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title: 何故ビジネスモデルは失敗するのか？
tags:  #ビジネスモデル #デジタル化 #プラットフォーム #digitalization #パイプライン思考 #プラットフォーム思考  
author: [高橋浩](https://www.docswell.com/user/5451263343)
site: [Docswell](https://www.docswell.com/)
thumbnail: https://bcdn.docswell.com/page/47QX28RQJP.jpg?width=480
description: Facebook,Google,Amazon,Airbnbなど、プラットフォーム企業の調子が増々良い。そして、有力な追随企業もなかなか現れない。特に、日本からは。散々言い尽くされているのに。その理由を「パイプライン思考とプラットフォーム思考の相違」に求めてまとめてみた。要するにパイプライン思考とは日本が得意な垂直統合モデル。これと全く異なるプラットフォーム思考を身に着けることが重要なのだが、日本にとっては結構ハードルが高い。でも、このまま手をこまねいていても仕方がないので、プラットフォーム企業への移行に挑戦しなければならないと思う。その時の落とし穴ほかの話は、例えばということで、ご参考程度、・・
published: July 28, 17
canonical: https://www.docswell.com/s/5451263343/K7786K-ss-78327818
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# Page. 1

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何故ビジネスモデルは失敗するのか？
デジタル・プラット
フォームの作り方
B-frontier研究所 高橋 浩
1


# Page. 2

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目次
1.プラットフォームとは何か？
2.パイプライン思考とプラットフォーム思考
3.パイプラインは終焉するのか？
4.「プラットフォーム」アプローチへの挑戦
5.プラットフォーム企業に移行するには


# Page. 3

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１．プラットフォームとは何か？
最近のビジネス環境には
新たな傾向が登場している
SANGEET PAUL CHOUDARY
「PLATFORM REVOLUTION」
の共著者
1）仕事をする人としてのユーザーに焦
点！
2）新概念「ユーザーを包含するエコシステム
で価値が生成」が登場
3）「ユーザーがプロデューサ（生産者）あ
るいはコンシューマ（消費者）として相
互作用する際に価値創造される」という
考え方
WHY BUSINESS MODELS FAIL: PIPES VS. PLATFORMS


# Page. 4

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プラットフォームの重要性が増大
プラットフォームがプロデューサ（生産者）とコン
シューマ（消費者）を結びつけ相互対話が可能に
• Wikipedia：クリエイター（生産者）が知識
ベースを作成し、消費者がその情報を消費
• Airbnb：ホスト（生産者）と旅行者（消費者）
が交流し、宿泊に関して取引
• Instagram：写真クリエイター（生産者）が、
写真を見る人（消費者）に自分の作品を見せ
たり、対話


# Page. 5

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プラットフォーム戦略成功に
関わる３つの要因
接続性：如何に容易に他人がプラット
フォームに接続し取引を可能にするか
重力性：如何に良く生産者と消費者をプ
ラットフォームに引き寄せるか
流通性：如何に良くプラットフォーム上で
価値交換と共創を促進・流通させるか


# Page. 6

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成功したプラットフォームは
3つの視点で目標を達成している
磁石：プラットフォームに参加者を引き寄せる
「プル」の生成～生産者と消費者の両方に
ツールボックス：ツール提供で他の人がプラッ
トフォームに繋がるのを容易化～このインフ
ラが参加者間の相互作用を促進
仲人：参加者に関する豊富なデータを取得～
そのデータを利用して生産者と消費者間の仲
介（接続）を促進


# Page. 7

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３つの視点の重点の置き方は多様
磁石
Amazon
AWS
ツールボックス
仲人
〇
eBay
〇
〇
Airbnb
〇
〇
Facebook
〇
〇


# Page. 8

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しかし、何故か失敗する例も多い
• 何故殆どのソーシャルネットワークは離
陸しないのか？
• マーケットプレイスはなぜこんなに困難
なのか？
• 最高の技術を持つ新興企業が何故頻繁
に失敗するのか？
8
WHY BUSINESS MODELS FAIL: PIPES VS. PLATFORMS


