手順が
課題達成型ＱＣストーリー
日常管理すべき個々のテーマの
達成水準を高めるための手順が
問題解決型ＱＣストーリー
活動に継続性をもたせるための推進形態が
ＱＣ大会
「ＱＣサークル活動」および「ＱＣ大会」
現行のＴＱＭは、組織改善を施す「場」が存在する一方で
組織発展を施す「場」が十分ではない
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 63

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJR24X3NE9.jpg)

新たな場の創設
【組織を発展させるための取組み】
【組織を改善させるための取組み】
重点志向に基づき戦略を実現する手法が
方針管理
足腰を鍛えるインフラ整備に役立つ手法が
日常管理
方針管理を通じて設定された
個々のテーマを進めていく手順が
課題達成型ＱＣストーリー
日常管理すべき個々のテーマの
達成水準を高めるための手順が
問題解決型ＱＣストーリー
ＢＭ大会
活動に継続性をもたせるための推進形態が
ＱＣ大会
「ＱＣサークル活動」および「ＱＣ大会」
ＱＣ大会と双璧を成す
新たな「場」としてＢＭ大会が創設された
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 64

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PEXD26487X.jpg)

ＢＭ大会の位置づけ
【組織を発展させるための取組み】
ＢＭ大会
【組織を改善させるための取組み】
各部門および従業員各人の
知を活かした
事業構想参画
重点志向に基づき戦略を実現する手法が
方針管理
足腰を鍛えるインフラ整備に役立つ手法が
日常管理
方針管理を通じて設定された
個々のテーマを進めていく手順が
課題達成型ＱＣストーリー
日常管理すべき個々のテーマの
達成水準を高めるための手順が
問題解決型ＱＣストーリー
活動に継続性をもたせるための推進形態が
ＱＣ大会
「ＱＣサークル活動」および「ＱＣ大会」
しかも、その場は方針決定後の場ではない
すべての部門および従業員各人の『知』を活かした
「経営者のサポート」として位置付けられる
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
64


# Page. 65

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/3EKXM1ZL7D.jpg)

新たな全員参加型経営の方策
ＢＭ活動
企業が環境の変化に対応していくための
従業員一人ひとりの知を
部門横断的な組織学習による知識の共有と創造
事業の発展に活かす新たな全員参加型経営
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 66

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/L735YQD6E5.jpg)

「ＢＭ研修」 と 「ＢＭ活動」 の違い
ＢＭ研修
ＢＭ活動
いわばフォーマルなヤミ研
（Ｇｏｏｇｌｅ 20%ルールに相当）
研修or業務
あくまで研修
ＷＳの目的
バックキャスティング思考に基づく
事業構想体験
経営に対する意思決定材料の提供
経営層による方針策定のサポート機能
開催期間と頻度
体験型ワンデイセッションあるいは
３回セットの3mothsセッション（月1回開催）
月1回ペースで１年間
参加人数の規模
１グループあたり５～７人で最大８グループ
合計４０～５５人
グループあたり５～７人で３グループが理想
合計１５～２０人
成果物は事業構想案
但し内容の質は不問。最終発表形式は任意
成果物は質を伴う事業構想案
最終発表は実質的な第１回ＢＭ大会
基本的に任意
対象は35-40歳を中心にした若手幹部候補
一部メンバーを残して事前度にメンバー交代
成果発表
メンバー選定
本件を業務として公式化することにより
メンバーが心意気なく臨めるよう配慮
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 67

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/87DD59PM7G.jpg)

あるＢＭ賛同企業から打診いただいた際、私が返信したメール
本件は、単に「事業創造人財育成研修」に留まらず、
当事業の今後の事業構想を、意欲あるメンバーによって知恵出しする場にしたい。
プロジェクトは１年がかり。
プロジェクトのミッションは「経営層が当事業の次期構想を練るための材料提供」。
ＷＳを月１ペースで開催し、各チームは自分たちの事業構想をつくる。
ご依頼いただいた「新製品・サービスアイディアの導出」は当然含まれる。
本件はさらにその上を行き、「当事業そのものの次期構想」に格上げしたい。
各チームによる構想は、2017年12月に最終発表する。
当事業における経験者を増やしていくことを見据え
「単なる最終発表会」ではなく、記念すべき「第1回ＢＭ大会」としたい。
今後、ＢＭ経験者の増大によって
当事業の更なる事業競争力向上が期待される。
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
67


# Page. 68

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJPXGZNQ78.jpg)

プロジェクト参加者の声
事業構想づくりに関わったメンバーに起きた思考の変化
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
68


# Page. 69

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2EVL6WKPJQ.jpg)

参加者の声
将来ニーズへの着眼
・ 発想の起点を『製品』ではなく、『顧客との価値共創』に転換できた。
プロダクトアウト発想から抜け出せた。
・ 顧客のありたい姿に焦点をあてて、『その顧客に何をさせてあげたら
喜ぶか』ということを考えることによって、今までにないアイディア
を出せるようになった。
・ 顧客生涯価値（LTV）に着目することで、製品売り切りビジネスの限
界を感じた。長期的な取引継続期間を設定して、対価の総額を高める
という視点で発想が広がった。
・ 自分たちの関わる範囲を定めたことによって、短期的に結果の出るア
イディアを考えるのではなく、長い目でアイディアを発想するように
なった。具体的に何をすれば良いのかが明確になった。
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
69


