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title: どうすればサービス・パラドックスを克服できるか？
tags:  #エコシステム #サービス化 #サービス・パラドックス #キーストーン #コントロールポイント #プラットフォームアプローチ #モジュール化 #ダイナミックケーパビリティ  
author: [高橋浩](https://www.docswell.com/user/5451263343)
site: [Docswell](https://www.docswell.com/)
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description: 「サービス化」は現代主流のトレンドである。「製造業のサービス化」も話題になった。しかし、実はあまり上手く行っていないのではないか？そんな気もしていた。皆が「サービス化」に血道を上げれば（顧客にとっては良いかもしれないが）ビジネスとしては上手く行かない懸念も高まる。「サービス・パラドックス」という言葉も存在する。 そこで、本稿は「サービス・パラドックス」を生む背景は何か？とか、これを克服するにはどのような手段が有り得るか？などについてまとめる。問題が難しいので決定打はなかなか見つからないが、強いて言えばこのような対応策がありうるということを示す。
published: January 13, 21
canonical: https://www.docswell.com/s/5451263343/ZG9YJK-how-can-we-overcome-the-service-paradox
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# Page. 1

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どうすればサービス・パラドックス
を克服できるか？
B-frontier研究所
高橋 浩


# Page. 2

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背景：最近の製造企業のトレンド
工業製品の独
占的提供から
製品とサービス
の組み合わせ提
供へ
何故そうしなければならないか
大量生産による
「規模の経済」活
用から
「不均一な顧客
ニーズ」に対応する
製品の提供へ
市場環境が変化したから：サービス化
2


# Page. 3

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ところが・・
• 各顧客の専門的サービスニーズに対応しよう
とすると、
– 開発・提供のコストが上昇
– 高度サービス提供のための組織が複雑化
多くの場合・・
• サービスからの収益の増加が結果として全
体利益の減少を招来する！
サービス・パラドックス
3


# Page. 4

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何故、混沌とするのか？
データ収集が容易化
顧客ニーズが顕在化
顧客ニーズ対応の
サービス化が必然
• デジタル化の進展など
で実現手段が登場
• プラットフォーム化、エコシ
ステム、デジタルアーキテ
クチャ、ビッグデータ、IoT
など使いこなすべき手法も
手段も登場
• しかし、成果達成に向けたプロセスは不確実な
まま
4


# Page. 5

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このサービス・パラドックス問題
に挑戦するため以下のプロセスで検討
目次
1. 何故視界は不良なのか？
どこに着手の切り口があるか？
2. プラットフォームアプローチによる取
組み
何が取得できるか？
3. サービスイノベーションのためのエコ
システム管理
どのような能力が有効か？
5


# Page. 6

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1.
何故視界は不良なのか？
何故、視界不良になるのか？
考えられる主な理由・・
• IT業界やIT導入産業においてはプラットフォー
ム登場が一般的に、・・その結果
– プラットフォーム階層の下位層のイノベーショ
ンなどでは影響範囲が広く価値創造の状況が
把握できない。
– 補完者によるエコシステムが様々な利害関係
者に依存し、価値創造の構造が単純でない。
– また、相互依存関係が「鶏が先か卵が先か」
の問題を引き起こす可能性が高く、不透明に
なりやすい。
6


# Page. 7

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パターン１（P1)：キーストーン（エコシステム
チャンピオン）の存在を仮定できる場合
• ユーザーニーズが比較的よく知られている
場合には可能性がある。
• 例：AppleのiPod+iTuneによる音楽エコシステ
ム
– キーストーンはApple
– レコードレーベルは音楽エコシステムのビジョン
を理解しAppleとビジョンを共有できた。
– 類似例：Google,Intel/Microsoft、など
7


# Page. 8

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しかし、・・
パターン２（P2)：多くの製造企業では・・
• このようなビジョンが描けないことが多い。
• デジタルインフラストラクチャの下位層にデジ
タル新技術が導入されたような場合
– 例：IoT由来のアプリ実現のため近距離無線通信
用半導体チップ標準が登場
• 誰がキーストーンかが不明確
• 仮にキーストーン候補者が居ても皆を納得させられる
ビジョンを提示できない。
影響範囲が広すぎてビジョン/価値創造の状況が描けない。
8