# Page. 9

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“何故失敗するのか？”の仮説的推定
2つのビジネスモデル：パイプラインとプラットフォーム
の視点から分析
• もしプラットフォームを構築しているが、
• パイプライン戦略を使用しているなら、
• 間違った方法でビジネスを実行している可
能性があり、
➡これが失敗の原因ではないか？


# Page. 10

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従来からのビジネスモデル：
パイプラインとは・・
• 今までのビジネスで支配的なモデル
• 価値は上流で生産され下流で消費されるとの
認識
• 本質的には全ての消費財は、パイプラインを通
じて届けられる。
• このモデルはインターネットにも持ち込まれた。
10


# Page. 11

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パイプラインの事例
–全ての製造はパイプラインモデル
–テレビとラジオはコンテンツを吐き出すパ
イプラインモデル
–教育システムは、教師が子どもたちに
「知識」を押し出すパイプラインモデル
–ブログはパイプラインモデル
–eコマースストアもパイプラインモデル
–SaaSもパイプラインモデル


# Page. 12

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新たなビジネスモデル：
プラットフォームとは・・
• プラットフォームは単に物を作って押し出すだ
けでなく、・・・
• ユーザーは価値創造と消費を行うことができる。
– テクノロジー層：開発者はAPI使用でプラット
フォーム機能の拡張が可能
– ビジネス層：ユーザー（生産者）は、他ユー
ザー（消費者）のために価値創造が可能
• これは、これまでに知られていたどんな変化
とも大きく異なる。
12


# Page. 13

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プラットフォームの事例
• TVチャンネルはパイプラインモデルで動作す
るが、
– YouTubeはプラットフォームモデルで動作する。
• ブリタニカ百科事典はパイプラインモデルで
動作するが、
– Wikipediaはプラットフォームモデルで動作する。
• 教室は引き続きパイプラインモデルで動作す
るが、
– UdemyやSkillshareは教育のためのプラット
フォームモデルを有効に


# Page. 14

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パイプラインとプラットフォーム
パイプラインとプラットフォームの経営指針はかなり異なる
パイプライン
組織は売上金吸収に最適化される。
パイプラインのビジネスは吸収した金 vs
額で計測される。
コミュニティーは聴衆のように管理さ
れる。
プラットフォーム
組織はデータ吸収に最適化される。
プラットフォームのビジネスはマネタイズ
可能なデータで計測される。
コミュニティーは分散された従業員
（パートナー）のように管理される。
14


# Page. 15

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“ビジネスモデル失敗“の要因は・・
パイプラインとプラットフォームの区別が何故重要か？
• プラットフォームは根本的に異なるビジネスモ
デル
• もし、パイプラインを作る方法でプラットフォー
ムを構築すれば、おそらく失敗する。
• 我々はここ数世紀に渡ってパイプラインモデ
ルで新事業を構築してきたが、・・
• プラットフォーム構築の実行モデルにもパイプラ
インモデルを引き継ぐ傾向がある。⇒失敗？
15


# Page. 16

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJXMGDY5EX.jpg)

パイプラインモデルを引き継ぐ傾向がある事例
–メディア業界は、モデルが変わったと
いう事実によって苦労している。
–パイプラインである伝統的小売業は、
プラットフォームモデルで動作する
マーケットプレイスの勃興によって混
乱している。


# Page. 17

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/3JKG4X3R7D.jpg)

２．パイプライン思考とプラットフォーム思考
プラットフォーム思考の特性
• パイプパインではユーザー獲得はかなり簡単で、
ユーザーを獲得したら、それらを取引に変換する。
• しかし、プラットフォームでは最初、しばしば数
人のユーザーしか居ない。
• その時にはプラットフォームの価値はなく、鶏と
卵問題に苦しむ。
生産者なしでは消費者にとって価値がなく、
消費者なしでは生産者にとって価値がない
【
【
17


# Page. 18

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE3NL5GGE5.jpg)