# Page. 70

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/57GXNDQQEL.jpg)

参加者の声
組織全体の俯瞰と
新たな知識生成を促す組織風土の醸成
・ 今までは各人ばらばらであったがひとつの目的を定めることで、
お互いに協力して取組むことができた。
・ 事業コンセプトを明確に定めたことで、部門の枠を越えて
顧客から見た価値のために何をすればよいかを考えるようになった。
・ 製品起点では部署間に弊害が残ることが多いが、
顧客の理想起点でこの実現に関わりうる組織内部の経営資源に
目を向けることによって、部門間の壁を解消できる可能性を感じた。
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
70


# Page. 71

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EQ8Q1KWJP.jpg)

参加者の声
既存シーズの意味合いの再定義
・ 事業コンセプトから考えると、
これまで自社内で無駄だと思われていた資源が、
組み合わせによっては生き返ることを実感した。
・ 事業コンセプトを明確に定めることによって、
自社の既存シーズの意味をもう一度考えるようになった。
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
71


# Page. 72

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/KJ42NRP1E1.jpg)

ＢＭ活動がもたらす思考の質的変化
時間的
広がり
長期
短期
長期的な視点あるが
視野が狭い
長期的展望に基づく
全体最適な思考
＜顧客への対応＞
顧客に長期的に関わる意思はあるが
発想が既存モノの延長線上
＜顧客への対応＞
当該事業が顧客に関わる範囲を広く捉え
関係性深化のストーリーを描けている
＜組織内部への対応＞
直接的関与の範囲は展望しているが
事業全体の観点が含まれていない
＜組織内部への対応＞
事業の戦略的ポジショニングに基づき
部門連関のストーリーを描くことができる
目前の担当業務に
囚われている
視野は広いが
目先のことに留まる
＜顧客への対応＞
いまの顕在ニーズに応えることで精一杯
しかも、単なるモノ売り
＜顧客への対応＞
顧客の関わる範囲を広く捉えているが
関係性を深化させる将来展望はない
＜組織内部への対応＞
目前の業務に囚われ
周りが見えない
＜組織内部への対応＞
他部門との関わりは「調整」に終始
根回しの達人
局所
俯瞰
空間的
広がり
事業に対して俯瞰的かつ長期的な視点を促す効果
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 73

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE1M5Q957G.jpg)

私が一番大切にしている参加者の声
大きなビジョンを持つこと。それに向かって努力する姿勢が
個人を成長させる、組織を成長させる、周囲を成長させる。
その姿は「泥臭い、こっ恥ずかしい」のではなく
「美しい」はずだという希望が持てた。
ブランドを語るときの言葉の一語一語を
大切にしなければならないという意識が生まれた
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
73


# Page. 74

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GEW35MQWE2.jpg)

ＢＭ活動とは
事業が生きる道を
自らの意思
自らの意思で描く取組み
“make our own will”
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
74


# Page. 75

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47ZVNQW2E3.jpg)

夢
わが国製造業が
世界から尊敬される存在になる
誇り高きビジョンに裏打ちされた
優れたソリューションが次々と誕生する
光り輝く未来に向けて
みなさまのお役に少しでも立てますよう頑張ります
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 76

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YJ6586X67V.jpg)

今後の予定
＆
会長
坂根正弘
（コマツ 相談役）
理事長 佐々木眞一 （トヨタ自動車 顧問）
デミング賞委員会委員長 榊原定征 （経団連 会長）
2017. 11. 14-15 クオリティ・フォーラム2017
（神保町・日本教育会館）
2017.11.30-12.2 第105回品質管理シンポジウム（浜松・オークラアクトシティホテル）
2018. 1.22
事業構想ワンデイセミナー
2018秋
HRサミット2018
（東高円寺・日科技連本部）
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
76


# Page. 77

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJ5Y96X5J4.jpg)

（１）
2017. 11. 14-15
クオリティ・フォーラム2017
（神保町・日本教育会館）
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
77


# Page. 78

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE35YQX5J5.jpg)

（２）
2017. 11. 30-12.2
第105回品質管理シンポジウム
（浜松・オークラアクトシティホテル）
Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN
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# Page. 79

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8EDD592YEG.jpg)

ＢＭ導入に関するお問合せ
【企業向け教育・研修】
1）
2）
3）
１ day セッション ：
３ months セッション ：
1 year コース
：
ソリューションビジネス構想の全体像体験
ソリューションビジネス構築人財の育成
事業部門トップのオーナーシップによる事業開発
【集合研修】
1）
事業構想セミナー ：
ソリューションビジネス構想の全体像体験
問合せ先
一般財団法人 日本科学技術連盟
セミナー担当： ●●
tel： 03-****-**** mail： *******@juse.or.jp
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# Page. 80

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7PXGZ12E8.jpg)

光り輝く未来に向けて
ご清聴ありがとうございました
今後の研究進捗報告および行事開催につきましては加藤研究室facebookページでご案内いたします
https://www.facebook.com/brand.design.lab
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