# Page. 9

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両形態間の相違
• P1:誰がキーストーン、補完者、またはサプラ
イヤーかがあらかじめ認識されている。
– 主にB2C市場に多い。
• P2:多くの場合下記のようである。
– どの企業も価値提案を事前に指定するのが難し
い。
– アイデアがあっても実際の実現法が不明確であ
る。
– 市場で受け入れられるまでの経路が非線形プロ
セスを辿る。
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# Page. 10

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P2パターン時の着手の切り口（例）
• エコシステムの補完者を巻き込んだ価値創造
のダイナミズムへの挑戦
• それぞれの事例毎に固有の紆余曲折がある
のは当然との認識
• 変化をつかさどるコントロールポイントの存在
有無なども考慮した実行
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# Page. 11

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事例１：A社（IT業界）
• 例：波長データ多重化装置（WDM）関連
– 光ファイバーネットワーク利用の代替として翡翠
利用の独自技術製品を開発
– それをデジタルインフラストラクチャ（下位層）に導
入
– しかし、上位アプリケーションとの適合が上手く行
かず
– これがネックになりコアビジネスにできず
– 他社にライセンス供与の方針へ転換
– その結果、大手通信会社をエコシステムのパート
ナーにすることに成功
– やっと日の目をみた。
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# Page. 12

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事例２：B社（通信業界）
• 例：携帯電話が多数のセンサー、アクセサリー、
特殊デバイスへのハブとなるとのビジョンを構想
– 真のゲートウェイと成るための新技術を開発
– しかし、出現したユースケースは想定していたものと
は相違していた。
– そこで、小型デバイス企業を招集しライセンス供与。
独自エコシステムの構築を企画
– ところが、勢いが伴わず
– 結局、支配的企業が支持する既存コンソーシアムに
統合を決断
– その結果、やっとIoTアプリケーションのイネーブラー
の一つに到達した。
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# Page. 13

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJN5VZQV78.jpg)

コントロールポイントの例
• 顧客アクセス・ビヘービア
• ネットワーイング能力
• ブランド、なども
• これら無形のコントロールポイントも
活用して、ダイナミックに新たなプロ
セスを導出することが必要
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# Page. 14

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YE9Y6ZDVJ3.jpg)

どこに着手の切り口があるか？
多様なダイナミズムを認識して対処すべき
• エコシステムの創造に必然的に発生するそ
れぞれ固有の不確実性を受け入れる。
• エコシステム形成を意図する場合、動的制御
を通じて影響を与えることを目指す。
• 環境変化に呼応して繰り返し変革案を構想し
提示する行動計画を実行する。
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# Page. 15

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２．プラットフォームアプローチによる取組みの例
プラットフォームアプローチとは？
製品を
モジュール化
生産効率/運用効
率の向上とカスタマ
イズの両立を目指
す
• モジュールアーキテクチャの元で各モジュー
ルを簡単に着脱交換することで幅広いポート
フォリオの実現を目指す。
15


# Page. 16

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LEL9DQVVJR.jpg)

但し、懸念事項も
・サービスの無
形性の性質
・製品とサービス
のモジュール化
によるハイブリッ
ドアーキテクチャ
複雑性が増し、
高コストをもたら
す可能性も
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# Page. 17

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JMZP1GNEW.jpg)

その背景
• 顧客は製造企業に製品とサービスの完全連続
性を要求
– 多くの製造企業がサービスプロバイダーへ
– 結果、サービスプロバイダーが乱立化
• 顧客は特定ニーズに適合した高度サービスを要
求
– サービス化プロセスが多様化し複雑化
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# Page. 18

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJR61LZ479.jpg)

この課題解決への挑戦
• 明確な戦略と競争力のある価格に適応した
製品・サービスの効率的メカニズムが必要
• デジタル化機能を効率的メカニズム提供の主
要促進要因にすべき
– プラットフォームは高度サービスを効率的に開
発・提供できるインフラストラクチャ
– 製品プラットフォームのコアは一連の物理コン
ポーネントで構成されるモジュール構造
サービスも幾つかのサービスモジュールに分解
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# Page. 19