プラットフォーム構築における2つの挑戦
鶏と卵問題を解決し、生産者と消費者の
両方をプラットフォームに呼び込む。
生産者が生産し、価値を創出することを
保証する。
18


# Page. 19

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8EDWND1N7G.jpg)

プラットフォーム構築における2つの挑戦(続)
• この2つの課題を解決することなしにトラ
フィックやアプリ・ダウンロードを促進しても
ユーザー獲得には役立たない。
• スタートアップ企業がプラットフォーム構築に
よく失敗するのはユーザー獲得のために
（良策が見つからず、結局）パイプライン思
考を使用するからではないか？


# Page. 20

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V7P95XQNJ8.jpg)

基本認識：２ビジネスモデルの思考は極めて異なる
パイプライン思考 vs プラットフォーム思考【1】
「製品設計と管理」の側面
パイプライン思考：成長させるための
変換経路を最適化しようとする。
プラットフォーム思考：変換を最適化
する前にネットワーク効果を醸成させ
ようとする。


# Page. 21

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2JVMPL5YJQ.jpg)

「製品設計と管理」について
• パイプラインは消費者を念頭に置いて構築す
る
• 対照的に、プラットフォームは生産者と消費者
の両方を念頭において構築する。
• YouTube、Dribble、AirBnBを構築するには、
– プロデューサー向けのツール（YouTubeでのビデ
オホスティングなど）や
– 消費者向けのツール（動画の閲覧、投票など）の
双方を構築する必要がある。
21


# Page. 22

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5EGGPX6WEL.jpg)

「製品設計と管理」について（続）
• パイプラインのユースケースは確立している。
• 一方、プラットフォームのユースケースは確立
しておらず、時には使い方を介して新たに出
現する。
• Twitterは時間の経過とともに多くのユース
ケースを開発した。
– 140文字の制約の中で表現することを可能にし、
– ニュースとコンテンツを共有し、
– 消費するプラットフォームに移行した。
• 最終的にはトピックを消費する全く新しいモデル
を作り出した。
22


# Page. 23

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JQX284QEP.jpg)

パイプライン思考 vs プラットフォーム思考【2】
「収益化」の側面
パイプライン思考：ユーザーは、作成し
たソフトウェアとやり取りし、製品にはそれ
自身の価値がある。
プラットフォーム思考：ユーザーが作成し
たソフトウェアを使用して相互にやり取り
し、製品は、ユーザーがそれを使用しない
限り価値がない。


# Page. 24

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/K746L2QYE1.jpg)

「収益化」について
• パイプラインの収益化は簡単である。
• パイプラインを使用して最終消費者に至る全コ
ストを計算し、価格=コスト+希望マージンである。
• 一方、プラットフォームビジネスでは、収益化は
それほど簡単ではない。
• 生産者と消費者が取引する際は片方または両
方がプラットフォームに取引を提供する。
– プロデューサーが消費者に関わるコンテンツを作成
する時（YouTubeなど）、プラットフォームは消費者の
注目を（広告を通じて）収益化できる可能性がある。
– プラットフォームによっては、API使用をライセンスでき
る場合もある。
24


# Page. 25

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LJ1VLMPNEG.jpg)

「収益化」について（続）
• プラットフォームの経済学はそれほど単純ではな
い。
• 少なくとも一方の側は、通常、プラットフォーム
に参加させるために補助される。
• プロデューサーはインセンティブを得て参加する
ことも多い。
25


# Page. 26

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GJWLV3VME2.jpg)

パイプライン思考 vs プラットフォーム思考【3】
「ビジネス実施」の側面
パイプライン思考：我々が創り出し
た価値について消費者に訴える。
プラットフォーム思考：誰が価値を創
造し、誰が請求するのか把握しなけれ
ばならない。


# Page. 27

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EZM4V4MJ3.jpg)

