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title: リーダーシップ学の目的と基本
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author: [下畑享良](https://www.docswell.com/user/8003883581)
site: [Docswell](https://www.docswell.com/)
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description: 第66回日本神経学会学術大会において，教育コース「未来を創るリーダーシップ：脳神経内科医のためのエンパワーメントセミナー」で使用したスライドです．
published: May 25, 25
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# Page. 1

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リーダーシップ学の目的と基本
岐阜大学大学院医学系研究科
脳神経内科学分野
下畑 享良


# Page. 2

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日本神経学会
COI 開示
筆頭発表者：下畑 享良
岐阜大学大学院医学系研究科脳神経内科学分野・教授
本発表に関連し，明示すべきCOI関係にある企業などはありません．


# Page. 3

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背景：
世界の学会はリーダーシップ教育に取り組んでいる
国際神経学会連合
米国神経学会
https://wfneurology.org/education/galp


# Page. 4

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Movement Disorder Societyの取り組み


# Page. 5

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学会がリーダーシップ教育に取り組む理由
1. 次世代リーダーの育成
2. 若手・中堅・女性医師・管理者のキャリア形成
3. 組織の強化
4. 医療政策や社会への影響力の向上
→ 日本神経学会もリーダーシップ教育を重視．


# Page. 6

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考えてみよう
1. リーダーが組織風土に与える影響はどの程度（％）だ
ろうか？
2. メンバーにとって良い組織風土とはどのようなものか？


# Page. 7

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リーダーが持つべき特徴は？
４つ選んでください．
１．応援する
９．知的
２．公正な心を持った
１０．忠誠な
３．心が広い
１１．独立心のある
４．正直な
１２．前向きの
５．成熟している
１３．野心的
６．想像力のある
１４．勇気がある
７．大切に思ってくれる
１５．有能な
８．頼もしい
１６．わくわくさせてくれる


# Page. 8

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リーダーが持つべき特徴は？
４つ選んでください（演者の場合）．
１．応援する
９．知的
２．公正な心を持った
１０．忠誠な
３．心が広い
１１．独立心のある
４．正直な
１２．前向きの
５．成熟している
１３．野心的
６．想像力のある
１４．勇気がある
７．大切に思ってくれる
１５．有能な
８．頼もしい
１６．わくわくさせてくれる


# Page. 9

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リーダーシップ
総論
リーダーシップ
の歴史と理論
目指すべき
リーダーシップ


# Page. 10

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「リーダーシップ」は誤解されている
•
リーダーはもともと備わった才能が求められる
•
リーダーは地位である
•
リーダーは偉く，価値が高い
あくまでもリーダーは役割にすぎない．
リーダーとして身につけるべき「型」がある．


# Page. 11

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つまりリーダーシップは
学問として学ぶことができる！
その証拠にたくさんのリーダーシップ本が発刊されている


# Page. 12

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リーダーシップとはなにか？
組織
リーダーシップは
どこに向かう？


# Page. 13

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リーダーシップは全方向性，かつ全員に必要
リーダーシップは
全方向性
上に向くリーダーシップ
＝フォロワーシップ
若くてもLSを身に
つければ上司を
巻き込める


# Page. 14

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リーダーシップは自分にも向かう
セルフ・リーダーシップ
(自己理解・自己制御)
周囲に自分の
情報や知識を
与え影響を及ぼす
自律型組織


# Page. 15

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組織の進化（自律型組織への成長）
進化
特徴
組織のタイプ
個人が意思決定できるフラットな組織
生命体
メンバーが主体的・自律的に行動する組織
家族
目標達成を第一に考える合理的な組織
大企業
トップダウンの階層的構造を持つ組織
軍隊
圧倒的な支配者がトップに立つ組織
狼の群れ，狩猟民族，
マフィア
多くの組織はアンバー型～オレンジ型：グリーン型を目指す
フレデリック・ラルー著「ティール組織」より作成