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PEXMYW9Z7X.jpg)

モジュール分解の一例
製品モジュール
サービスモジュール
デジタル化機能
情報モジュール
高度なサービス実装へ挑戦
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# Page. 20

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サービス化の２ユニットへのマッピング
全体を制御する
プラットフォーム・オーケストレーターの役割を担う
バックエンドユニット
開発
構成
配達
顧
客
フロントエンドユニット
ソリューション・ビルダーの役割を担う
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# Page. 21

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マッピング案の解説
• 製品・サービスを提供する製造企業の構造と
価値創造活動を再定義する。
• 情報モジュールをコアとして製品のモジュー
ル化とサービスのモジュール化を再検討し、
その上で全体を再統合する。
• 情報モジュールをコアに位置づけ、製品と
サービスの組み合わせの最適化を目指す。
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# Page. 22

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事例３：MaaSへの適応
MaaSサービス実現には多くの課題が存在する
顧客
ｻｰﾋﾞｽﾌﾟﾛﾊﾞｲﾀﾞｰの統合化
MaaS
ﾌﾟﾛﾊﾞｲ
ﾀﾞｰ
輸送ﾌﾟﾛ
ﾊﾞｲﾀﾞｰ
MaaSプラットフォーム
ﾃﾞｰﾀﾌﾟﾛ
ﾊﾞｲﾀﾞｰ
• MaaSﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑは顧客へ
のｲﾝﾀｰﾌｪｰｽ一本化が価
値創造の源泉
• しかし、MaaSﾌﾟﾛﾊﾞｲﾀﾞｰが
どれだけ統合できるかで価値
が変動し不確実性が存在
• 公共交通などは基本インフ
ラ活用が前提でﾊﾞﾗﾝｽ確保
が必須の課題
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# Page. 23

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJP9QYLXE8.jpg)

MaaSへの適応（案）の解説
• MaaSプロバイダー、輸送プロバイダー、データ
プロバイダー、更に各種サービスプロバイダーの
役割を再定義する。
• 全体をバックエンドユニット部分（実現の仕組
み：電車、車、自転車、なども）とフロントエン
ドユニット部分（サービス提供の仕組み：
MaaS固有の多様なサービスの提供）に分解
する。
• その方針の元でモジュール構造を再構想する。
• 全体を再統合する。
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# Page. 24

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2EVM5GQ3EQ.jpg)

何が取得できるか？
• 適切な情報モジュールの設計と、
• それを製品モジュール、サービスモジュール
に統合し、
• 情報モジュールをシステムのコアと位置付け
た最適実施と運用により、
• 生産/運用効率の向上の達成と多様なサービ
ス提供の両立を目指す。
• 環境変化に対応したダイナミックな調整に
よって順次目標に接近する。
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# Page. 25

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/57GG68WY7L.jpg)

３．サービスイノベーションのためのエコシステム管理
サービスイノベーションのための
エコシステム管理とは・・
予測不可能で
標準化されてい
ないプロセスに
ダイナミックに対
応
非常に協力的で
競争力のあるエ
コシステム管理
が有効に
ダイナミックケイパビリティ的機能
企業は組織境界を越えて活動を
調整するために努力がより必要に
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# Page. 26

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EQX49367P.jpg)

ダイナミックケーパビリティとは？
• 「急速に変化する環境に対応するために、内部
および外部の能力を統合、構築、再構成する
ための企業の能力」
– ダイナミックケーパビリティには、製品とサービス
の全ての機能にまたがるさまざまな管理機能が
含まれる。
– ダイナミックケーパビリティは、イノベーションを通
じて変化に適応する企業の可能性を促進させる
重要な役割を担う。
26


# Page. 27

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/KJ46QX1M71.jpg)

狙いとするダイナミックケーパビリティ
ダイナミックケーパビリティのカテゴリー分けの例
• 検知：機会と脅威を感知して形成する能
力
• 捕捉：それらの機会をつかみ取る能力
• 再構成：無形および有形のリソースを強
化・再構成することで競争力を維持する
能力
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# Page. 28