「ビジネス実施」について
• インターネット上の全てのビジネスには、いくつか
のプラットフォーム的プロパティがある。
– インターネットは参加型ネットワークであり、その
上に構築された全てのビジネスはプラットフォー
ムの特性を活用することが可能である。
– 従って、プラットフォームの考え方は全てのインター
ネットビジネスに適用される。
• インターネットが登場しなかったら我々はまだパイプラ
インによって支配された世界にいたことだろう。
27


# Page. 28

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/Y76N35357V.jpg)

パイプライン思考vsプラットフォーム思考をGDLvsSDLとの対比で図示
GDL
パ
イ
プ
ラ
イ
ン
思
考
プ
ラ
ッ
ト
フ
ォ
ー
ム
思
考
SDL
成長させるための経路を最適化しようと
する。（リニアなサプライチェーン）
ユーザーは、作成したソフトウェアとやり取
りし、製品はそれ自身に価値が
ある。
創り出した価値について消費者に訴
える。
変換を最適化する前にネットワーク
効果を醸成させようとする。
ユーザーが作成したソフトウェアを使用し
て相互にやり取りし、製品は、ユー
ザーがそれを使用しない限り価
値がない。
誰が価値を創造し、誰が請求するのか把
握しなければならない。(共創時の特質)


# Page. 29

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/G755LYLG74.jpg)

３．パイプラインは終焉するのか？
パイプラインの運命は？
• 将来、全ての企業はハイテク企業になるだろう。
• 企業がデータを使用して価値創造する方向へ
とビジネスモデル再構築をしようとしている現在、
この変化はすでに発生している。
• ダムパイプからインテリジェントプラットフォームへ、
リニアからネットワークのビジネスモデルへ、と移
行は進展している。
• 全ての企業は、ある時点でこの新しいモデルに
移行する必要があるだろう。
29


# Page. 30

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/9J2NLGLDER.jpg)

パイプラインの運命は？（続）
• 将来、全ての企業がハイテク企業になる必要
があるのなら、これが、ほとんどのソーシャル
ネットワークと市場が失敗する原因となり得る
のではないだろうか。
• このような将来を見通すなら、あらゆる企業
がプラットフォーム思考を身に着けなければなら
ない。
• そして、既存企業は適切にプラットフォーム
企業に移行するルートを発見しなければなら
ない。


# Page. 31

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DEYPQVQMEM.jpg)

プラットフォーム思考・SDLの登場か？
GDL
パ
イ
プ
ラ
イ
ン
思
考
プ
ラ
ッ
ト
フ
ォ
ー
ム
思
考
SDL
成長させるための経路を最適化しようと
する。（リニアなサプライチェーン）
ユーザーは、作成したソフトウェアとやり取
りし、製品はそれ自身に価値が
ある。
創り出した価値について消費者に訴
える。
変換を最適化する前にネットワーク
効果を醸成させようとする。
ユーザーが作成したソフトウェアを使用し
て相互にやり取りし、製品は、ユー
ザーがそれを使用しない限り価
値がない。
誰が価値を創造し、誰が請求するのか把
握しなければならない。(共創時の特質)


# Page. 32

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJN5KMK378.jpg)

４．「プラットフォーム」アプローチへの挑戦
ネットワーク化された世界での
ビジネスのためのプラットフォーム思考
基本方針：ビジネスの主な目標は顧客の問題を解決すること
【企業が取りうる3つのアプローチ】
「もの」アプローチ：問題が発生する度に必要
なだけのものを作り出す。
「最適化」アプローチ：捨てるものを最小限に
抑えるため作成したものを適切に配分する。
「プラットフォーム」アプローチ：「もの」を再定義
し同じ問題を解決する新しい方法を発見する。


# Page. 33

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/YE9YVNVPJ3.jpg)