# Page. 16

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リーダーシップ
総論
リーダーシップ
の歴史と理論
目指すべき
リーダーシップ


# Page. 17

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リーダーシップ理論は進化した
① リーダーには共通する特性がある（特性理論）
② リーダーには取るべき行動がある（行動理論）
③ リーダー像は環境により変わる（条件適合理論）
④ 組織を変革するのがリーダーである
⑤ より高次の倫理観をもつ者がリーダーである
①②③は追加使用をご覧ください


# Page. 18

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DEYMVP39EM.jpg)

④変革のリーダーシップ（transformative LS）
• 時代の急激な変化に対応する必要性から生じた考え方．
• つまりリーダーとして変化を受け入れ，変革に挑む．
• 例．コロナ対応，医師の働き方改革


# Page. 19

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Terrence Casino AAN元会長による
Leadership Universityの講義（AANAM 2018）
バーンアウト増加に直面した医師に向けた「変革のリー
ダーシップ」に関する講義であり，学会でこのような人材
育成の講義が行われていることに衝撃を受けた．


# Page. 20

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ADKAR モデル（変革のための5つの要素）
Jeffrey M Hiatt. ADKAR: A Model for Change in
Business, Government and Community（2006）
Awareness（認識）
– 変革が必要な理由を認識してもらう
Desire（欲求）
– 変革に参加したいという欲求を持ってもらう
Knowledge（知識）
– どう変革するかという知識を持ってもらう
Ability（実践）
– 実際に実践してもらう
Reinforcement（強化） – 変革を定着させるために補強する


# Page. 21

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何を変革するか？
緊急性低い
緊急性高い
１
２
３
４
重要度
高い
重要度
低い


# Page. 22

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何を変革するか？
大事を小事の犠牲にしない
緊急性高い
重要度
高い
重要度
低い
緊急性低い
目先の仕事
成長のための方策
（小事であることあり） 長期的な計画等
（本当に大事なもの）
やる必要があるか
分からない作業
目先のことばかりに時間配分し，変革のタイミングを
逃さないことが大切！


# Page. 23

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変化に対する抵抗に対するリーダーの対応
①
変化に対する抵抗は正常な反応であり，抵抗に対し
リーダーは感情的になってはいけない．
②
しかし変化の意味を認知させ，適応させるまでの時間を
短縮させる工夫はできる．
③
変化が必ずしも正解というわけではなく，抵抗のなかに
真実がある場合もある．より良い方向を探る．


# Page. 24

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⑤ EQリーダーシップ
Emotional Intelligence Quotient
（こころの知能指数）
自己の感情をコントロールし，他者の
感情を元にニーズに奉仕し，激励・
育成・確執管理ができる
ダニエル・コールマン著


# Page. 25

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「怒る」ではなく，「叱る」
• 感情的に「怒る」のは厳に慎む．
• 理性的に，相手の感情を理解し,指導的に「叱る」
叱る場合は現行犯で叱る．
人前では叱らない．
人物ではなく行為を叱る．


# Page. 26

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⑥サーヴァント・リーダーシップ
•
Servant ＝使用人，召使い
•
リーダーは「まず相手に奉仕し，その後，
相手を導くものである」という考え方に基づく．
•
部下に対して，奉仕の気持ちを持って接し，
どうすれば組織のメンバーの持つ力を最大化
することができるのかを考え，環境づくりをする


# Page. 27

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エンパワーメント（empowerment）
• 現場の自主性を高め，パフォーマンス向上につなげる
ために権限を与え，力をつけさせること．これはボトム
アップの実現につながる．
• チームのタスクを完遂しつつ，部下を育成をする．
• 従来型の権限委譲とは異なり，部下の意欲を最大化
することが目的である．