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE1VPNGY7G.jpg)

検知能力とは？
• テクノロジーと市場を継続的にスキャン、フィ
ルタリング、および調査することで機会の特
定と調整を行う。
– 外部の技術情報、市場情報、競争情報を感知し
収集する機能
• ネットワーク内外の協力パートナーの特定、選択、獲
得が必要である。
– 規制、法律、および制度の理解に関する機会を
感知する機能
• 焦点企業は企業自身のイノベーションに関係するさま
ざまな利害関係者の影響を分析する必要がある。
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# Page. 29

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GEWL24K172.jpg)

エコシステム関連の検知機能
1. さまざまなエコシステムパートナーの多様な
セットのためのオープンマインドセットを作成
する。
2. 異なるパートナーとの機会をより詳しく評価
する。
3. 遠方の市場や技術を的確にスクリーニング
する。
4. 機関、規制当局、インフルエンサーなどから
の情報を詳細に収集する。
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# Page. 30

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/47ZMD2ZXE3.jpg)

捕捉能力とは？
• 企業は外部とのネットワーク化を促進し、外部関
係者との関係性を維持する必要がある。
– 1)パートナー間の協力に必要な法的規制
– 2)協力の時間的範囲がイノベーション活動に適切か
どうか
– 3)関係管理を形式化する必要があるかどうか、など
• 補完者と補完的資産がサービスイノベーション
に影響を与え、より大きなソリューションの要素
になることが多いので、独自イノベーションを開
発する必要がある。
– 企業はさまざまなエコシステムアクターを意思決定プ
ロセスに統合する必要がある。
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# Page. 31

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YJ6N1VZPJV.jpg)

エコシステム関連の捕捉機能
1. オープンイノベーションのための管理能力を
育成し強化する。
2. 意思決定プロセスに関わるエコシステム内
のアクターを統合する。
3. エコシステム内における重要な位置を特定
し、その維持確保を追求する。
4. エコシステム内のボトルネックを適切に制御
する。
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# Page. 32

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJ554DWPJ4.jpg)

再構成能力とは？
• 機会の特定と調整は企業の成長につながる
可能性があり、パスの依存関係にもつながる。
• 収益性の高い成長を維持するには、企業は
「特定の有形および無形資産の継続的な調整
と再調整」を確保する必要がある。
• 企業はまた、焦点となる企業とエコシステム関
係者との戦略的適合を継続的に再調整する
必要がある。
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# Page. 33

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE3NGM46E5.jpg)

エコシステム関連の再構成機能
1. サービスシステムのオーケストレーションを
実施する。
2. エコシステムを継続的に再編成する。
3. エコシステム強化・維持に役立つガバナンス
構造を確立する。
4. エコシステム関連の関係性を適切に管理す
る。
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# Page. 34

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8EDW16QM7G.jpg)

今後の電気自動車（EV）エコシステム、５
Gエコシステムなどへの挑戦に向けて
検知
本質的相互作用の探索
捕捉
新たな課題のクローズアップ
再構成
エコシステム戦略の構築
社会的・文化的トレンドも踏まえて
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# Page. 35

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7P9QYLQJ8.jpg)

事例4:Car2Go(ダイムラーのカーシェアリング)
乗り捨てできるカーシェアリング！
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# Page. 36

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2JVM5GQPJQ.jpg)

本製品・サービスシステムの解説
• ダイムラーは、サービスの提供に使用された製
品を変更する必要があった。
• テレマティクスソリューションを車両に組み込む
必要があった。
• カーシェアリングソリューションを効果的に運用
する機能をすでに備えているエコシステム補完
者と提携する必要があった。
– 例えば、顧客の需要に合わせて定期的に車両を移
動し、車両の整備、給油、清掃を行う大手との連携
• そのため、多くの主要都市で事業を展開してい
る大手レンタカー会社Europcarとの合弁会社を
設立した。
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# Page. 37

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5EGG68WQEL.jpg)