事例１：宿泊問題
問題：都市Xに旅行していて、自分でどこかの宿泊施設を決める。
• 「もの」アプローチ（シェラトン）：もっと多くの
部屋を提供する。そのため土地を購入し、ホ
テルを建設し、部屋を増やす。
• 「最適化」アプローチ（Kayak）：旅行者らが
望む選択をするための情報が必ずしも流布し
ていない。信頼できる検索エンジンを作り、正
しい判断を下すのを支援する。
• 「プラットフォーム」アプローチ（AirBnB）：宿
泊施設を再定義する。空いている部屋とマット
レスを持っている人は誰でも宿泊サービスを提
供できるのではないか？


# Page. 34

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GE86PKPX7D.jpg)

事例２：移動問題
問題：いつもポイントAからポイントBに移動するための信頼でき安
全な方法を見い出す必要がある。
• 「もの」アプローチ（GM、トヨタ）：より多くの車を
作る。製造する必要のある車は増える。
• 「最適化」アプローチ（Avis、Cab
Aggregators）：多くのタクシー業者がいるが、
消費者は全ての選択肢を認識していない。目的
地までの最善ルートと交通機関を提供できる手
段（検索エンジンなど）を提供する。
• 「プラットフォーム」アプローチ（Lyft、ZipCar、
ZipRide）：問題を再定義する。ポイントAからポ
イントBへ移動のため選択できる新たな手段はな
いか？車の数が大幅に増えたらどうなるか？


# Page. 35

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LEL91Z1NJR.jpg)

「プラットフォーム」アプローチは新しい
• この種の問題解決は最近5年間で登場してき
た。
• 「もの」アプローチや「最適化」アプローチのよ
うな実証されたソリューションはほとんどない。
• 従って、これを一時の流行だとして却下
する誘惑があり得る。


# Page. 36

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4JMZWVWQEW.jpg)

「プラットフォーム」アプローチは新しい（続）
目録：目録を再定義する場合、目録作成をユー
ザーに促す明確な戦略が必要になる。
– これが準備できていない市場が存在する。消費者が
目録なしで消費に参加しない限り、生産者は目録を
作成しない（できない）ので、しばしば鶏と卵問題が発
生する。
品質：まったく新しい生産者の集合が発生すると、
品質管理が問題になる。プラットフォームは、良
品を悪品から分離する堅牢な品質管理メカニズム
を備える必要がある。
外的勢力：新しいモデルでは新しい規制が必要
であり、仮想世界の信頼を解決する必要がある。


# Page. 37

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PJR6Y2YK79.jpg)

ネットワーク化されたビジネスの
ための設計フレームワーク
基本方針：価値を創造するには何らかの繰り返し実行が必要
どのように価値創造するかを理解し、繰り返し価値創造する一連の操作
を識別し、操作を効率的に繰り返し実行する方法を発見 して
【繰り返し実行を行う(行わせる)3つのアプローチ】
1. 従業員に仕事をさせる。
2. 作業を行うためのアルゴリズムを取得する。
3. ユーザーに作業を依頼する。


# Page. 38

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/PEXMGDG57X.jpg)

繰り返し実行の事例
問題：その日に最も関連の深い情報をWebでナビゲートする。
• Yahoo：編集者の集まりがその日の最高の
コンテンツを決める。
– 「もの」アプローチ：1.従業員に仕事をさせる。
• Google News：アルゴリズムが今日のトッ
プニュースを決める。
– 「最適化」アプローチ：2.作業を行うためのアルゴリ
ズムを取得する。
• Twitter：ユーザーのつぶやきとリツイートが
その日のトップニュースを決める。
– 「プラットフォーム」アプローチ：3.ユーザーに作業を
依頼する。


# Page. 39

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/3EKG4X4RJD.jpg)

「プラットフォーム」アプローチの効用
• どのアプローチを取るかによって企業を構築
する方法が大きく変わる。
• ビジネスを構築する「プラットフォーム」アプロー
チとは、開発者とユーザーが外部エコシステムを
活用して価値を創出する方法を見つけ出すこと
ができる。
【このようなアプローチの成功例】：
•
•
•
•
iPhoneのApp Store
YouTube
Wikipedia
・・・


# Page. 40

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/L73NL5LG75.jpg)