# Page. 28

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連合艦隊司令長官
山本五十六によるエンパワーメント
やってみせ，言って聞かせて，
させてみせ，ほめてやらねば，
人は動かじ
話し合い，耳を傾け，承認し，
任せてやらねば，人は育たず
やっている，姿を感謝で見守って
信頼せねば，人は実らず
山本五十六（1884-1943）


# Page. 29

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サーヴァント・リーダーの心得
• 自ら語るのではなく，質問せよ
• マイクロマネジメント（過保護）をしない
• 適切な仕事を任せる（今の知識とスキルで
できる領域とできない領域の境界）
• 小さな決定権を与え，小さな失敗をさせる
• 手柄は部下のもの，責任は自分のもの


# Page. 30

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⑦オーセンティック・リーダーシップ
Authentic＝「本物の」
•
指導者として人のまねではなく，自分自身の価値観や信念に
正直に，自分らしく，誠実さや倫理観に重きを置いて人を導く．
•
誠実でオープンなコミュニケーションにより信頼関係を築く．
•
リーダーである自分も不完全で向上を図っている姿を見せて良い．
•
これらは組織内の心理的安全性（組織の中で自分の意見・感情・
疑問・失敗を安心して表現できる状態）を向上させ，イノベーション
につながる．


# Page. 31

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Authentic とはどういう状態か？
1. 本当の自己（感情，考え）を知る
2. 本当の自己を積極的に，包み隠さず表現できる
3. 自分の人生の創造者として「自分の人生のリーダー」
になる
→ 自分の弱さを認めると，その弱さが強さに変容する！


# Page. 32

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EQ68X25EP.jpg)

リーダーシップ
総論
リーダーシップ
の歴史と理論
目指すべき
リーダーシップ
多くのリーダーシップがあるが，
結局，どうしたら良いのか？


# Page. 33

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/KJ4426LVJ1.jpg)

１．複数のリーダーシップを身に着ける
複数のリーダーシップを身につけ，
適切なときに適切なリーダーシップ
を使い分ければよい！
スティーヴン・マーフィ重松．著


# Page. 34

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE14MVL4EG.jpg)

最高のリーダー（Assertive leader）を目指し
４つのリーダーシップを身につける
Assertive
自分を尊重し，人を否定せす，自分と人のために
行動できる積極的なリーダー
Authentic
個人的
土台
Servant
部下を
支援
Transfor
mative
変革する
Crossover
壁（違い）
を克服


# Page. 35

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GEWX3LVZ72.jpg)

２．キャリアの転機でリーダーシップをシフトさせる
支配的リーダーシップ
• 名声を得る
モチベーション
• 権力を得る
サーバント・リーダーシップ
• 他者に奉仕する
• 他者の成長を支援する
マネジメント
スタイル
• 権力を用いて部下を
• 対話を通じて行動を促す
動かす
重視点
• 自分が賞賛される
• 相手が称賛される
山口周．人生の経営戦略（2025）を改変


# Page. 36

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支配型から支援型にシフトする時期が来る
1. 支配型が全面的に悪いわけではなく，状況によっては支配型が
機能することがある（例；緊急性の高いタフなタスク）．
2. しかし支配型は「現場の第一線で働く」というキャリアの一時期
（30～40歳代）においてのみ有効で，短期的に結果を出せても
持続せず，それでも続けると後進も育たず機能不全に陥る．
3. つまりキャリアの過程で，支配型から支援型にシフトする必要が
ある（50歳代～） ．
山口周．人生の経営戦略（2025）


# Page. 37

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３．世の中に貢献するという正しい理念をもつ
社会の問題を解決し，人々に貢献する
企業の存在意義は社会への貢献


# Page. 38

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結論
1. リーダーシップとは，高い志に基づき魅力ある目標を設定し，
そのための環境を構築し，周囲の意欲を高め成長させながら，
課題や障害を解決する行動といえる．
2. 状況や年齢，自身のキャリアに応じたリーダーシップを発揮でき
るよう，教科書や経験者からリーダーシップについて学ぼう！
ご清聴ありがとうございました．