Car2Goのエコシステム関連機能例
• エコシステム全体を開発および調整するため
のより広いエコシステムの視点が必要であっ
た。
• これには、機関、コミュニティ、規制当局との
非直接的な付加価値関係が含まれた。
• サービスを正常に展開するために、車両の特
定の駐車規則を地方自治体と合意する必要
があった。
• 特定の都市では、Car2Goメンバーは、地方自
治体が所有する有料の駐車スペースに無料
で車両を駐車できた。
37


# Page. 38

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JQX493WEP.jpg)

どのような能力が有効か？
• エコシステム管理に特化した検知・捕捉・再
構成の各種能力が有効に
• これらの能力によって予測不可能な事態に
対しても一定の対応が可能に
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# Page. 39

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/K746QX11E1.jpg)

４．新たな可能性に向けて
新たな取組みを目指す企業の指針（１）
1. エコシステムの青写真が結晶化する前に望
ましくない未来を回避するための行動を開始
する。
2. エコシステムの創造に固有の不確実性があ
ることを受け入れることで「システムをエコシ
ステムに戻す」。
3. コントロールポイントを初期段階のシステム
にインストールし、最終的価値獲得を確実に
するために、価値創造を発見するプロセスを
戦略的にナビゲートする。
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# Page. 40

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJ1VPNG5EG.jpg)

新たな取組みを目指す企業の指針（２）
1. 製品コンポーネント中心の従来の役割分担
の一部を情報モジュールで代替する。
2. 情報モジュールによって収益を獲得し、同時
にサービス提供に関するコスト削減の機会
にする。
3. プラットフォームアーキテクチャの中核に情
報モジュールを据えることで、顧客ニーズと
製品の消費形態分析に基づく新製品と新
サービスモジュールの再構成を行う。
4. これらの手法によって、サービス・パラドック
スの克服に挑戦する。
40


# Page. 41

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJWL24KWE2.jpg)

新たな取組みを目指す企業の指針（３）
1. 革新的サービスの開発と提供に関連する外部
エコシステムアクターを感知、特定する。
2. 直接的でない付加価値の利害関係者（例：地方
自治体、ユーザーコミュニティ、など）も考慮した
広い見方をする。
3. 意思決定プロセスに間接的エコシステム補完者
も関与させ共進的な開発プロセスを取る。
4. サービス提供過程に沿って、エコシステム全体
を継続的に再評価・再構成する。
5. 組織全体でオープンな考え方を促進することに
より能力を構築・維持する。
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# Page. 42

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EZMD2Z2J3.jpg)

事例５：日本瓦斯（ニチガス）
• これまでの国の規制をシス
テム的監視や暗号化で担
保する。
• お金、データの通り道や業
務フローから“摩擦”をなく
す。（ブロックチェーンやクラ
ウドの活用で）
• 人間が汗をかいていた時代
から電子を走らせる時代へ
のシフトを実現する。
• 他とも連携するため、標準
化とオープン指向を採用す
る。
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00896/080500003/
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# Page. 43

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/Y76N1V867V.jpg)

新たなエコシステムの管理
• ビジネスモデルをサービスエコシステムに向けて
変革するためには、さまざまな手段が利用でき
る。
• これには、予知/保守パッケージ、データ駆動型
サービス、機能サービスの開発における、直接
的付加価値と非直接的付加価値の利害関係者
の統合が含まれる。
• 企業は、直接的付加価値のない貢献をしている
アクター（機関、インフルエンサー、規制当局な
ど）を含め、エコシステムを調整できる重要な位
置を追求する能力を確保する必要がある。
43


# Page. 44

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G7554D9574.jpg)

暫定まとめ
サービス・パラドックスの克服に向けて
① エコシステムの不確実性を是とし、この状態
に対応する能力を獲得する。
② 情報モジュールを中核に据えたシステム構
成の最大活用を構想する。
③ エコシステムのスコープを間接的利害関係
者まで含めた広い視野で捉え、従来の想
定を超えた活用を企画する。
44


# Page. 45

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関連Slideshare
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2章
1章
3章
コントロールポイント
（2重らせんモデルも）
MaaSの各種サービス
例と課題
間接的利害関係者ま
で含めたエコシステム
45