何故、アルゴリズムではなく
エコシステムが競争優位なのか
• 完全に自動化できる問題のほとんどは今日すで
に自動化されている。
• 純粋にアルゴリズムの強みで競争する企業はご
くわずかである（ Google は例外的事例）。
• Facebook、Twitter、YouTubeなどは、エコシステ
ムの強みで競争している。
• アルゴリズムは簡単に複製可能だが、エコシス
テムはそうではない。
• 従って、エコシステムが価値創造活動をスケー
ルするビジネスを構築することは、テクノロジー
のみの企業を構築することとは全く異なるから。


# Page. 41

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/87DWNDNNJG.jpg)

「プラットフォーム」アプローチとスケーリング
• スケーリングは、反復可能なプロセスをより効
率的かつ効果的にすることによって達成される。
• プラットフォーム思考をビジネスに浸透させる
方法は手動かつ繰り返しで解決されている問
題を発見し、これを外部ユーザーによって解決
できないか確認することである。
【事例】
– Facebookは、新しい外国語が登場するたびにインター
フェースを翻訳する必要があった。
– 規則は翻訳チームでそれを行うことであった。
– Facebookはそれをクラウドソーシングで実現することを選
択した。
– これは、多くの場合、より優れた翻訳機能を備えることを
可能にした。


# Page. 42

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/VJP95X5NE8.jpg)

５．プラットフォーム企業に移行するには
プラットフォーム企業への移行には
３つの対応が必要になる
①
②
③
経営資源を管理か
ら編成へ
パイプライン:価値ある希少資産が
競争優位の源泉
内部の最適化から
外部とのインタラク
ションへ
顧客価値の重視か
らエコシステム価値
の重視へ
パイプライン:一連の活動の全体最
適化が価値
プラットフォーム:作り手と買い手の
ネットワークが競争優位の資産
プラットフォーム:インタラクションを
促すことが価値創造の源泉
パイプライン:一連のプロセス終端
の人々の価値最大化を追求
プラットフォーム:エコシステム全体
の価値最大化を追求
42


# Page. 43

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2EVMPLPYEQ.jpg)

プラットフォーム企業への移行には・・
• 従来の「もの」アプローチから「プラットフォー
ム」アプローチに変えて、
• ユーザーとのエコシステムを構築し、
• 巧みな取組みでスケーリングを実現すれば、
• 移行に成功できるかもしれない。
• 先行事例：
Amazon
1994年にｲﾝﾀｰﾈｯﾄ書店開始。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化は6年後
Google
1990年代半ばに検索ｴﾝｼﾞﾝ。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化（検索連
動型広告）は2000年から
Apple
2001年にiPod。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化（iTunes）は2003年から


# Page. 44

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/57GGPXPW7L.jpg)

プラットフォーム化時の落とし穴に注意
①拙速な成長の危険性
Andrei Hagiu
HBS助教授
• 先行者利益の重要性は誇大宣伝されている。
• 本当に集中すべきは売り手と買い手の互恵的
取引方法を発見すること
• 提供価値が曖昧なままクリティカルマスに到
達すると成長軌道が指数関数的になり、後発
企業と競争になった場合にもろい。
– 欠陥の影響が増幅され修復が困難になる。
– 例：AirbnbはVRBOの10年後。Uber-XはLiftの模倣
A. Hagiu, S. Rothman, “Network effects aren’t enough”, HBR, April 2015.
44


# Page. 45

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4EQX282Q7P.jpg)

②信用と安全性の構築の重要性
• プラットフォームはそこで売買される商品や
サービスの品質を直接には管理しない。
• そこで、ユーザーが不安を感じずに取引できる
仕組みを整えなければならない。
– 例：借りた物件を不正に使用
• 一般的手法は評価とレビューだが、充分では
ない。
– 例：ことさら寛大なレビューなど内容の偏向性
• 更なる実践の方法としては・・
– 例：取引参加者への保険、参加者を審査し認定、
など
45


# Page. 46

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/KJ46L2LY71.jpg)

③仲介飛ばしの予防
• 一度、円滑に取引が成功したら、それ以降、
売り手と買い手が合意してプラットフォームを
使わずに取引するのではないかとの疑念が
ある。
• この仲介飛ばしの脅威を過大評価し誤った予
防アプローチを取ってはいけない。
– これが原因で廃業に追い込まれたケースは無い。
• この種の行為を抑制するにはムチよりアメが
有効
• より安全な取引実現の仕組みの中に仲介飛
ばしリスクに対応する施策が内在する。
46


# Page. 47

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/LE1VLMLN7G.jpg)

④規制リスクに対する対処
• プラットフォームは従来の規制の枠組みの限
界に挑戦することが多い。
– 例：Airbnbのホストはホテル税の対象か？、サー
ビスプロバイダーは独立請負業者か、あるいは
社員か？
• 2つの対応がある：１）規制を無視、２）前もっ
て全て解決。しかし、どちらも良い考えではな
い。
• 適切なアプローチはその中間にあるか？
47


# Page. 48

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GEWLV3QM72.jpg)

移行の成否を左右する４ステップも踏まえて
1st. 防御可能な製品とクリティカルマスに
達したユーザーから出発する
• 優れたプラットフォームは優れた製品に端を
発する。
Feng Zhu
HBS助教授
– 売れ行き不振の製品の活性化に繋がると思うの
は間違い
• 他社製品への乗り換えを防ぐだけの価値を提
供しなければならない（防御性） 。
– 防御性の高い製品開発に活用できる能力例：ｱｯ
ﾌﾟﾙのﾃﾞｻﾞｲﾝ能力、ｱﾏｿﾞﾝの物流能力、ほか
• また、その製品は充分な人数を引き付ける価
値を創造できなければならない。
F. Zhu, N. Furr, “Products to Platforms: Making the Leap”, HBR, April 2016.
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2 nd. 新たな価値の創造と共有を重視する
ハイブリッドビジネスモデルの適応
• パイプラインとプラットフォームの経営指針は大きく
異なるにも関わらず、製品からプラットフォームへ
の転換に成功している企業はハイブリッドビジネ
スモデルを採用していることが多い。
• 製品を柱としたビジネスモデルでは⇒顧客の
ニーズを満たす差別化された製品を
• プラットフォームを軸としたビジネスモデルでは
⇒ユーザーとサードパーティを繋ぐ価値を
• ハイブリッドが有益な理由は顧客がサードパー
ティー製品でメリットを得る一方で、企業の製品
自体も目玉で有り続けるから
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3 rd. 新プラットフォームに迅速に転換する
• 優れた製品とビジネスモデルがあっても成功
が保証されるとは限らない。
• 製品のユーザーをプラットフォームのユー
ザーに移行させる必要がある。
• そのためのカギは・・
①充分な価値を提供する
②ブランドの一貫性を保つ
③ユーザーを巻き込んで製品・サービスを改良
する
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4 th. 競合他社による模倣を防ぐべく
チャンスを見極めて活用する
• 他社に侵入される恐れのある価値創造の扉
がどこなのかを突き止め、制御する。
• プラットフォーム内のエコシステムのどの部分
を自社で抱えるか、どの部分をサードパー
ティーから提供してもらうかを設計する。
– 他社の模倣を阻むためには、独自規格策定や株
式投資、企業買収などの検討も
– 競合他社の成長を阻止できるパートナー企業と
の独占契約締結なども
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まとめ
• プラットフォーム事業は従来と管理手法が異
なるため、新しいリーダーシップが求められる。
• 社内経営資源を手堅く管理することよりも外
部とのエコシステムを育むことが重要になる。
• 但し、このような飛躍は結構難しく、上手く遂
行できないことで時としてプラットフォーム事
業で躓く。
• しかし、パイプライン事業の先行きは厳しいこ
とが予想されるので、種々の課題はあるもの
の、プラットフォーム事業への移行に取組む
挑戦が求められる。
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